Многие представители ИТ-компаний и аналитики считают, что ИТ-рынок вступил в период стагнации. В связи с этим мы попросили экспертов рейтинга ответить на следующие вопросы:
1. Как должна измениться стратегия работы региональной компании в условиях стагнации рынка? Какие общие рекомендации вы могли бы дать своим партнерам по развитию (или сохранению) их бизнеса в текущей непростой ситуации?
2. Какая особая поддержка со стороны поставщиков (вендоров и дистрибьюторов), на ваш взгляд, необходима региональным компаниям в этих условиях? Есть ли у вас такие программы поддержки?
Аристархов Юрий, EMC, региональный менеджер по работе с коммерческими организациями
Стагнация рынка не означает полной остановки бизнеса и не обязательно вызвана резким падением спроса. Зачастую поведение заказчика становится более осторожным, взгляды более консервативными, а в цепочке принятия решения появляются новые критерии и факторы риска. Это неизбежно заканчивается не только увеличением сроков проектов, но и поиском новых, более экономичных или эффективных решений. Именно поэтому мы считаем, что сегодня как раз то время, когда компании стоит позаботиться об узнаваемости на своем рынке и даже предпринять попытку выхода на новые. Это именно тот момент, когда у заказчиков появляется и время, и желание подумать не просто о решении собственных задач, а о том, насколько эти решения конкурентоспособны, эффективны и экономичны. Это то время, когда побеждает сильнейший, и единственная возможность пережить его достойно — стать сильнее!
Бабенко Андрей, ООО «Леново» (Восточная Европа/Азия), директор отдела дистрибуции в России
Прежде всего надо уточнить, что, по нашему мнению, говорить о стагнации не совсем верно: хотя рынок ПК заметно изменился, он все же продолжает расти. Возможно, для некоторых компаний и вендоров этот процесс выглядит именно как стагнация, поскольку они активно теряют свои доли, но это не имеет отношения к Lenovo, которая продолжает показывать стабильные и высокие результаты. В то же время если компания (не важно, региональная или столичная) чувствует падение продаж, то помимо стандартных процедур снижения накладных расходов, «затягивания поясов» с целью увеличения текущей прибыльности бизнеса или минимизации потерь, ей необходимо подкорректировать свой подход к текущей ситуации и работать на местах быстрее, лучше, разнообразнее и в целом эффективнее. Со своей стороны, Lenovo предлагает продвинутую партнерскую программу как для дистрибьюторов, так и для партнеров второго уровня. В дальнейшем мы продолжим поддерживать наших партнеров на том же высоком уровне, более того, готовы рассмотреть новые предложения, партнерские инициативы или помочь в решении вопроса.
Бабина Ирина, diHouse, руководитель группы продаж
1. Сложно говорить в общем, ведь каждый регион и каждый партнер уникален. Однако всем мы бы рекомендовали снизить долю складских остатков, делать закупки чаще, но меньшими партиями и очень внимательно относиться к ассортименту.
Ваша конверсия должна стать больше: если раньше на 100 приходящих потенциальных покупателей совершалась, допустим, одна продажа, то теперь покупателей приходит в два раза меньше, но продаж должно быть больше. Для этого надо развивать дополнительные сервисы, а также повышать качество обслуживания клиентов. Особое внимание стоит обратить на повышение квалификации персонала. В учебном центре diHouse идет обучение по различным программам, проходят тренинги и вебинары.
2. Нашим партнерам мы предлагаем подбор товарной матрицы, многочисленные маркетинговые программы по разным брендам. Мы также готовы помочь в проведении промоакций непосредственно на местах продаж.
Многолетняя плотная работа с вендорами позволяет нам доносить до них проблемы и пожелания дилеров и влиять на их политику.
Бархатов Вячеслав, «Аксофт», директор по продажам
1. В условиях стагнации ИТ-рынка сохранить бизнес и преуспеть в его развитии удается наиболее активным игрокам, которые готовы вкладывать ресурсы в собственное развитие и демонстрировать проактивный подход к работе с заказчиками. Основное внимание региональным ИТ-компаниям стоит сосредоточить на развитии технической экспертизы, навыков продаж, «выращивании» и удержании ценных кадров, а также на новых направлениях работы.
В регионах немало крупных клиентов, среди которых растет спрос на сложные комплексные проекты. Именно с этим связана необходимость развития новых направлений, расширения собственного портфеля решений, получения навыков реализации «тяжелых» проектов. Кроме того, крупные заказчики — «лакомый кускок» и для московских компаний, которые имеют большой опыт работы на всех этапах — от заключения сделки до внедрения. Противостоять этому региональные компании могут через развитие навыков продаж и продвижения собственных услуг и экспертизы на местных рынках.
Помимо перечисленного выше, необходимо уделять серьезное внимание развитию, удержанию и правильной мотивации ведущих специалистов, причем как в технической области, так и в области продаж. Кадровый голод на региональном уровне во многом связан с неумением и нежеланием организовать работу с персоналом, который вынужден искать пути для самореализации в столице или даже за границей.
2. Партнерам необходима ресурсная поддержка как вендоров, так и дистрибьюторов. «Аксофт», VAD-ориентированный дистрибьютор, имеет опыт оказания такой поддержки. Мы предлагаем не только сервисы — от гибких финансовых условий до консультационной и маркетинговой поддержки, — но и собственные ресурсы. Мы также готовы поддержать своих партнеров и за счет отлаженных отношений с ключевыми поставщиками ПО, что особенно актуально, например, на этапе запуска нового направления. Условием выделения наших ресурсов партнеру является его активная позиция и серьезное отношение к взятым на себя обязательствам. А результатом нашей совместной работы, как правило, становится запуск новых направлений работы у партнера, расширение клиентской базы и рост бизнеса в целом.
