ИТ-бизнеса данный мотив, как считает Анисимов, к сожалению, перестал играть какую-либо роль.
Откуда они пришли
Создатель «Стинс Коман» и большая часть его сотрудников многие годы проработали в солидном «почтовом ящике» — НИИ авиационного оборудования, находившемся в подмосковном городе Жуковском и подчинявшемся Министерству авиационной промышленности СССР. Как и многие люди, пришедшие в бизнес из подобных структур, Сергей Анисимов с уважением вспоминает о системе, в которой работал, и сожалеет, что накопленный в свое время опыт практически не используется.
«Я часто вспоминаю экономику, философию и социокультуру предприятия, где я трудился. Созданное на основе лаборатории, которая отвечала за подготовку космонавтов, в начале 70-х оно превратилось в крупное, свыше 2,5 тыс. сотрудников, предприятие оборонного комплекса, занимавшееся исследованием и моделированием различных систем управления авиакосмического назначения, — рассказывает он. — Люди «второго сорта» по определению не могли работать в такой организации, поэтому были и хорошие зарплаты, и высокий IQ. Но, как можно догадаться, и мастерство интриги — на самом высоком уровне. Однако ни это, ни разного рода обстоятельства, связанные с трудностями карьерного роста, всевозможными нормами и правилами, густо замешанными на работе парткома и т. д., не так уж и мешали. Были и другие явления, которые тогда губили НИИ, однако если «очистить зерна от плевел», то можно сказать, что существовала разумная система самосохранения. Увы, в 90-е годы все было ликвидировано».
Тем не менее в 80-е годы даже в столь основательной организации многие ощущали определенный кризис, суть которого, с точки зрения Анисимова, состояла в том, что ожидания начали приходить в противоречие с возможностью реализовать себя. И еще не потеряв государственного статуса, люди рвались на свободу.
Для Минавиапрома кризис наступил осенью 1991 г. — министр сразу же поддержал ГКЧП, и министерство, попав первым «под каток», было расформировано. Как подчеркивает Анисимов, «разрушили одно из самых мощных, самых технологичных министерств, разогнали специалистов, в общем, потеряли эту отрасль». Кстати, в 80-е годы в СССР половина технически сложных потребительских товаров (их тогда называли «товары группы Б») — например холодильники, другая бытовая техника — производились именно на предприятиях Минавиапрома.
Но сам Анисимов с группой сотрудников оставил институт еще до августовского путча, в начале 1991 г. Лаборатория, которой он руководил, была на виду: много хоздоговоров, высокие зарплаты. «Еще в 1986 г., — вспоминает он, — я получил выговор по партийной линии с занесением в учетную карточку. Формулировка была такая: за несоздание здоровой обстановки в коллективе». В конце 80-х многое вокруг менялось, рушилось, недруги в институте завидовали его лаборатории. И в один прекрасный день в начале 1991 г. сотрудников просто не пустили на работу, заблокировав пропуска.
Свободное плавание
Вот с этого-то момента и началось «свободное плавание» Сергея Анисимова и его коллег. «В тот день мы пришли в институт, а в проходную нас не пускают, — вспоминает он. — В лаборатории остались вещи, компьютеры, книжки, тапочки. Тогда я переехал в здание на «Первомайке», арендовал здесь 50 м2 и начал потихоньку разворачиваться. Не было ни основных фондов, ничего. Осталась по сути государственная структура, точнее, переходная модель: когда деньги государственные, а зарплата негосударственная. Это продолжалось 8—10 месяцев, потом мы поняли: пора браться за частный бизнес». В январе 1992 г. компания была зарегистрирована и получила название «Стинс Коман»*.
Частный бизнес... Кооператив... Предубеждение было очень сильным. Анисимов рассказывает: «Для меня, человека, проработавшего 18 лет в госструктуре, подобный переход был очень болезненным. Все время казалось, что это накроется «медным тазом»... Честно говоря, мне иногда это кажется и сейчас». Тем не менее многие люди из института с радостью ушли вместе с ним.
