Трехкратный победитель рейтинга CRN/RE «25 лучших региональных ИТ-компаний» компания «Клосс Сервисез Корпорейшн» из Екатеринбурга долгое время «почти на 100%» занималась субдистрибуцией и добилась успеха на этом поприще. Чем живет, как и в каком направлении развивается компания, рассказал ее генеральный директор Виктор Шебалин. С ним беседует заместитель главного редактора CRN/RE Светлана Белова.
CRN/RE: Для начала хотела бы задать такой вопрос: как многие годы удавалось выживать, занимаясь только таким маломаржинальным бизнесом, как региональная субдистрибуция? И почему год назад у вас все-таки появилось новое направление — розничные продажи?
Виктор Шебалин: Сначала хотелось бы сказать несколько слов о нашей стратегии, в рамках которой появление розничного магазина — вполне логичный шаг. Региональный рынок отличается от столичного в первую очередь своими размерами: объем меньше, управлять запасами сложнее и подходить к этому вопросу надо более тщательно, хотя бы потому, что здесь некачественное управление запасами может «съесть» до 5% рентабельности. Это те самые скрытые убытки, которых не видят, пока все спокойно, но которые обязательно напомнят о себе, как только что-то случается. Обычно они проявляются в кризисы, когда спрос и, как следствие, обороты компаний падают, а запасы «удлиняются», когда наступает момент переоценивать, ликвидировать и дисконтировать. Вот здесь-то и становятся ясны все сделанные раньше просчеты.
Теперь о субдистрибуции. Во время кризиса 1998 г. у дистрибьюторов в регионах возникли серьезные проблемы, в первую очередь с возвратом кредитов. Это привело к тому, что локальные товарные запасы сначала «обмелели», а затем их вообще не осталось. Вот мы и решили заняться устранением дефицита. И постепенно смогли построить достаточно успешную модель управления запасами и прогнозирования спроса. Наши коллеги, региональные субдистрибьюторы, чаще всего развивают субдистрибуцию как вспомогательное направление для основного розничного или интеграторского бизнеса, что позволяет им увеличивать объемы закупок. Это позволяет им получить лучшие закупочные цены и рибейты, а еще при больших оборотах проще управлять запасами. А мы всегда особое внимание уделяли грамотному управлению запасами.
Вернемся к истории нашей компании, в 1999 г. (сразу после кризиса) на пустом рынке мы стали не просто «перепродавать», а создавать закупочный кооператив. И до сих пор мы работаем по этой бизнес-модели. Закупочные кооперативы широко распространены и в мире, и в Европе. Это очень крупные игроки, например Dixons (оборот — более 10 млрд. долл.) или Euronics (около 10,5 тыс. независимых магазинов под единой вывеской в 29 странах мира. — Прим. авт.). В России яркий представитель этого направления — «Эксперт Компьютерс». Мы построили похожую модель, правда, основной акцент, как я уже сказал, сделали на управлении продажами и запасами. И эта модель очень хорошо работает на бедных, «жестких» рынках. Мы ее проверили, откатали на себе, воспитали на ней несколько поколений менеджеров.
Но однажды поняли, что наш рост, благополучие напрямую зависят от состояния дилеров. Ведь если в 2002—2003 гг. в ядро нашего кооператива входило около 200 ИТ-компаний, то сейчас осталось 100—120. И ждать большого притока новых клиентов уже неоткуда: рынок поделен, вход на него подорожал. И хотя до сих пор в Екатеринбурге ежегодно появляются от 5 до 15 компьютерных магазинов, это очень мало по сравнению с примерно сотней новых фирм, которые появлялись в год на этом рынке раньше, в период быстрого роста. Кроме того, мы выяснили, что практически у всех членов нашего закупочного кооператива одни и те же проблемы: им не хватает управленческих ресурсов для качественного маркетинга. Они успевают заниматься ассортиментом, искать выгодные закупочные условия, но все остальное делается по остаточному принципу. А если есть проблема, значит, кто-то должен ее решать. Поэтому мы начали создавать общие для участников закупочного союза маркетинговые программы, защищать их у производителей, получать вендорскую поддержку, которая затем распространялась на всех.
Повторюсь, изначально мы были объединением, которое занималось логистикой и формированием закупочных условий: купить, привезти, разложить, развести по Уральскому федеральному округу. Поэтому у нас всегда было два ключевых конкурентных преимущества: закупочные условия и качественная региональная логистика. На ИТ-рынке нет ни одной федеральной компании, которая предоставляла бы в нашем регионе эти услуги с таким уровнем сервиса, как мы.