Если говорить о вендорах, то они также заинтересованы в развитии бизнеса партнеров через участие в их проектах, в формировании механизмов защиты сделок и предоставлении специальных условий, позволяющих партнерам зарабатывать.
Басеян Саргис, ООО «Бразер», Россия и страны СНГ, начальник отдела по развитию бизнеса (ИТ-канал и дистрибуция)
1. Мы рекомендовали бы своим партнерам обращать особое внимание на три момента. В первую очередь это эффективность бизнес-операций в самом широком понимании. Во-вторых, это поиск новых идей, новых ниш и инициирование новых потребностей на рынке. В-третьих, это фокус. Региональным компаниям в период стагнации трудно поддерживать/развивать все направления бизнеса, поэтому необходимо определиться с ключевым направлением и сфокусироваться на нем.
2. Необходимая поддержка зависит от бизнес-модели партнера, от региона присутствия, от амбиций и т. д. У нас есть несколько разных партнерских статусов для партнеров различных типов. Также мы постоянно ищем и улучшаем наши предложения. Высока вероятность того, что инструмент, который работал год назад, теперь работает плохо или вовсе не работает, поэтому нужно предлагать что-то новое. Наш главный принцип таков: мы строим с партнерами долгосрочные отношения и всегда придерживаемся нашего слогана At Your Side.
Белова Оксана, Epson Europe B.V., представительство в Москве, старший менеджер по работе с партнерами
1. Наши рекомендации в этой ситуации очень простые, их всего две. Во-первых, внимательно изучать тренды развития ИТ-рынка и оценивать возможности работы компания в перспективных направлениях, в каком из них она была бы сильнее и эффективнее. Во-вторых, ценить и развивать своих сотрудников, потому что команда профессионалов — это одно из наиболее сильных конкурентных преимуществ любой компании.
2. Помимо обычных программ, которые предлагаются многими вендорами, особенно ценна поддержка. А самое главное, на наш взгляд, — активная постоянная коммуникация с менеджером вендора, отвечающим за развитие бизнеса с партнером. Оперативная обратная связь, умение выслушать партнера, обсудить проблему или предложение, совместно найти решение — это крайне важно и высоко ценится всеми партнерами.
Буркова Вероника, Xerox Россия, руководитель отдела по развитию бизнеса
1. Даже в условиях стагнации рынка у региональных компаний, работающих в сегменте печатной техники, есть возможности не только поддерживать, но и развивать бизнес. Во-первых, это освоение новых сегментов продаж. Например, если ранее компания была представлена на рынке только в рознице, то в текущей ситуации она может открыть корпоративное направление, предлагая ту же или более производительную печатную технику другой категории пользователей. Или, напротив, организации, традиционно ориентированные на корпоративных заказчиков, могут начать осваивать новый для себя рынок персонального оборудования.
Другой возможный вариант — формирование комплексных предложений, объединяющих в себе как печатное оборудование, так и, например, специализированное ПО. Такой подход позволяет учитывать уникальные потребности того или иного заказчика.
Каждая региональная компания сама определяет возможности для развития или как минимум сохранения стабильного положения на рынке в соответствии со спецификой своего бизнеса, отраслевой экспертизой и накопленным опытом. Для одних оптимальным решением станет выход в новые продуктовые сегменты или создание комплексных предложений. При этом компании будут повышать квалификацию сотрудников отделов продаж, развивать навыки качественной работы с заказчиками и, как следствие, умение не только участвовать в тендерах, но и создавать потребности, инициировать их.
2. Безусловно, вендорам и дистрибьюторам необходимо разработать широкий спектр инструментов для поддержки региональных реселлеров, который включает как помощь в тендерах, так и содействие в рамках сезонных и специальных программ. Предоставление особых видов поддержки — это всегда индивидуально — иногда партнеру достаточно компетентной помощи вендора в подборе оборудования, соответствующего конкретным задачам заказчика, в других случаях — может потребоваться использование более серьезных инструментов поддержки, вплоть до совместных встреч с заказчиками, проведения обучающих мероприятий и иных мер.
Располагая партнерской сетью в 83 регионах России, компания Xerox на протяжении многих лет в рамках программы лояльности Xtra и других партнерских программ предлагает авторизованным реселлерам малой офисной техники персонализированные схемы маркетинговой, информационной и образовательной поддержки, направленные на повышение прибыльности бизнеса. При этом мы учитываем индивидуальные особенности реселлеров и разрабатываем инструментарии для каждого отдельно взятого региона.
Василенко Александр, Представительство VMware в России и СНГ, глава представительства
1. В текущей ситуации преимущество имеют те компании, которые сосредотачивают свои усилия не на продажах продуктов и box-moving’е, а на продвижении комплексных решений. Более того, многие наши партнеры уже осознали, что продажа «коробок» с маржинальностью в 1% — вчерашний день, а сегодняшние реалии — это поставка высокоэффективных ИТ-решений с повышенной ценностью для клиента и соответственно с более высокой прибыльностью для поставщика.
В современном ИТ-мире нужно следовать принципу активных продаж. Многие до сих пор считают, что продать — это выписать счет и поставить товар. Но это только транзакционная составляющая, с процессом продажи в целом она соотносится примерно так же, как колесо и автомобиль. Ведь продажа предполагает прежде всего понимание потребностей заказчика, порой даже таких, которые он сам еще не осознал; для продажи важно выработать некое решение и самое главное — убедить заказчика в том, что это решение наилучшее.
Поговорив с заказчиком и выяснив его истинные потребности, можно предложить ему за те же деньги более правильное решение. Например, вместо 10 дешевых серверов несколько систем подороже плюс базовое решение по виртуализации, да объяснить, почему все это лучше. Тогда продавец не только поможет клиенту потратить деньги более рационально, но и приобретет статус компетентного и доверенного поставщика.
