Как работать в СНГ

Организационная структура филиала российской ИТ-компании

Все больше российских компаний задумываются о выходе на рынки стран СНГ. Этому стремлению способствует как рост конкуренции в РФ, так и уже ставший реальностью таможенный cоюз с Белоруссией и Казахстаном, да и настойчивые заявления политического руководства РФ о дальнейшей интеграции экономик стран СНГ. CRN/RE уже обращался к этой теме [1], публикуя мнения представителей различных ИТ-компаний, открывших филиалы. В данной статье мы рассмотрим лишь один из вопросов, который надо решить при открытии филиала, — какой должна быть его организационная структура, как он должен соотноситься с головной компанией.

Практически все крупные российские ИТ-фирмы имеют офисы в нескольких городах РФ, как минимум два — в Москве и Санкт-Петербурге, а некоторые «прописаны» в десятках ­городов. Однако организация филиала в другой стране, пусть и близкой нам по языку и менталитету, имеет свои особенности, связанные с различным налоговым и таможенным законодательством, а также с наличием представительств вендоров, зачастую работающих независимо от своих офисов в РФ.

Существуют два принципиально отличных подхода к созданию филиала: первый — постепен­ное развитие офиса, от рабочей группы к полноценному, имеющему все службы, и второй — одновременный набор полного штата за сравнительно короткое время. Есть еще разновидность второго подхода — покупка местной компании с ее последующей реорганизацией для интеграции в материнскую российскую фирму. Понятно, что второй подход предполагает наличие достаточных финансовых средств на развитие.

Прежде чем перейти к рассмотрению собственно организационной структуры филиала, важно выделить основные особенности бизнеса в СНГ, которые могут обусловить дополнительные требования к ее фор­мированию.

В таблице представлены данные за 2011 г. по наиболее перспективным для организации филиалов странам СНГ. Используются данные IDC и МВФ. Синим цветом отмечены прогнозируемые показатели, самостоятельно рассчитанные на основе данных IDC за 2010 г. В последней колонке дана качественная оценка сравнительного относительно РФ числа представительств вендоров в данной республике.

Анализируя эти данные, выделим две основные особенности:

• ИТ-бизнес в республиках значительно уступает по объему бизнесу в РФ, от 6 до 400 раз;
• в наиболее развитых странах СНГ есть самостоятельные представительства вендоров, в других — представители.

Итак, рассмотрим три этапа последовательного развития филиала и возможные организационные структуры на каждом из них:

• первый этап — начало ­работы;
• второй этап — первые результаты;
• третий этап — устойчивый бизнес.

Организационная структура на первом этапе предполагает небольшое количество сотрудников, как правило, около 10 человек и представляет собой рабочую группу (рис. 1).

Филиалом единолично руководит директор. Каждый сотрудник совмещает функции нескольких специалистов — например, менеджер по продажам является одновременно и менеджером по продукции, и менеджером по развитию бизнеса, логист по совместительству работает начальником склада, а при приемке большой партии груза кладовщиками становятся все сотрудники, включая директора. Последний подчиняется топ-менеджеру головного офиса, ответственному за развитие бизнеса в СНГ. На первом этапе большую роль играют менеджеры по продукции и развитию бизнеса головного офиса, на которых возлагается обязанность по поддержке бизнеса в СНГ. Эта поддержка во многом должна быть неформальной, поскольку ее трудно формализовать в рамках рабочей группы, а горизонтальные связи между филиалом и головным офисом не выходят за рамки информационных и без ка­кого-либо подчинения центру. Отношения с локальными офисами вендоров в основном поддерживают директор филиала и директор по СНГ. Естествен­но, в отношениях с вендорами полезной будет поддержка топ-менеджеров из РФ. Важно, чтобы филиал имел достаточные полномочия для быстрого принятия решений.

Достоинства рабочей груп­пы — оперативная работа филиала, экспертиза высокого качества из РФ.

Недостатки рабочей группы — ресурсы недостаточны для самостоятельной работы, поддержка из РФ часто запаздывает, т. к. сотрудники головного офиса в первую очередь обрабатывают запросы российских клиентов.

Второй этап. По мере раз­вития бизнеса, с ростом числа заключенных контрактов с вендорами штат филиала растет, создаются отделы, появляется внутренняя иерархия, принимаются на работу выделенные продакт-менеджеры по основным продуктам, логистические функции отделяются от функ­ций начальника склада и т. д. Организационная структура филиала приближается к структуре регионального офиса РФ, однако бизнес еще недостаточно развит, чтобы самостоятельно проводить экспертизу всех ­запросов, иметь специалистов нужной квалификации по всем продуктам, поэтому продолжается информационная поддержка по продуктам из головного офиса. На этом этапе филиал можно рассматривать как один из российских региональных офисов, имеющий свою логистику и бухгалтерию. На этом этапе практически всегда используется матричная, или регионально-матричная организационная структура (рис. 2).

В нашем случае функциональные службы это не только финансы, логистика, маркетинг, но и коммерческие отделы — по развитию продаж комплектующих, телекоммуникационно­го оборудования, а линейные — отделы продаж в головном офисе, регионах РФ и филиале в СНГ.

