Официально Палмизано вступил в должность 1 марта, когда закончился контракт прежнего главного управляющего Луиса Герстнера. Новый глава IBM совсем не похож на обычного шефа большой компании. У него никогда не было личного помощника, и он до сих пор сам отвечает на послания по электронной почте. Пока Палмизано не был назначен президентом, он, в отличие от других высокопоставленных лиц компании, отказывался даже пользоваться лимузином с личным водителем.
В течение последнего десятилетия IBM показывала неплохие результаты, но Палмизано придется руководить компанией в пору экономического спада. Впервые за многие годы резко падают продажи ПК, клиенты урезают свои бюджеты на ИТ, и все находятся в ожидании чуда, которое могло бы дать импульс для очередного рывка в развитии отрасли.
Однако подобные настроения вовсе не характерны для президента и нового главного управляющего IBM. Палмизано признает, что прошедший год был отнюдь не легким, но в компании четко придерживаются выбранной стратегии развития, основы которой заложил Луис Герстнер.
И действительно, Палмизано может стать именно тем руководителем, который так необходим IBM после ухода Герстнера. Несмотря на то что Палмизано работает в компании уже 28 лет, его нельзя назвать типичным для IBM руководителем. Вместо того чтобы тихо и спокойно руководить вверенными ему подразделениями,
Палмизано старается переосмыслить старый образ мышления, сложившийся в корпорации, и предпринимает рискованные шаги.
Можно с уверенностью сказать одно — он хорошо встряхнет компанию. Когда Палмизано было поручено руководство текущими операциями IBM, то первым делом он решил отказаться от ежемесячных прогнозов продаж и заменил их на еженедельные. Сделать это было отнюдь не просто. Пришлось полностью пересмотреть систему управления продажами в компании и подогнать ее под требования Палмизано. Теперь данные по продажам собираются ежедневно, и в конце недели Палмизано получает еженедельный отчет. Если прежде руководители направлений должны были представлять месячные, а то и более того трехмесячные планы продаж, то Палмизано потребовал составления и обсуждения еженедельных прогнозов. Это пробудило от спячки практически всю компанию — раньше можно было представить довольно расплывчатый прогноз на длительный срок, и у менеджера было много времени на раскачку. Жесткие рамки семи дней не давали никому никаких поблажек.
Может быть, такой подход — это как раз то, что будет необходимо IBM, когда в отрасли начнется подъем и потребуется перестроить деятельность компании таким образом, чтобы лучше удовлетворять новым требованиям.
Еще в 1993 г., когда в IBM только стали развивать службу услуг и в руководстве корпорации мало кто надеялся на быструю отдачу от нового направления, Палмизано убеждал всех в том, что услуги будут не просто прибыльными, а дадут многие миллионы долларов. В прошлом году подразделение услуг принесло 50% доходов IBM без учета налогов.
В 1999 г. Палмизано убеждал руководство компании в необходимости выйти из увядающего бизнеса по продаже ПК. И он же настаивал на вложении 1 млрд. долл. в ПО для Linux, что означало радикальный разрыв со сложившейся в IBM традицией продаж только собственных ОС.
Аналитики отрасли задаются лишь одним вопросом — не начнет ли новый главный управляющий слишком рискованно перекраивать работу компании, которая за последнее десятилетие при Луисе Герстнере смогла преобразиться и выстроить стратегию поступательного роста? Сам Герстнер отшучивается, мол, он надеется на то, что Палмизано уйдет от всего, к чему стремился он сам, и выстроит новую стратегию.
Но Герстнер уходит на заслуженный отдых, хотя и остается членом совета директоров компании, и может себе позволить столь спокойно воспринимать ожидаемые перемены в IBM. А вот аналитикам с Уолл-стрит вовсе не до шуток. 29 января (когда было объявлено о назначении Палмизано) курс акций компании упал на 5%, до 103 долл. за штуку. Правда, в этот день пострадали акции большинства компаний отрасли, и уже на следующий день котировки IBM немного поднялись. И все же аналитики опасаются, что Палмизано, которого признают умелым и опытным руководителем, может не проявить той хватки и проницательности, благодаря которым Герстнеру за последнее десятилетие удалось поднять IBM.
Устремления Палмизано уже очевидны, да он их и не скрывает. Он хочет сократить расходы по всему спектру деятельности корпорации и надеется добиться этого, максимально используя возможности Web для закупок и продаж, связей с поставщиками и разработки новой продукции. В прошлом году IBM закупила через Сеть примерно 90% товаров и услуг на общую сумму почти 45 млрд. долл., что позволило сэкономить 400 млн. долл. При этом лишь 25% продукции и услуг компании были проданы через Сеть, но и это дало экономию 500 млн. долл.