2. Для VMware одним из ключевых направлений в этом году является развитие сегмента General Business, а именно средних компаний и новых клиентов в регионах. Мы разработали специальную программу для поддержки партнеров, которые работают с данным сегментом. Для этого мы, по сути, сертифицируем таких партнеров.
Сертификация предполагает специальную программу обучения, выделение партнерами ресурсов, дополнительные маркетинговые инвестиции.
Мы обучаем партнеров правильному позиционированию и продаже наших решений, переходим от классических продуктовых тренингов к предоставлению «рецептов» и сценариев продажи. Помимо этого дистрибьюторы VMware предлагают нашим партнерам бизнес-тренинги, ориентированные именно на технологии продаж. Конечно, это переработанные классические тренинги, которые «заточены» под решения VMware и обогащены кейсами по нашим продуктам.
Васильев Андрей, QNAP Россия и СНГ, руководитель представительства
1. Можно дать лишь общую рекомендацию — правильно определить наиболее перспективные направления для дальнейшей работы, чтобы в итоге максимально сконцентрироваться на тех видах деятельности, которые помогут бизнесу не только выжить, но и вырасти. В реальности перед руководителями компаний стоит масса специфических вопросов, в этих условиях сделать правильный выбор и не допустить ошибки бывает очень сложно. Должна ли вообще меняться стратегия работы — это уже почва для размышлений.
2. Высокая компетенция в самых различных вопросах — важное конкурентное преимущество в вопросе привлечения и сохранения клиентов — от этого отталкиваемся мы как вендор. Так, кроме образовательных курсов в учебных центрах, достаточно давно открытых в Москве и Санкт-Петербурге, мы дополнительно проводим вебинары и выездные занятия для специалистов компаний-партнеров из регионов: получать знания как об актуальной продукции QNAP и ее возможностях, так и о развитии отраслевых технологий в целом.
Васюк Сергей,
Если коротко, то для региональных компаний главное — это с максимальной осторожностью относиться к складу, его оборачиваемости. Надо непременно поддерживать ассортимент ходовых позиций и внимательно отслеживать финансовые механизмы — продажи в кредит и рассрочки.
Поставщикам и вендорам соответственно следует более аккуратно планировать свои склады, ни в коем случае не «заливать» рынок, чтобы выполнить свои планы. Желательно задействовать кредитные механизмы для крупных партнеров, рассрочку платежа.
Власов Сергей, Группа компаний DIGIS, коммерческий директор
1. В качестве самых общих рекомендаций можно посоветовать три основные стратегии: M&A (слияния и поглощения), диверсификация и концентрация. Очевидно, что эти стратегии взаимоисключающие, поэтому надо, конечно, смотреть на текущее состояние компании, так как именно от нее в основном зависит, какой из предложенных путей выбрать.
Дальше надо рассмотреть возможные риски по каждому из вариантов. В первом и во втором случае основные риски, очевидно, будут связаны с ошибками в оценке объема инвестиций и потенциала поглощаемых компаний или дополнительных направлений. В случае таких ошибок вместо положительного результата — укрупнения масштабов бизнеса и его большей устойчивости за счет того, что мы «не кладем все яйца в одну корзину», — получим раздираемый в разные стороны бизнес, которому катастрофически не хватает ресурсов.
Третий вариант, наиболее, на мой взгляд, приемлемый в данной ситуации, — оставляем только те направления и продукты, которые в терминах матрицы BCG являются «дойными коровами», т. е. приносят реальную прибыль, и закрываем поддержку тех направлений и проектов, которые требуют инвестиций и затрат. Основные риски здесь связаны с тем, что в более отдаленной перспективе наши «дойные коровы» перестанут быть таковыми, а заменить их будет нечем. Т. е. нельзя полностью отказываться от создания плацдарма для дальнейшего развития, а необходимо найти баланс, при котором издержки на эту проактивную работу будут минимальными.
Теоретически возможен еще один вариант — прописывая стратегию на относительно долгосрочный период, сразу проработать различные сценарии, в зависимости от того, как поведет себя рынок. В этом случае неоспоримый плюс в том, что мы не тратим драгоценное время и просто переключаемся на другой режим, «переводим стрелку». За счет чего, конечно, оказываемся в более выигрышной, чем конкуренты, позиции.
2. Главное, на мой взгляд, заключается в понимании того, что мы все находимся «в одной лодке». Вендоры и дистрибьюторы, осознающие это, не будут пытаться навязывать партнеру условия и схемы, противоречащие задачам, которые сам партнер пытается сейчас решить. Условно говоря, если партнер выбрал стратегию концентрации, то «правильный» вендор не станет ему в категоричной форме «навяливать» свой перетаренный неликвидом склад.
Словом, во-первых, российские представительства производителей и дистрибьюторы должны сотрудничать, с тем чтобы вендоры оперативно скорректировали свои планы и в изменившейся ситуации не настаивали на невыполнимых планах, рассчитанных на другие реалии рынка. Во-вторых, нужно переключаться на более клиентоориентированную работу с каналом — не столько руководствоваться своими текущими нуждами, сколько пытаться помочь партнерам решить стоящие перед ними задачи.
Наши программы поддержки партнеров как раз связаны с реализацией клиентоориентированной стратегии, в рамках которой мы провели углубленную сегментацию клиентов и для каждого сегмента предлагаем свой сбалансированный комплекс мер. Это и щадящие финансовые условия, и льготные учебные программы (в рамках которых мы не только учим и сертифицируем партнеров, но и помогаем им в проведении обучения для конечных потребителей), и существенно увеличившийся спектр услуг, в том числе консалтинговых, в области подготовки и реализации проектов, и программы стимулирования конечного спроса, и некоторые другие меры.
Головина Елена, Представительство компании Powercom в России, директор по маркетингу
1. Стагнация рынка дает повод внимательно посмотреть на свои сильные стороны и ценности, подумать над стратегией, которая обеспечит будущий успех и стабильность компании.