Вопрос подчиненности сотрудников филиала по горизонтали может быть решен двумя способами — сохранением, как и на первом этапе, только информационной поддержки из головного офиса или введением двойного подчинения локального менеджера по продукту руководителю в головном офисе. При решении данного вопроса следует воспользоваться данными из таблицы — объемы бизнеса в республиках и РФ несоизмеримы, но для принятия быстрых и правильных решений центра требуется постоянное погружение в события на региональном рынке, нужно быть в курсе текущих отношений с местными вендорами. Очевидно, что сотрудник головного офиса заниматься филиалом ­будет поверхностно, поскольку в основном занят РФ, а если и начнет это делать серьезно, то в ущерб бизнесу в России.

Достоинства матричной структуры — оперативная обработка запросов выделенными продакт-менеджерами филиала, экспертиза высокого качества из РФ.

Недостатки матричной структуры — поддержка из РФ часто запаздывает, т. к. сотрудник головного офиса в первую очередь обрабатывает запросы российских клиентов, филиал может потерять свою значимость во входящей в СНГ стране из-за частого вмешательства центра в отношения с местными представительствами вендора.

Третий этап. Спустя какое-то время с момента начала бизнеса филиал полностью комплектует штат коммерческого подразделения, как правило, его структура аналогична структуре центрального подразделения — специализация отделов продаж по отраслям совпадает, вендоры практически одни и те же. Другое дело, что на местном уровне представлены не все отрасли, а значит, и в филиале, например, в Грузии нет нефтяной отрасли или федеральных розничных сетей, но есть, как и в РФ, телекоммуникационная отрасль и рынок СМБ. С ростом бизнеса растет и компетенция местных сотрудников, обработка всех запросов партнеров выполняется на месте, центральный офис для экспертизы не задействует­ся. Центр сохраняет лишь роль источника финансирования и кон­тролирующего органа. Организационная структура может быть трансформирована в дивизиональную (рис. 3).

В дивизиональной структуре важным представляется объем делегируемых руководителю дивизиона полномочий, а также передача опыта центра в филиал. Объем полномочий директора филиала может быть максимальным, если он является одним из его учредителей. В этом случае директор напрямую подчиняется руководителю компании, решает с ним стратегические вопросы, а по оперативным принимает самостоятель­ные решения, контроль деятельности филиала может проходить по результатам отчетного периода — квартала, года. Если же директор — наемный работник, то оперативная деятельность контролируется, как правило, более тщательно. Директор должен подчиняться компетентному руководителю в центре — начальнику международного отдела, согласовывать с ним тактические вопросы. С ростом доверия директору передается все больше полномочий по оперативной деятельности, а контроль работы филиала проводится поквартально.

Передача опыта и корпоративной культуры центра в филиал — чрезвычайно важная задача. Решить ее можно не столько подчинением по горизонтали, как в матричной структуре, сколько информационным об­щением — совместными мероприятиями центра и филиала по обмену опытом, регулярными поездками старших руководи­телей в филиал, их участием в проводимых там мероприятиях с клиентами.

Горизонтальное подчинение сотрудников филиала центру имеет еще один недостаток — центр может принимать решения по филиалу в собственных интересах, например, развитие направления, которое в цент­ре является приоритетным, но для филиала большого зна­чения не имеет. В этом случае должны использоваться компенсационные механизмы в виде дополнительного финансирования закупок филиала, фонда заработной платы и т. п.

Достоинства дивизиональ­ной структуры: быстрая реакция на запросы клиентов, имидж самостоятельной фирмы в глазах местных представителей вендоров.

Недостатки дивизиональной структуры: экспертиза и кор­поративная культура отстают от соответствующих параметров центра.

Таким образом, организационную структуру филиала в СНГ следует пересматривать по мере развития бизнеса, своевременно переходить от одного варианта к другому. К особенностям бизнеса в СНГ следует отнести его незначительный по сравнению с РФ объем и наличие самостоятельных представительств вендоров. Управление продуктовыми лини­ями в филиале из центра из-за этих двух особенностей может оказаться неэффективным — либо в ущерб филиалу, либо в ущерб центру. Дивизиональная организационная структура с выделением филиала в отдельный дивизион, а в дальнейшем с включением в него филиалов в других странах, ­выглядит предпочтительнее региональной матричной. В итоге выходим на рекомендации классиков менеджмента [2] по организации структуры с международным отделением, поскольку члены СНГ, несмотря на территориальную и культурную близость, тем не менее приходится рассматривать дейст­вительно как другие страны, а не удаленные регионы России.

С другой стороны, оценка эффективности организационной структуры включает в себя не только рассмотренные выше объективные факторы, но и субъективные, такие как традиции компании, совместимость руководителей подразделений, необходимость минимизации конфликтов между ними, ну и, конечно, то, насколько удобно работать руководителю компании в том или ином варианте структуры.

Литература

1. В ближнем зарубежье. — CRN/RE, спец. выпуск № 4 (66)/2011.
2. Мескон Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Вильямс», 2009. — 692 с.

Автор — директор по международному бизнесу компании «Марвел», к. т. н., к. э. н.