Как вспоминает руководитель «Стинс Коман», его потом пять лет в институт не пускали, а во время приватизации начальство запугивало коллектив — «вот придет Анисимов и все скупит».
Сотрудники вновь созданной компании были уверены, что к самостоятельному плаванию они готовы — опыта и знаний хватает, технологии есть. Но оказалось — не готовы. И школа первых лет была очень жесткой.
Переход от прежней жизни — напряженная работа, постоянно звонящие телефоны, масса, казалось бы, ненужной информации — к новой, когда никто не звонит и нет ни малейшего представления, как заработать деньги, был очень непростым. Потому что, как быстро выяснилось, нет не только капитала, но и соответствующих специалистов, а от привычных тренажеров и стендов никакого прока. Очень неприятное состояние. После мучительных поисков путь был найден — сборка ПК. «Компания шесть месяцев сидела без зарплаты, а уже на десятом заработала миллион. В какой экономике это возможно!» — восклицает Анисимов.
Собственная философия
Тогда, в самом начале самостоятельного пути в бизнесе, вся совокупность индивидуального опыта, характеров и надежд заставила основателей компании, серьезных специалистов, оказавшихся выброшенными из довольно обустроенной и защищенной среды, искать особую форму построения компании, ее философию. И возникла идея «государства в государстве» (status in statu) — как суть философии поведения, отражающей стремление к самодостаточности и безопасному существованию в условиях малопредсказуемой «внешней» жизни.
Они выбрали «модель субмарины», и, что бы ни происходило, — росла численность компании, сотрудники набирались опыта, менялись элементы стратегии — эта модель с полным набором функций жизнеобеспечения осталась неизменной.
Не все было просто, особенно с людьми. Как известно, старые сотрудники обычно поддерживают между собой очень тесные и неформальные отношения, но по мере роста бизнеса и прихода новых людей выстраиваются новые уровни, а бывшие партнеры по команде не всегда готовы к изменению статуса коллег и к соблюдению дистанции. Энтропия растет, сохранить между партнерами те же отношения, что и в период создания компании, как правило, невозможно. Сергей Анисимов вспоминает, как в первый год самостоятельного «плавания» к нему зашел один из его коллег еще по работе в институте и начал выговаривать: мол, народ считает, что то-то и то-то делается неправильно. Анисимов ответил, что ему не нужен профсоюзный комитет (как не нужен и сейчас) и он хочет оставить за собой право общаться с сотрудниками напрямую, без посредников. А пришедшему с претензиями пришлось уволиться.
В этот начальный период, пока искали «стержень» бизнеса, пока бизнес налаживали и еще не вышли на устойчивые обороты, от сотрудников требовалась большая отдача, и тогда в компании договорились об определенных правилах. Например, Анисимов предложил такой пункт: даже самый квалифицированный рабочий не будет зарабатывать больше, чем инженер. Конечно, бывают и плохие инженеры, но компании плохие инженеры не нужны, а хорошим необходимо платить столько, чтобы они могли достойно жить. Другое важное правило: между сотрудниками не должно быть никаких конфликтов, серьезных распрей, и вообще «повышенный тон в компании — преступление». Конечно, признает Анисимов, идеальными отношения в коллективе не стали, но данное правило соблюдалось.
И еще: сотрудник не должен быть «головой в двух местах». Если он работает в «Стинс Коман» — то только здесь, и никаких собственных компаний «на стороне» быть не должно. «В первый же месяц, — вспоминает Анисимов, — приходят трое, говорят: «Мы тут создали компашку — вот тебе 20%». Я им предложил немедленно покинуть “Стинс”». Действительно, из ключевой группы в 57 человек в первые же три недели ушли 17.