Одним из направлений развития могут стать дополнительные сервисы, которые укрепят отношения с лояльными клиентами и позволят компании извлекать дополнительную прибыль или предложить более удобные условия сотрудничества на фоне обостряюшейся конкуренции.
2. Мы действуем в соответствии со своей стратегией, выбранной два года назад и заключающейся в развитии и укреплении отношений с партнерами. В этом году мы придерживаемся персонального подхода к каждому партнеру — с каждым договариваемся о планах продаж, квартальных, полугодовых или годовых, и согласуем уровень скидки, рибейта или маркетингового фонда.
В подобном гибком подходе мы видим возможность более осознанно, а следовательно, эффективно двигаться вперед в текущих рыночных условиях.
Гребенников Михаил, Delta Electronics в России, директор направления ИБП
1. Нельзя рассматривать стагнирующий рынок как причину кризиса в бизнесе. Упадок на рынке — это точка роста для компании и отрасли в целом.
В условиях стагнации компания может переориентироваться на набирающий обороты продукт или услугу. Для реализации такой стратегии необходим анализ конъюнктуры рынка, позволяющий выявить наиболее выгодный сегмент, который растет быстрее, чем отрасль в целом. Это позволит не только избежать спада продаж, но и приобрести новые конкурентные преимущества в целевом сегменте.
Также при упадке рынка следует интенсивнее работать над повышением лояльности существующих клиентов. В данном случае необходима дифференциация на основе внедрения инноваций или улучшения качества. К примеру, предложив клиентам расширенный пакет сотрудничества или повысив качество оказываемых услуг, компания получает возможность оживить спрос и завоевать большее доверие у клиентов. Порой удачная инновация открывает путь к неценовой конкуренции, после чего другим компаниям в ближайшее время будет непросто разработать конкурирующее нововведение.
Стагнирующий рынок также открывает возможности для поиска новых каналов продаж — стоит задействовать те из них, которые не так востребованы конкурентами. Например, многие компании прокладывают путь к потенциальным клиентам не только через ИТ-дистрибьюторов, но и через те компании, которые также непосредственно сотрудничают с целевой аудиторией вашей фирмы (это могут быть системные интеграторы, сервисные и аутсорсинговые компании, производственные объединения).
2. В условиях стагнации рынка деятельность вендора должна быть направлена на комплексную поддержку региональных партнеров, включая маркетинговые кампании, направленные на узнаваемость бренда и лояльность клиентов, обучение текущим и новым решениям, разработку совместных проектов. Здесь очень важно выстроить гибкую партнерскую программу, предлагающую взаимовыгодные условия работы партнера с вендором. Как показывает практика, высокая заинтересованность региональных компаний наблюдается в тех случаях, когда вендоры могут предложить заказчикам инновационные решения, послепродажный сервис на высоком уровне, гибкие ценовые условия, защиту проектов, а также возможность тестировать оборудование для последующих рекомендаций заказчикам.
Что касается Delta Electronics, то наша компания ориентирована на максимальную поддержку официальных партнеров. Мы активно участвуем в разработке сложных проектов, подборе наиболее оптимального оборудования для решения задач заказчика. Политика Delta предусматривает систему защиты проектов, в рамках которой партнер может рассчитывать на гибкие цены в рамках конкретного проекта. Компания также предлагает партнерам систему индивидуального сопровождения и регистрации проектов, что дает им возможность наращивать оборот бизнеса, расширять клиентскую базу и, соответственно, получать больше прибыли. Delta Electronics на постоянной основе работает над расширением компетенций партнеров за счет дополнительного обучения на семинарах и конференциях Delta.
В целом, компания придерживается активной рыночной позиции. Поскольку запросы клиентов быстро меняются, то Delta всегда открыта к диалогу и готова (с технической точки зрения) к текущим и будущим изменениям в продуктовом предложении в соответствии с запросами рынка. В этом плане вендор готов поддерживать региональных партнеров, предлагая новые конкурентоспособные решения, отвечающие различным требованиям заказчиков.
Данилов Сергей, РОСКО, директор
1. Период стагнации — это и время появления новых возможностей: многим предпринимателям именно в кризисные времена удавалось неплохо заработать. Это время, когда можно и нужно использовать новые подходы, пересматривать ориентиры и ценности, искать новые направления развития. Желательно пересмотреть свой товарный портфель и, возможно, отказаться от тех направлений, которые давным-давно перестали развиваться и, более того, убыточны. В условиях стагнации и кризиса важно точно понимать, каковы наши цели и приоритеты, решения должны быть более взвешенными и просчитанными. Необходимо фокусироваться на своих целевых клиентских группах и делать акцент на перспективных направлениях. К сожалению, многие производители, которые давно заняли свое место на рынке, в последнее время не могут предложить ничего нового и интересного, по большей части лишь копируя идеи друг друга и конкурируя только ценой. Нам есть что предложить нашим дилерам, например новые продукты, такие как G&G и Pravix, кроме того, динамично развивается направление проекционного оборудования Epson. Те дилеры, которые поддержали нас в этих направлениях, уже смогли заработать, остались довольны и конечные потребители.
2. Что касается поддержки со стороны вендоров, то прежде всего хотелось бы видеть более взвешенную и стабильную ценовую и логистическую политику, которая позволила бы избежать крупных финансовых потерь и оверстоков для всех участников рынка. Программы поддержки в РОСКО конечно же есть, они постоянно обновляются согласно задачам компании и запросам рынка. Мы фокусируем наши усилия на самых приоритетных направлениях и оказываем всестороннюю поддержку тем дилерам, которые по ним работают. Например, изготавливаем торговое оборудование для розничных магазинов, продающих картриджи G&G, выделяем бюджеты на онлайн-продвижение, оказываем информационную и маркетинговую поддержку партнерам.