Постепенно мы решили добавить к своим услугам маркетинговую составляющую и занялись продвижением. Вендоры были в восторге: они за пределами Москвы и Питера впервые получили сервис такой глубины и охвата. Оставалось лишь понять, кто за это будет платить? Вендоры обычно берут на себя только часть расходов, например размещение. Да и участники кооператива привыкли платить за «лучшие закупочные условия плюс затраты на логистику», но не за маркетинг.
Решение этой проблемы предлагали франчайзинговые сети, такие как «Эксперт-компьютерс» и «Позитроника»: из взносов франчайзи формировались фонды на общий маркетинг. Три года мы в сотрудничестве с «Эксперт-Компьютер» поддерживали маркетинг и управление запасами для держателей соответствующей франшизы в нашем регионе. Это был хороший опыт работы с розничными сетями.
Несмотря на успешность проекта, в нем возникли серьезные внутренние противоречия. Качественная маркетинговая активность должна поддерживаться запасами, а управление запасами требует комплексного подхода к вопросам планирования и прогнозирования спроса. Но такой комплексный подход трудно реализовать, поскольку каждый франчайзи занимается планированием своих продаж и ассортимента самостоятельно, независимо от других. Мы же старались создать консолидированную систему.
В итоге, когда стало понятно, что в рамках этого проекта наши наработки по управлению запасами останутся невостребованными, а с управлением маркетинговыми фондами справятся и без нас, мы вышли из него. Но многие наши партнеры уже успели оценить выгоды совместного управления запасами (сокращение издержек, рост продаж и доходов). И мы, чтобы не потерять полученные компетенции, предложили им свою франшизу. К сожалению, многие отнеслись к этой идее скептически. Рынок немного устал от разных «франшиз», как федеральных («Позитроника», «Эксперт-Компьютерс», «Ультра-Коннект»), так и региональных (локальные игроки, такие как «Трилайн», «Спейс» и др., — также раздавали франшизы). И те, кто уже хотя бы раз принимал в этом участие, хотели иметь гарантии того, что новое предложение — это действительно что-то стоящее. Поэтому, понимая, что кредит доверия к «франшизам» уже исчерпан, мы предложили своим клиентам агентскую модель.
CRN/RE: А в чем ее отличие?
В. Ш.: Что такое «франшиза» на нашем рынке? Это когда ты ежемесячно платишь, условно, 1 тыс. долл. за торговую марку, а взамен получаешь «общероссийские» рекламные акции. На этом сотрудничество заканчивается. У нас другой подход: мы управляем ценами, ассортиментом, доходностью, маркетингом и логистикой, а наш партнер, получая агентскую комиссию, занимается операционным управлением своей точки продаж.
CRN/RE: То есть вы наполняете товаром магазин вашего партнера да еще и отвечаете за качество предоставляемых услуг?
В. Ш.: Вот за качество услуг мы как раз и не отвечаем. Подбор ассортимента, уровень доходности и срок вывода торговой точки на этот уровень — это мы. А за то, каких специалистов набрали и насколько эффективно они работают, придерживаются ли регламента и бизнес-модели, которые мы прописали, отвечает наш партнер. Иными словами, мы даем им модель управления розничной точкой продаж, которая может работать на любом, даже очень бедном, рынке и быть доходной. И сейчас мы занимаемся отладкой этого механизма, ищем варианты развития: к 2013 г. мы планируем сформировать модель розничного магазина «под ключ». И лучше всего обкатывать такую модель, конечно же, в магазинах, находящихся под нашим прямым управлением. Вот мы и решили открыть некоторое количество магазинов, протестировать в них наши наработки, а уже после этого передавать их нашим клиентам.
CRN/RE: Как ваши партнеры отнеслись к такому решению?
В. Ш.: Пока спокойно. Во-первых, магазин мы открыли пока только в Екатеринбурге. А с местными клиентами у нас нет сложностей во взаимоотношениях. У нас в свое время уже была розница: достаточно успешные небольшие специализированные магазины. Нам пришлось их закрыть как раз из-за недовольства со стороны дилеров. Они выдвигали ультиматумы, требовали, чтобы мы подняли цены в своих магазинах.
Мы пытались понять, в чем проблема: изучали бизнес наших клиентов, оценивали их оборачиваемость, ассортимент. И порой видели, что из-за ошибок в управлении и прогнозировании их цены выше наших, при том что наша наценка была больше, чем у них. Когда мы это поняли, стали думать, что с этим делать: либо синхронизировать цены (но это уже напоминает картельный сговор), либо учить партнеров бизнесу. Но тогда мы так и не смогли ответить на вопрос: а зачем нам это? Зато сейчас, спустя несколько лет, мы вернулись к этой теме и предлагаем понятную модель сотрудничества, которая позволит практически любому нашему клиенту, перешедшему на агентскую схему, увеличить доход, получаемый с магазина.