Палмизано намерен сконцентрировать усилия корпорации на ПО и услугах — в этих сегментах рынка кроется наибольший потенциал роста. Продажи программных продуктов приносят IBM 13 млрд. долл., причем за последнее десятилетие это направление бизнеса развивалось с ежегодным приростом всего 3%. В то же время такие конкуренты, как Oracle и Microsoft, сумели достичь роста в 20 — 30%. Чтобы добиться таких результатов, Палмизано придется расширить присутствие IBM на рынке СУБД и выправить ситуацию с вялоразвивающимся бизнесом, связанным с платформой Lotus Notes. Клиенты жалуются, что это ПО не очень хорошо работает в Сети.
Конек IBM — это услуги. В свое время Герстнер совершил невиданный поворот в судьбе IBM, приняв решение оторваться от традиционных корней бизнеса корпорации как производителя «железа». Сегодня услуги — основа будущего процветания компании. Оборот подразделения услуг (IBM Global Services) составляет 35 млрд. долл. Спектр его услуг весьма широк — от консультаций по проектированию корпоративных сетей до обслуживания текущих операций таких крупных заказчиков, как AT&T. Для большинства фирм ИТ-отрасли бизнес IBM в сфере услуг, приносящий ей до 40% оборота, остается мечтой: в ЕМС услуги дают лишь 17% оборота, а у Compaq эта цифра едва достигает 20%.
«Несмотря на сложные условия работы отрасли в 2001 г., мы не переставали вкладывать средства в развитие перспективных направлений».
— Сэм Палмизано
По мнению многих аналитиков, именно услуги позволили IBM сравнительно неплохо пережить общий экономический спад в прошлом году. Но только пережить: в IV квартале объемы предоставления услуг впервые снизились — с 9,19 млрд. долл. (в IV квартале 2000 г.) до 9,06 млрд. долл. Более того, услуги — это в первую очередь люди, и если спад продолжится, то персонал IBM Global Services в 150 тыс. человек может на себе ощутить все неприятности кризиса, охватившего отрасль.
Однако Палмизано не высказывает таких мрачных прогнозов. Напротив, он настраивает свою армию на новый рывок, убеждая коллег, что вскоре продукты высоких технологий будут доставляться по сети подобно электроэнергии, которую поставляют энергетические компании. Нечто вроде «технологий, готовых к немедленному употреблению». IBM инвестирует в разработку ПО, которое должно автоматически обнаруживать и устранять ошибки и недочеты при работе через Сеть и тем самым обеспечить предоставление технических услуг без сбоев. Палмизано любит подчеркивать правильный выбор стратегии: «Несмотря на сложные условия работы отрасли в 2001 г., мы не переставали вкладывать средства в развитие этих перспективных направлений».
Палмизано на руку и его прошлое, ибо не без его помощи IBM удалось занять «уютный» уголок на рынке услуг. После окончания университета Палмизано пришел в IBM и проработал практически во всех ведущих подразделениях компании, за исключением отделения разработки ПО и отделения микроэлектроники. Как и другие руководители, управлявшие компанией до Герстнера, Палмизано побывал на многих высоких постах. Он руководил отделом продаж и маркетинга, а в последние восемь лет отделениями ПК и серверов, а также услуг, где смог добиться, пожалуй, самых больших успехов. В сентябре 2000 г. он был назначен президентом и главным управляющим производственной деятельностью и приобрел опыт, столь необходимый для будущего руководства всей компанией.
Материал подготовил Алексей Патрикеев
Сэм Палмизано: «Основа успеха IBM — хорошие отношения с партнерами».
Главный редактор CRN Келли Деймор и редактор Крейг Зарли беседовали с Сэмом Палмизано после его выступления на конференции PartnerWorld’2002 в Сан-Франциско.
CRN: По мере того как IBM принимает модель бизнеса, все больше ориентированную на услуги, какова будет роль реселлеров?
Сэм Палмизано: Я считаю, что сотрудничество с партнерами и реселлерами создает дополнительные возможности в нашем бизнесе. Проще рассмотреть это на макроуровне, так как наша компания нацелена именно на крупные сделки. У нас есть клиенты, закупающие нашу продукцию на миллиарды долларов в год. Но есть и такие предложения, которые не могут не быть привлекательными для канала: это хостинг, создание инфраструктуры и продукция, которую реселлеры могут сами продавать на рынке, добавляя свои услуги. Я убежден, что по мере развития отрасли клиенты будут заинтересованы в большем количестве решений, им потребуется больше услуг по интеграции и больше продукции с добавленной стоимостью. Вот таким я вижу будущий рынок. Залог нашего успеха на этом рынке — стратегия партнерства. Взлет и падение Интернет-компаний внесли коррективы в прежние правила игры, но сегодня это уже позади. Сегодня заказчикам нужен тот, кто сможет помочь разрешить их проблемы, и в этом состоит роль реселлера.