Земков Сергей, «Лаборатория Касперского», управляющий директор в России, странах Закавказья и Средней Азии
1. Если говорить коротко — нужно «держать удар». Опыт
2. «Лаборатория Касперского» для разных групп партнеров проводит достаточно большое количество акций и стимулирующих программ, чтобы дать им дополнительные возможности зарабатывать на продажах. Например, партнеры и их продавцы могут получать дополнительные бонусы за продажи наших продуктов в сегменте малого и среднего бизнеса. Также у нас есть программы стимулирования для ретейловых сетей: компании и продавцы могут регистрировать продажи и получать за это бонусы.
Златин Алексей, НЭК Дисплей Солюшенс Европа ГмбХ, глава представительства в России
1. Уже неоднократно приходилось слышать мнение, что стагнация — это хуже, чем кризис. Оно выглядит достаточно обоснованным. В кризис компания, как правило, предпринимает комплекс антикризисных мер, что позволяет не только справиться с ситуацией, но и улучшить качество и технологии продаж. Конечно, это касается только тех компаний, у которых хватило решимости и, самое главное, ресурсов преодолеть кризис. Стагнация же рынка (особенно длительная) препятствует развитию любой компании, подтачивая ее ресурсы и мешая развиваться.
Думаю, что особенных различий между стратегиями работы «столичной» и «региональной» компании в условиях стагнации быть не должно. Легко, конечно, давать советы, но некоторые общие правила должны соблюдаться:
— повышать эффективность бизнеса за счет разумного снижения издержек, для чего необходим тщательный анализ всей цепочки создания стоимости;
— особое внимание обратить на повышение эффективности работы персонала отдела продаж: каждая сделка становится крайне важной для компании, и клиент должен чувствовать это. Ни в коем случае нельзя экономить на «продажниках» — более того, нужно всячески поощрять наиболее эффективных среди них и в обязательном порядке внедрять «лучшие практики»;
— постоянно работать с ассортиментом и складом — нужно найти баланс между поддержанием разумного склада и удовлетворением потребностей наиболее значимых клиентов;
— стагнация — это хороший тест на проверку качества работы фирмы в прошлом. Те компании, которые имеют хорошие долгосрочные отношения с клиентами, устойчивую репутацию у банков и контролирующих органов, имеют больше шансов пережить этот период с наименьшими потерями.
2. Идеальный вендор, конечно, должен реагировать на изменившиеся рыночные условия и транслировать определенные программы поддержки как напрямую региональным компаниям, так и через дистрибьюторов. В первую очередь нужно уделить внимание финансовой составляющей — рассрочкам и при необходимости защите склада. Уместно увеличить количество различных «продажных» акций, чтобы увеличить оборачиваемость склада партнеров. Как правило, эти механизмы применяются и в обычное, «мирное» время — просто в период стагнации такая поддержка приобретает особое значение. Что касается нашей компании, то в силу крайней малочисленности российского представительства приходится транслировать программы поддержки исключительно через дистрибьюторов, помогая напрямую только отдельным региональным компаниям, которые продают нашу продукцию наиболее крупным региональным корпоративным клиентам.
Золотарева Екатерина, Fujitsu Technology Solutions, руководитель департамента по работе с партнерами в России и СНГ
1. Для нас очевидно, что в условиях замедления развития рынка конкуренция компаний за долю и за клиентов обостряется, поэтому, чтобы получить преимущество, компаниям целесообразно сосредоточиться на развитии определенных направлений, связанных с добавлением стоимости к основному продукту. Например, добавление определенных услуг для продвижения продукта может стать фактором выбор клиентов. Услуги в области предоставления товаров смежной области, финансовые, логистические услуги, предоставление комплексных решений помогут не только стать отличными от других партнеров, но и повысить маржинальность бизнеса.
2. Сегодня очень трудно конкурировать, предлагая простые «коробочные» продукты, поэтому наша компания уже некоторое время назад определила стратегию своего развития в сегменте корпоративных продаж — предоставление не просто продуктов, а продуктов как услуги, например: «сервер как услуга», «ПО как услуга», «инфраструктура как услуга». Fujitsu предлагает всесторонний портфель технологий и решений для создания и расширения бизнеса, включая средства ИБ, облачные сервисы и решения для высокопроизводительных вычислений. В рамках нашей партнерской программы Select Partner Program мы даем возможность партнерам обучаться всем технологиям и услугам для успешного продвижения товаров. Сертификат Select Partner или Select Expert гарантирует партнерам поддержку со стороны сотрудников компании и дополнительные ресурсы; бесплатное обучение; возможность участия в программах развития и маркетинговой поддержки, которые помогут поднять бизнес на новый уровень и повысить его маржинальность.
Иванова Евгения, InPrice Distribution, менеджер по региональным продажам
1. Я бы предложила в период стагнации искать новые продукты, возможно, даже несколько опережающие текущие запросы клиентов. Безусловно, это всегда непросто, так как во многом дело интуиции и везения.
Так, сейчас, массово переходя на планшеты, пользователи, и частные, и корпоративные, сталкиваются с небольшой емкостью хранения. Приходится хранить контент вовне, прежде всего в сетевых накопителях. Очевидно, что в гонке за тонкостью и легкостью гаджетов дополнительная память для хранения или резервирования данных становится важнейшим бизнес-трендом. Ловите его, и вы будете на гребне волны.
Если корпоративный клиент уже более или менее осведомлен о данном оборудовании и проявляет к нему активный интерес, то в розничном сегменте о NAS знают только «продвинутые» пользователи. Казалось бы, есть облачные сервисы, но в действительности люди быстро обнаруживают, что их емкости недостаточно, а многие просто не хотят выкладывать свои личные данные какому-то обезличенному дяде «в облако». Где гарантии, что они не окажутся доступны всем или, еще хуже, некоторым. Поэтому выход — личный NAS дома с глобальным доступом из Интернета.