Понятно, что некачественной реализацией можно «завалить» любую бизнес-модель. Вот поэтому мы хотим предложить партнерам не только ассортимент и цены, но и полный бизнес-стандарт: схему мотивации продавцов, сервисную схему, модель оценки и ключевые показатели эффективности персонала и т. д.
CRN/RE: Т. е. не партнер платит вам за предоставленную технологию (как при франчайзинге), а вы забираете его бизнес и выплачиваете ему «агентские»?
В. Ш.: Да, это так. Конечно, мы могли бы брать какую-то фиксированную сумму. Но нет никакой гарантии, что после того, как партнер нам ее заплатит, качество управления в магазине повысится. А, значит, он может потерять деньги и останется недовольным. Есть масса примеров, когда покупка франшизы и попытка выполнить прописанные в ней стандарты приводила к банкротству региональной компании. Клиент, выполняя инструкции мерчендайзера по ассортименту и выкладке товара, не занимается управлением запасами, ценами, доходностью и вылетает в трубу. Мало кто из столичных компаний задумывался, окупится ли предлагаемый ими сервис в регионах. А мы идем от обратного: предлагаем безопасную модель, которая учитывает все эти проблемы.
CRN/RE: Сколько компаний входит сейчас в ваш закупочный кооператив?
В. Ш.: Около 300, но в «ядре» только 100—120. В принципе, к нам может прийти любая компания, из любого региона, но не факт, что сотрудничество продолжится. Просто потому, что для нее наша система — это не формат. Ну, например, компания из другого региона. Мы им, конечно, продадим то, что они хотят, но особых выгод от такого сотрудничества с нами они не получат, поэтому, скорее всего, они «отвалятся» естественным образом. С нами остаются те, кому это выгодно.
Например, в Москве вопрос о поставщиках и совместном управлении запасами просто не возникает. Многие даже не задумываются об этом: выбор большой, сегодня у этого купил, завтра — у того, можно даже некий тендер среди дистрибьюторов устроить, кто дешевле продаст. В регионах это сделать сложнее, даже несмотря на номинальное наличие складов множества московских дистрибьюторов. Я говорю номинальное, потому что уровень сервиса легко посчитать: это простая логистическая задача. Возьмем количество наших кладовщиков и объем запасов на нашем складе и сравним со всеми запасами на всех дистрибьюторских складах в Екатеринбурге и количеством кладовщиков, работающих у них. Получим очень наглядную картину. Чаще всего это не склады, а торговые представители со малоликвидными остатками. Из всех присутствующих у нас дистрибьюторов только двое имеют амбиции создать здесь склад с хорошими запасами. При этом один из них открывается в Екатеринбурге уже второй раз (первого запала хватило на полгода). А у второго на складе работает один кладовщик (ну, может, три). А у меня — 20. Вот такая разница.
CRN/RE: В начале этого года вы объявили об открытии офиса в Москве. Какие функции возлагаются на него?
В. Ш.: Во-первых, свой склад в Москве у нас был всегда. Для нашего бизнеса наличие правильной технологии обработки товара очень важно, иначе у нас появляются дополнительные издержки. Например, когда со склада дистрибьютора отгружают мятую коробку, которую в розницу никогда не продашь, очень накладно свозить ее в Екатеринбург и обратно. Или ошибки в номенклатуре отгруженного заказа... Поэтому для обеспечения контроля качества подобную консолидирующую площадку надо создавать в Москве, ближе к «источникам товара».
А если уж ты арендуешь такой склад, то возникает логичное желание заполнить его по максимуму и использовать всеми доступными способами. Тем более что такая деятельность, как развоз товара по торговым точкам, нам близка и понятна. Поэтому мы и решили попробовать торговать определенными продуктовыми линейками со своего московского склада в формате интернет-магазина. Говорить о каких-то успехах этого направления пока рано. Но мы верим в то, что они обязательно будут. Что-что, а работать на сложных рынках мы умеем.
Тем более, если сравнивать интернет-торговлю с розничными сетями федерального уровня, мы серьезно выигрываем по издержкам, они у нас существенно ниже. Издержки интернет-магазина по определению процентов на 10 (а то и больше) ниже, чем у любого оф-лайн торгового предприятия. Даже если принять, что «федералы» получают лучшие закупочные условия (а это далеко не всегда верно), то разница существенная.