Время с 1991-го по 1994 г. Сергей Анисимов называет «периодом открытий». Людям, которые полагали, что готовы к самостоятельному бизнесу, на самом деле приходилось или очень серьезно меняться, или выходить из игры. Легкой жизни ждать не стоило. Если компания начинала плавно набирать обороты, директор вызывал сотрудников и внушал: нужно делать рывок. Случались и провалы. Где-то взлетали, где-то падали вниз. Но в конечном итоге двигались вперед. Запас прочности всегда давал компании возможность перестроиться, перегруппироваться. «Стинс Коман» старалась избегать острых конкурентных конфронтаций. Как считали ее руководители, «толкание локтями», приводящее к бессмысленному снижению маржи и «доминированию на рынке коррупционистских наклонностей», чревато опасными последствиями для репутации компании.
В первые годы становления рынка, вспоминает глава компании, создавалось впечатление, будто игроки подравниваются, как жидкость в сообщающихся сосудах: поначалу все устремились в сборку ПК, потом — в системную интеграцию, потом вдруг начали специализироваться, потом опять принялись за широкую линейку продукции.
О «красной» сборке
Бизнес «Стинс Коман» начинался со сборки ПК, компания на ней выросла. В те годы, вспоминает Анисимов, за западный брэнд платили сумасшедшие деньги, а российские сборщики ведь были ничуть не хуже. В 1994—1995 гг. на заводе «Квант» проводились сравнительные испытания, на которых машины «Стинс Коман» по работоспособности, производительности и цене показали лучшие характеристики. Да и впоследствии Анисимов находил множество подтверждений тому, что по большому счету процессы сборки ПК у российских и западных компаний ничем не отличаются.
Но жизнь, в том числе собственный опыт «Стинс Коман», показала, что сборка — бизнес неустойчивый. Одно время компания вела его с высокой эффективностью, но затем рынок заполнился техникой догоняющих, маржа снизилась, выросла конкуренция в области «таможенных технологий», риски повысились, а возможности саморазвития компании сократились. В 1994 г. Анисимов пришел к выводу: если маржа на продукты снижается (а значит, и уменьшается доля интеллектуальной составляющей), ставить на расширение рынка и наращивание объема продаж — это стратегия кризисная. Наступает момент, когда «вы ужасающим образом начинаете зависеть от объемов сбыта», и не потому, что маржа маленькая, а потому, что валовые показатели большие, и любые сезонные колебания становятся весьма чувствительными для финансового состояния компании.
В свое время «Стинс Коман» пыталась реализовать едва ли не первый в нашей стране проект по выпуску домашних компьютеров «Амата» (возможно, некоторые еще помнят телевизионную рекламу «Компьютер растет вместе с вами»). Идея состояла в том, что ПК можно было приобретать по частям, начиная с минимальной конфигурации стоимостью около 200 долл., да к тому же в кредит. В Долгопрудном и в Екатеринбурге были подготовлены сборочные производства «Аматы». Но серьезные ошибки «в позиционировании, рекламной политике и способах продвижения» погубили идею. Да и с кредитованием покупателей не получилось. Компания потеряла на этом проекте 3—4 млн. долл. Но, вероятно, самая главная причина неудачи «Аматы» состояла в том, что рынок к ней еще не был готов. И в 1994 г. в «Стинс Коман» решили: нужно смещаться в сторону собственных разработок, сервиса, в общем, большей добавленной стоимости. Тогда компания прекратила собственную сборку и ушла с рынка ПК.
Стоит напомнить еще об одном начинании «Стинс Коман» — в 1993 г. по инициативе компании создается Российская компьютерная ассоциация. Эта идея, как рассказывает Сергей Анисимов, была высказана им на одной из конференций, проводимых «Стинс Коман», где присутствовали руководители многих ведущих ИТ-компаний («Стиплер», «Эксимер», «Техносерв», «КАМИ» и др.), а также председатель Комитета по политике информатизации при Президенте РФ Аркадий Голубков. Российская компьютерная ассоциация просуществовала до конца 90-х годов, участвовала в ряде ИТ-выставок, занималась проведением конференций, но постепенно интерес к ней угас. С тех пор к различным объединениям на ИТ-рынке Сергей Анисимов относится весьма скептически...
* Название компании ее создатели расшифровывают так: «Стинс» — это сокращение латинского словосочетания status in statu, обозначающего «государство в государстве», а «Коман» — сокращение от английских слов «компьютеры и сети».