Другой продуктовый кластер, который будет расти, несмотря на стагнацию, это средства безопасности. В частности, камеры видеонаблюдения. Поверьте, их будет еще больше, и они станут продаваться на каждом углу, как раньше МР3-плееры, и каждая хозяйка будет устанавливать их в своем тамбуре, гараже и детской.
2. В качестве одной из мер поддержки продвижения нашей продукции мы уделяем много внимания работе с прессой, мы вообще уважительно относимся к СМИ, считая их не только проводником наших идей, но и одним из генераторов трендов рынка. Если говорить о партнерской политике, то у нас существуют специальные условия для торговых сетей, готовых брать товар к себе на склад и активно продвигать его, а также дополнительные скидки и проектные бонусы за интеграцию нашего оборудования в корпоративные проекты по хранению данных или видеонаблюдению. Безусловно, мы оказываем и техническую поддержку: наши эксперты всегда помогут подобрать оптимальное соотношение функциональности, качества и совместимости оборудования за приемлемые деньги.
Ицков Сергей, Дистрибьюторская компания MICS, руководитель отдела продаж
1. В условиях стагнации рынка региональным компаниям следует перенести фокус на расширение ассортиментного предложения и существенно повысить качество предоставляемых услуг. Цель — формирование и расширение круга постоянных покупателей за счет повышения уровня их лояльности. Возможно, надо обратить более пристальное внимание и на сегмент СМБ и с учетом этого пересмотреть свое продуктовое предложение. Кроме того, следует проводить обучение сотрудников, поднимать уровень их знаний о продуктах, повышать нацеленность и эффективность рекламы и каждого сотрудника. Возможно, стоит развивать электронную торговлю, пробовать иные форматы магазинов, например терминалы в тех местах, где невыгодно открывать большие торговые предприятия.
2. С учетом сказанного выше мы как дистрибьютор уже идем навстречу нашим партнерам. Организуем при поддержке вендоров подготовку и обучение по новым продуктам посредством road-show и мультивендорных мероприятий, реализуем индивидуальные и мультивендорные программы поддержки. Важным направлением является усиление нашего ассортиментного предложения — только в последнее время портфель MICS пополнился целым спектром решений для СМБ от Dell (линейка корпоративных ноутбуков серии Latitude), Lenovo (системные блоки), Fujitsu (документные сканеры), а также продуктами для потребительского рынка (планшеты ZTE, мониторы и настольные ПК Lenovo). Помимо этого наш пакет поддержки включает гибкие схемы кредитования, а также удобную логистику и наличие региональных складов, что позволяет сократить сроки и затраты партнеров на доставку.
Каменский Игорь, IT Business компании Schneider Electric, руководитель отдела по работе с регионами в России
1. Внимательно пересмотреть ресурсы (переориентировать менеджеров, занимающихся низкомаржинальными тендерами, на работу с заказчиками). Повысить компетенции в решениях (уход от «коробок»). Обратить внимание на продажу сервисов, в том числе и предоставляемых вендорами. Словом, в общем и целом — продавать, продавать, продавать.
2. Особой поддержки не нужно. Заставить партнеров заниматься продажами вряд ли получится. Нужно поддерживать тех, кто развивает свою техническую экспертизу (совместные семинары, демо, обучение). Активнее подключать сервисы как двигатель допродаж и обновления оборудования (бесплатные ваучеры на техподдержку небольшим заказчикам, у которых имеется разношерстный парк оборудования). Это позволит выявлять сервисные оппти (от англ. opportunity — возможность) и повышать лояльность клиента к нашему бренду и к партнеру. Если кратко: в условиях, когда заказчик не готов покупать оборудование, предлагаем ему запчасти и сервисы.
Кандауров Павел, ASUS, менеджер по продажам в России
1. Мы считаем, что даже в непростой рыночной ситуации всегда можно найти возможности для роста продаж. Компаниям можно посоветовать оптимизировать бизнес-процессы, использовать новые неожиданные решения, а также сконцентрироваться на растущих товарных группах — планшетах и смартфонах. Не нужно бояться перемен, сохраняйте здоровый оптимизм.
2. Со стороны вендора — это конечно же поддержание рентабельности бизнеса в условиях дестабилизации рыночных цен и падения поставок, специальные программы поддержки продаж, нацеленные на повышение оборачиваемости товара и стимулирования сбыта. Со стороны дистрибьютора — поддержание кредитных линий и лимитов, в отдельных случаях — лояльное отношение к просрочкам платежей со стороны дилеров. У нас есть подобные программы, но нам не хотелось бы раскрывать всех секретов.
Кириченко Михаил, TP-LINK, директор департамента дистрибуции
1. В условиях стагнации рынка компании должны ориентироваться на рентабельность бизнеса и здоровую оборачиваемость складских запасов, а также уделять особое внимание объему кредитных средств. Следует трезво оценивать возможности роста и не гнаться за большими планами роста продаж.
В подобных условиях основной движущей силой становится отдел продаж, поэтому большая часть ресурсов должна фокусироваться на этом направлении. Также предприятию очень важно пересмотреть свою продуктовую матрицу и выделить те сегменты и продуктовые линейки, которые приносят максимальную прибыль.
Для региональных фирм в данных условиях важно развивать различные каналы продаж в связи с обострившейся конкуренцией среди федеральных ретейлеров. Одним из путей дальнейшего развития реселлеров на местах является участие в тендерных и проектных поставках и более активная работа с рынком B2B.
2. Поскольку конкуренция между дистрибьюторами продолжает расти, они стараются максимально поддерживать региональных реселлеров, предоставляя им более длинные отсрочки по платежам, бесплатную логистику и различные дополнительные сервисы. При этом усиливается конкурентная борьба вендоров за реселлеров, что находит отражение в большем количестве дополнительных маркетинговых и партнерских программ. Вендоры стараются обеспечить доступность продукции на своих и/или дистрибьюторских складах, а также увеличивают активность на региональных рынках.