А у нас не настолько богатый потребитель, чтобы переплачивать за шопинг-сервис. Человек, идущий за покупками в торговый центр, должен понимать, что он на нашей категории минимум 5% переплачивает за пользование его структурой. Даже в простом отдельно стоящем магазине он за тот же товар заплатит меньше, чем, например, в «Меге» (хотя, конечно, есть разница в широте ассортимента). А что уж говорить о разнице в ценах с интернет-магазинами.
Причем это верно и для Москвы. Несмотря на мнение, что здесь живут одни богачи, которые и денег-то не считают, Москва — это огромный и очень жесткий по цене рынок, и люди здесь не переплачивают. Им слишком дорого достаются эти деньги, поэтому они их тратят максимально эффективно. Кроме того, столичный рынок состоит из нескольких «этажей», которые никогда не пересекаются: кто-то едет в «Крокус Сити Молл», а кто-то — на Митинский рынок. И эти покупатели никогда не смешиваются. Поэтому и работать надо с каждой группой отдельно. Здесь все строго: просчитался с ценой на 500 руб. — выпал из своего сегмента и уже никуда не попал. Даже в регионах рынок «мягче». Там, несмотря на то, что бюджеты у покупателей меньше, люди гораздо тщательней выбирают: он лучше переплатит, но купит то, что нужно. Потому что покупает надолго. Поэтому в регионах очень важно «держать» ассортимент, а в Москве и на пяти позициях можно сделать гигантские обороты.
Понятно, что мы не взорвем столичный рынок и не захватим его целиком. Да этого и не надо: какую-то долю продаж мы сможем получить, и нам достаточно.
В Москве сейчас действительно можно легко развернуть интернет-бизнес: здесь сидят два десятка дистрибьюторов с полными складами, и модель управления запасами проще: найти то, чего не хватает, можно в течение дня, т. е. «длинные запасы» не нужны. А стоит отъехать от столицы хотя бы на тысячу километров, и принцип управления запасами кардинально меняется. И это определенная компетенция, которую надо постоянно развивать. У нас такая технология есть, и наш родной рынок — бедный и узкий, а не богатый и широкий. Поэтому мы всегда найдем свое место.
Но если говорить об интернет-продажах, то одна из ключевых проблем этого бизнеса — доверие покупателей. Слишком много сейчас «серых» и «черных» онлайн-магазинов. Мы долго думали, что с этим делать. Понятно, своей стабильной работой, в конечном счете, мы сможем доказать, что нам можно доверять. Но работать и зарабатывать надо не потом, а сейчас. Поэтому мы решили открыть офис, его сотрудникам в случае чего можно предъявлять претензию, контракт подписать, что-то отремонтировать, сдать или получить товар, внести предоплату и т. д. То есть проблема «доверия» настолько велика, что нам для ее решения приходится идти на дополнительные издержки по содержанию этого офиса. Но это не магазин, это классический офис продаж, который должен выстраивать стандартные коммуникации с клиентом.
CRN/RE: Похожая схема работы у компании «Юлмарт».
В. Ш.: Да, очень похоже. На самом деле они не единственные, кто «унаследовал» эту бизнес-модель после ухода с рынка «Ультры». Мы тоже «облизывались» на «ультровский» софт (правда, когда компания была еще жива), потому что там были реализованы многие розничные технологии. Но у нас не было столько денег, чтобы купить готовое ПО. Вот мы и написали свою систему, и сейчас она даже лучше, хотя бы потому, что наша работает в регионах, а «Ультра» так и не смогла запустить региональную модель. О причинах я уже говорил: когда вокруг тебя сидят два десятка дистрибьюторов, которые готовы решать твои проблемы с управлением запасами, все это легко и приятно: просто надо вовремя сделать заказ на необходимый объем. А в регионах такой подход уже не работает: заказы надо делать уже на неделю вперед. На самом деле ты вроде делаешь запас на два дня, а по факту получается, что на неделю. Плюс логистика становится сложнее. Поэтому если вы хотели спросить, конкурент ли нам «Юлмарт», — нет, не конкурент. Мы же не собираемся его в Москве побеждать. А вот в Екатеринбурге… Пусть приходят, с удовольствием померяемся силами.
CRN/RE: А в Екатеринбурге у вас тоже есть интернет-магазин?
