Одним из самых громких событий на российском ИТ-рынке в 2007 г. стало «дружественное слияние» консалтинговой группы «Борлас» и компании IBS. По итогам 2006 ф. г. оборот «Борлас» составил 115 млн. долл. (включая НДС), выручка (по US GAAP) IBS — 277 млн. долл. (без НДС). Объединенная компания получила название IBS. Ее акционерами стали Группа IBS (более 75%) и «Борлас». Председателем правления и генеральным директором был назначен Сергей Мацоцкий (ранее генеральный директор компании IBS), президентом — Алексей Ананьин (ранее президент группы «Борлас»). Численность персонала объединенной компании на тот момент составляла более 3,4 тыс. человек. По данным IDC, по итогам 2006 г. суммарная доля IBS и «Борлас» на российском рынке ИТ-услуг равнялась 7%.
По словам Алексея Ананьина и Сергея Мацоцкого, их сделка, в отличие от большинства других на российском ИТ-рынке, должна была привести к реальному слиянию бизнеса обеих компаний. Руководители не скрывали, что сроки реальной интеграции продиктованы намеченным на 2008 г. выходом компании IBS на IPO.
А в самом конце 2011 г. было официально объявлено об уходе Алексея Ананьина с поста президента IBS. Как отмечалось в пресс-релизе, «после четырех лет работы в качестве президента IBS Алексей принял решение покинуть компанию IBS и полностью сосредоточиться на развитии собственного бизнеса».
В настоящий момент (спустя полгода после «развода») Группа IBS, по словам Сергея Мацоцкого, вернула себе полный контроль над компанией IBS, выкупив долю, принадлежавшую «Борлас».
О том, что произошло с «национальным чемпионом ИТ», и как после разрыва развиваются обе компании читателям CRN/RE рассказывают Сергей Мацоцкий, председатель правления IBS, и Алексей Ананьин, президент консалтинговой группы «Борлас».
Игроки рынка о сделке IBS-«Борлас»
Василий Васин, президент Группы компаний R-Style: «Цели слияния «Борлас» и IBS были достаточно понятны и прозрачны. Очевидно, что задачей было усиление позиций объединенной компании на рынке в рамках предоставляемых компетенций. «Борлас» и IBS объединили ресурсы, причем на тот момент практики у «Борлас» и у IBS были одни из самых сильных на рынке. Расчет был таков, что на тот момент, сложив вместе две компании можно было рассчитывать на получение результатов «в квадрате», т.е. достигнуть синергетического эффекта. И на тот момент, с точки зрения усиления рыночных позиций, эта сделка была органичной, понятной и прозрачной. Перспективы для того, чтобы занять доминирующее положение на рынке, были хорошие.
Что послужило причиной того, что объединенная компания распалась? Ситуация, как мне кажется с внешней стороны, очень простая. Когда объединяются действительно сильные игроки, то это часто приводит к конфликту интересов. На тот момент, когда была необходима тонкая настройка внутреннего взаимодействия, моделирование путей решения совместных задач, этого по ряду причин не произошло. Возможно, не срослись между собой две команды, были разные корпоративные культуры, разные диалоги. Здесь, скорее всего, отразилась конкуренция личностных характеристик руководителей. Немаловажным фактором послужило то, что наложился внешний фактор – кризис, когда бизнес пошел на спад, и нужно было совместно решать кризисные вопросы.
Каковы перспективы? Если раньше от слияния этих двух компаний можно было получить тройной эффект, то сегодня по отдельности они не займут прежних позиций. Пока рынок рос, не стоял на месте, они занимались своими внутренними вопросами. Конечно, рынок потеряли, но не окончательно. И сейчас для того, чтобы его догнать, придется прилагать значительно больше усилий, чем требовалось от них раньше и требуется сейчас от конкурентов».
Георгий Генс, президент Группы компаний ЛАНИТ: «Хотел бы сразу оговориться, что я не разбирался подробно в сложившейся ситуации, и все мои выводы я сделал исходя из общих соображений.
Процесс слияний характерен для рынков во всем мире. Цели слияния компаний очевидны – получение определенных выгод, иногда это попытка разумного выхода из бизнеса. Могу предположить, что в случае IBS и «Борлас» преследовалась цель выхода на IPO и получения дополнительных инвестиций. Понятны мотивы «Борлас»: IBS довольно далеко продвинулась на пути к IPO. Понятно, зачем пошла на слияние IBS: на тот момент у «Борлас» была самая большая в стране практика Oracle, и IBS было гораздо проще получить ее, чем создавать собственную. Кроме того, компетенции компаний дополняли друг друга, и в случае объединения возникала синергия, многократно увеличивающая эффект слияния.
В России, как и во всем мире, немалая часть слияний не заканчивается успехом. Не секрет, что частные компании часто бывают своего рода продолжением владельца. В результате даже несмотря на то, что обе стороны достаточно умны, порядочны и желают одного и того же, после слияния происходит столкновение абсолютно разных корпоративных культур. Обычно сильная сторона довольно быстро поглощает слабую. Но IBS и «Борлас» работали вместе довольно долго, и причиной раздела, скорее всего, стали какие-то нестыковки в подходах руководителей, которые в конце концов привели к решению о том, что эффективнее будет работать раздельно. Хочу отметить, что ни IBS, ни «Борлас» ничего не потеряли, и я не слышал, чтобы кто-нибудь из их заказчиков пострадал от этого».