Компания TP-LINK предлагает для реселлеров целый спектр дополнительных бонусов — бэкрибейты, маркетинговые материалы, дополнительные маркетинговые программы, демонстрационное оборудование, специальные цены под проекты и т. д. Поэтому даже в условиях стагнации рынка наша компания чувствует себя уверенно и прогнозирует дальнейший динамичный рост.
Козелецкий Георгий, OCS Distribution, вице-президент
1. «Как жить — этому нельзя учить, этому можно только учиться», — Даниил Гранин, из книги «Мой лейтенант».
2. В текущей ситуации на первый план выходит эффективность, а это понятие индивидуальное для каждой компании. Поддерживать чужую эффективность вряд ли возможно. Впрочем, как и повысить свою за чужой счет. Всем сейчас нелегко.
Котенок Иван, ZyXEL Россия, региональный представитель ZyXEL в СФО
1. На мой взгляд, в условиях стагнации самое важное — это сохранить и не растерять! Требуется более чуткое отношение к заказчикам — им тоже непросто. Важно понимать, что у них могут меняться критерии принятия решений, придется подстраиваться и корректировать устоявшиеся взаимоотношения. В такой период полезно обратить внимание на региональные объединения, например клубы ИТ-директоров. Такие организации очень полезны для понимания популярных у заказчиков ИТ-стратегий и пропагандирования собственных идей и возможностей.
2. Мы в Сибири увеличиваем количество инженерных курсов, тем более что снижение нагрузки на специалистов в компаниях дает время для повышения своих компетенций и развития новых. Для наших партнеров все обучение бесплатно. Мы также проводим вебинары для продавцов. Так что снижение нагрузки может принести пользу.
Левин Константин, InfoWatch, директор по продажам
Прежде всего, я думаю, что говорить о стагнации в корне неверно. Рынки, на которых работает InfoWatch — ИБ, DLP, мониторинг и анализ социальных медиа, — находятся в стадии роста. При этом рост идет не только за счет так называемых «регионов-доноров» (ЦФО, СЗФО, ПФО), но и благодаря заказчикам и партнерам из других регионов. Более того, по данным ведущих аналитиков, в РФ рынок DLP растет быстрее рынка ИБ в целом.
Теоретически в условиях стагнации оптимальным выходом для вендора является расширение функциональности продуктов, а для региональных партнеров — расширение списка предоставляемых услуг и выход на смежные рынки. В регионах чаще всего встречается ситуация, когда компания образует пул лояльных клиентов, которым на протяжении многих лет поставляет решения в области ИТ и ИБ, а также сопутствующие услуги. Для таких компаний секрет успеха заключается не в погоне за новыми заказчиками, а в расширении спектра продуктов и услуг, которые они могут предложить существующим клиентам.
InfoWatch активно помогает региональным партнерам, у нас есть программы поддержки как для Enterprise-, так и для СМБ-партнеров. Мы осуществляем не только маркетинговую поддержку, предлагая свои ресурсы для проведения демонстраций и презентаций, у нас также есть программы обучения и бизнес-мотивации партнеров, в частности система выплаты рибейтов по факту выполнения плана продаж. Кроме того, мы считаем, что для развития бизнеса региональных компаний очень важна доступность поставщика/вендора, поэтому в любом регионе России есть представители InfoWatch, готовые выехать к клиенту и партнеру, чтобы помочь решить любые возникающие вопросы.
Матеев Денис, Российское представительство ESET, глава представительства
1. На рынке ИБ наблюдается не столько стагнация, сколько падение темпов роста, но тем не менее он остается растущим, привлекательным, хотя и достаточно конкурентным. Общая тенденция, характерная для многих отраслей, в том числе и для рынка ИБ, — это экспансия сильных столичных игроков, системных интеграторов и реселлеров в регионы.
Стратегия, которой необходимо придерживаться региональной компании, должна в первую очередь строиться на близости к региональному потребителю, включать детальный анализ его потребностей, регулярную работу с ним. Главное условие выживания — лучшее локальное предложение с точки зрения продуктового портфеля, сервисной составляющей и финансовых условий.
Речь в том числе идет об индивидуальном взаимодействии с клиентом, налаживании и поддержании обратной связи с ним. Персональный подход, внимание к деталям, гибкость — именно на это мы делаем акцент, когда выстраиваем отношения с нашими локальными и региональными партнерами и клиентами. Это должно быть ключевым преимуществом любой региональной компании. Даже в ситуации, когда продукт не является товаром повседневного спроса, а продается, как в нашем случае, не чаще одного раза в год (как, например, антивирус), регулярное общение и взаимодействие с клиентом абсолютно необходимо.
2. Исторически сложилось так, что основу нашего канала составляют именно региональные компании. Поэтому можно сказать, что наша партнерская политика направлена именно на них. Мы смотрим не столько на размер бизнеса компании-партнера, сколько на профессионализм, культуру работы, лояльность и долгосрочность сотрудничества. Кроме того, мы стараемся увеличивать свое присутствие в регионах. У нас семь офисов по стране, которые обеспечивают максимальную близость к партнеру и клиенту.
На мой взгляд, особая поддержка со стороны поставщиков не нужна, достаточно выполнять свою работу на высоком уровне и максимально внимательно относиться к пожеланиям и нуждам партнера, вне зависимости от того, региональный он или федеральный.