CRN: Ваше подразделение услуг (IBM Global Services, IGS) намерено более агрессивно работать на рынке СМБ. Какими вы видите отношения с реселлерами в этом сегменте рынка и как рассчитываете избежать конфликтных ситуаций с каналом?
С.П.: Мы сделали необходимые разграничения и сказали нашим партнерам: «Вот ваша сфера деятельности». Реселлерам в США отданы сравнительно небольшие заказчики (с оборотом порядка 100 млн. долл. в год), а бизнес с более крупными фирмами остается нашей прерогативой. Таким образом, отношения довольно ясно определены. Мы предоставляем партнерам информацию о перспективных клиентах, когда речь идет о небольших компаниях, а наши партнеры предоставляют нам информацию о более крупных заказчиках. Все проверяется реальными делами. Когда происходит обмен такой информацией, то между партнерами складываются доверительные отношения. Пока трудно с уверенностью сказать, сработает ли такая схема. Деловые отношения базируются на взаимности, а не на принципе — одни дают, другие получают. Я понимаю, что отношения с каналом долгие годы были камнем преткновения, но у нас нет намерений отказываться от услуг посредников. Мы исходим из того, что канал нам нужен — это огромные возможности для расширения продаж, в одиночку IBM не справится. Помимо услуг есть еще продажи программных продуктов, серверов, систем хранения данных, и в половине случаев там в той или иной степени задействованы наши партнеры по каналу. Мы хорошо это осознаем.
CRN: Какой будет стратегия IBM под вашим руководством в отношении канала?
С.П.: Начну с того, что успех IBM в долгосрочной перспективе базируется на хороших отношениях с каналом. Эти отношения не могут не развиваться, так как будет развиваться сама отрасль. Прежняя модель сотрудничества, предполагавшая продажи лишь оборудования, превратилась в модель поставки решений, которая сегодня пронизывает всю инфраструктуру отрасли. По мере развития отрасли будем совершенствоваться и мы, и наши партнеры. У IBM нет цели развиваться так, чтобы оставить канал позади. Со временем я бы хотел, чтобы канал помог нам увеличить свою долю рынка. В отрасли, базирующейся на решениях, будет идти жесткая борьба за долю рынка. Поэтому нам нужны несколько основных партнеров, вместе с которыми мы сможем завоевать свое место на рынке.
CRN: Означает ли это, что ваша стратегия партнерства подразумевает сотрудничество с меньшим количеством партнеров в канале, но сотрудничество более тесное?
С.П.: Нет, я бы так не сказал. Количество наших партнеров будет зависеть от тех бизнес-моделей, которым они следуют. Если исходить из прежней модели работы, когда наши партнеры должны были выполнить только лишь заданные объемы продаж, то партнеров всегда будет много. Но сегодня с нами работают сетевые интеграторы, компании, предлагающие наши услуги хостинга, и многие другие. Поэтому трудно определить четкие грани: где мы, а где партнеры. Невозможно разрешить проблему разделения клиентов, сказав партнерам: «Вот вам 1 тыс. клиентов, а все остальное — наше».
Например, появляется крупный клиент, а наш партнер имеет хорошо налаженную систему поставок, так почему же нам не работать с таким партнером? Отказываться от такого сотрудничества просто глупо. Я не сказал, что у нас будет меньше партнеров. Я просто обратил внимание на усложнение структуры взаимоотношений.
Но, по моему убеждению, при всей сложности условий работы люди смогут выбрать, с кем им сотрудничать. Я надеюсь, что некоторые из наших партнеров захотят и в будущем работать с нами.
CRN: Как часто вы собираетесь встречаться с партнерами, чтобы выслушать их точку зрения?
С.П.: Наша отрасль развивается слишком быстро, чтобы успешно работать, здесь необходима проницательность. Накануне этого интервью во время ужина с бизнес-партнерами IBM мы говорили о многом, и вряд ли кто из присутствовавших думал о том, что делится чем-то очень важным. Но потом можно проснуться в 3 часа ночи и вспомнить, что кто-то сказал о чем-то в действительности очень важном.
Руководители реселлерских компаний — успешные бизнесмены. Уж неумелыми их никак не назовешь. Люди со слабой хваткой быстро уходят.