В. Ш.: Мы запустили его два года назад. Сайт сейчас имеет не самый продвинутый дизайн. Но для нас важнейшим элементом сайта был «движок», его основное отличие — торговая система, обслуживающая дилеров, которая позволяет проводить полную синхронизацию с учетными системами наших клиентов, проще сказать — система B2B. Теперь мы открыли к ней «доступ с улицы», и она превратилась в B2C. Конечно, краше от этого сайт не стал, но над его эргономикой мы работаем. Основная же ценность «движка системы» в том, что запасы, отражаемые на сайте, полностью соответствуют запасам в учетной системе. Как работает большинство интернет-магазинов? Есть крупный дистрибьютор, у которого на складе лежит много всякого товаров. Интернет-магазин «обслуживает» эти запасы. Но время обновления остатков на сайте составляет пусть даже не час, а 15 минут. Это означает, что в декабре, перед Новым годом, человек размещает заказ, подтверждает его, приезжает на склад, а ему говорят: «Извините, но 15 минут назад этот товар уже продали». А это был подарок ребенку. Понятно, что второй раз в такой магазин он уже не придет. Вот мы и решили, что нужна жесткая синхронизация остатков интернет-магазина с его резервами. Поначалу было страшно: как показать свои реальные остатки конкурентам? Но мы, стиснув зубы, решили рискнуть. Зато мы обеспечиваем нашим клиентам надлежащий уровень сервиса. Посмотрим, насколько этот риск будет оправданным с точки зрения устойчивости системы. Теперь перед нами стоит задача надстроить над этой системой витрину, улучшить эргономику сайта. Кстати, на днях запускаем новый дизайн.
Теперь мы перенесли эту технологию и в Москву. Изучаем, как это работает, решаем возникающие проблемы. Самая большая из них — кадры. Система сложная, мы предъявляем очень высокие квалификационные требования даже к рядовому персоналу, не говоря уже о менеджерах. Клиенты не любят стоять в очереди. Но, чтобы иметь низкие цены, никто из персонала компании не должен простаивать. То есть самые низкие цены там, где длинная очередь. Там самые низкие издержки. Согласно теории систем массового обслуживания, тот, чье время ценится дешевле, должен стоять в очереди к тому, у кого оно дороже. Вот и возникает вопрос, кто к кому должен стоять в очереди. Если мы хотим избавиться от очередей, у нас должен быть почти трехкратный резервный ресурс по персоналу. И перед компанией всегда стоит вопрос выбора между дешевизной и сервисом. Мы пошли по пути взаимозаменяемости сотрудников. Поэтому, для того чтобы все было и быстро, качественно, и дешево, и без очередей, надо учить персонал и автоматизировать его деятельность. А для этого уже требуется определенный класс менеджмента. Таких специалистов у нас нигде не учат. Потому что в российском понимании менеджер — это тот, кто захватил кассу и выдает из нее премию, а не тот, кто управляет очередями. Вот и получается, что вроде берешь на работу дорогостоящего, действительно хорошего специалиста и начинаешь учить его операционному управлению, бюджетированию, маркетингу. В общем-то это и есть основная сложность при запуске этого проекта.
CRN/RE: Т. е. теперь вы уже — не чистый субдистрибьютор?
В. Ш.: Наша основная бизнес-модель (закупочный кооператив) остается. Но мы работаем по этой схеме только в Уральском ФО. Если же мы говорим про Москву, то там мы работаем по модели B2C и никакого B2B не планируем. Эта часть столичного рынка уже поделена. И наша компетенция здесь не будет востребована.
CRN/RE: И последний вопрос: планируете ли вы продавать бытовую технику через розницу?
В. Ш.: Все зависит от того, что считать бытовой техникой. Нам интересно заниматься любой потребительской электроникой, которая имеет признаки технологически нового тренда. Объясню, почему. Наша бизнес-модель базируется на двух вещах: категорийное управление продажами и качественное управление запасами. А наибольший эффект от нее можно получить на тех рисковых категориях товара, что быстро дешевеют. Речь идет о продуктах, в цене которых большая доля приходится на вложения в инновации (research & development). На этом товаре можно получить максимальные убытки, если вдруг он подешевеет. И мы как раз умеем управлять такими запасами. Можно, конечно, забить склад стиральными машинами, которые вот уже 10 лет стоят 200 долл., и продавать их, не волнуясь, что они упадут в цене. Но, если честно, моя мотивация в таком бизнесе за 15 лет, наверное, закончилась бы. А наш рынок — живой, нервный, риски высокие и управление ими почти биржевое. Наш товар тот, который сегодня «новый и модный», а завтра — «вообще никому не нужен». И если в каком-то сегменте потребительской электроники возникает подобный тренд, мы идем туда и не переживаем, что «вчера мы это не продавали». Например, сегодня мы очень успешно продаем телевизоры. Несмотря на то, что это, казалось бы, зрелый и давно поделенный рынок, на нем постоянно появляются новые, очень интересные тренды: 3D телевидение, Smart TV.