Новиков Константин, SAP СНГ, директор по работе с партнерами
1. В период, когда ощущается нестабильность рынка и заказчики жестко контролируют затраты на ИТ, «решения в облаке» по модели ITO/BPO дают им 100%-ную возможность оптимизировать свои ИТ-затраты. Предлагая заказчикам растянуть расходы во времени и сосредоточить инвестиции в их основном бизнесе, ИТ-компании смогут завоевать доверие заказчиков и получить проекты, которые они уже готовились отложить. И, конечно, обязательно нужно сфокусировать усилия на продвижении решений с максимально быстрой отдачей и решений, дающих заказчикам явные конкурентные преимущества на рынке. Сегодня, как никогда, именно такие решения нужны любой компании, которая думает о будущем. Как правило, это инновационные или узкоспециализированные индустриальные вещи. Именно с таким предложением сейчас нужно активно выходить на открытый рынок. Для получения реальной выгоды и конкурентных преимуществ заказчики готовы изменить свои устоявшиеся предпочтения в выборе поставщиков. Для поставщиков ИТ-решений это реальная возможность расширить свою клиентскую базу.
2. В консалтинговом бизнесе важная составляющая расходов — обучение консультантов. В 2013 г. мы больше чем на треть увеличили инвестиции в обучение этой категории сотрудников наших партнеров. В рамках инвестиционной программы учебы для партнеров
Еще одна важная составляющая — программа OEM-партнерства SAP. Компаниям-разработчикам для того, чтобы добавить новую функциональность, дающую заказчикам преимущества перед конкурентами на рынке, приходится постоянно инвестировать в свои решения. Это могут быть значительные финансовые и временные вложения, особенно если дело касается областей, не входящих в круг основных компетенций компании-разработчика.
Затраты на разработку могут оказаться чрезмерными и потребовать отвлечения партнера от решения основных текущих задач их клиентов. По этой причине компании — разработчики ПО во всем мире участвуют в программе SAP для OEM-партнеров. Она позволяет партнерам сублицензировать решения SAP для последующей дистрибуции своих решений или сервисов, основанных на наших продуктах, от имени и под торговой маркой OEM-партнера. Использование платформы SAP (бизнес-аналитика, мобильная платформа, базы данных, облачные решения) позволяет партнеру сократить расходы и ресурсы на создание комплексных решений. Эта программа также позволяет и клиентам оптимизировать свои расходы на приобретение комплексных решений.
Овчинников Дмитрий, «Марвел-Дистрибуция», руководитель группы развития партнерской сети
1. В условиях стагнации рынка необходимо перестраивать инфраструктуру компании, созданную под расширение бизнеса. При отсутствии роста жизненно важно сокращать издержки и повышать эффективность бизнеса. Для сохранения своих позиций в условиях стагнирующего рынка необходимо также постоянно искать новые точки роста, фокусировать на них свое внимание, сокращая присутствие в падающих сегментах.
2. Со стороны дистрибьюторов в условиях уменьшения прибыльности бизнеса вряд ли стоит ожидать улучшения финансовых, логистических или иных условий. Поэтому имеет смысл говорить об информационной поддержке, статистических данных о состоянии рынка, которой обладают дистрибьюторы и которую они могут предоставить своим партнерам. Очевидно, что целостная картина поможет региональным компаниям увидеть перспективы или тенденции, которые не видны им с локальных рынков. Мы поддерживаем с нашими региональными партнерами формальные и неформальные контакты на всех уровнях и обмениваемся такой информацией.
Орлов Николай, Merlion, директор по продажам дивизиона широкопрофильной дистрибуции
1. В это непростое, но интересное время цена даже самой незначительной ошибки возрастает многократно, а значит, необходимы взвешенные решения, особенно в части собственных расходов, издержек — именно за ними нужно следить более внимательно.
2. От дистрибьютора партнеры ждут прежде всего кредитов, отсрочек платежей, низких цен и т. д. Но, на мой взгляд, гораздо важнее задуматься о технологиях взаимодействия в цепочке «дистрибьютор — партнер».
Сейчас компания Merlion, например, готова предложить своим партнерам нечто новое, а именно — инструменты электронной коммерции. Во-первых, это существующий уже более 10 лет B2B-портал — своего рода онлайн-площадка для закупок в Merlion. Здесь партнеры видят всю информацию не только о наличии товара, но и о финансовой составляющей, свежих поступлениях, действующих промопрограммах и акциях, сертификатах. Свой B2B-портал мы постоянно развиваем, наделяя дополнительными возможностями и функциями. Например, сейчас, с развитием направления VAD-дистрибуции, запускаем на портале соответствующие сервисы, которые помогут партнерам в создании, продвижении и реализации «тяжелых решений».
Во-вторых, помимо действующего B2B-портала, Merlion готовит к запуску еще одну технологию (более подробно рассказать пока не могу, ждем выхода официального релиза). И обе эти площадки объединяют важные преимущества, благодаря которым наши партнеры смогут: 1) уменьшить собственные расходы; 2) получить в распоряжение основной ресурс компании Merlion — товар — еще до момента его появления на своем складе; 3) сэкономить время, а значит, деньги.
Пискунов Владимир, «Аквариус», вице-президент по коммерческой деятельности
1. Рынок не только стагнирует, он к тому же быстро меняется. И шансов пройти без потерь этот временной период больше у тех компаний, которые быстрее и креативнее приспосабливаются к изменениям, не теряя при этом из виду свои стратегические цели.
О рекомендациях: я бы посоветовал двигаться в сторону разнообразных сервисов (на бытовом уровне — всяческих услуг, так как именно они нужны всегда в отличие от инфраструктуры), не бояться применять новые технологии, так как в итоге это поможет занять свежую нишу и стать в ней лидером. Марк Аврелий когда-то сказал: «Проблема в том, что, не рискуя, мы рискуем в сто раз больше». И еще: ни в коем случае не делите клиентов на какие-либо категории и классы, индивидуальный подход работает всегда и везде!
2. В работе с партнерами наше главное кредо — гибкость и открытость. Мы всегда готовы к максимальному содействию в любом вопросе. Вместе с партнером участвуем в трехсторонних встречах, выделяем технику в демофонд, совместно организуем различные маркетинговые мероприятия и акции. Так как у нас нет жестких требований к размеру минимальной закупки, мы всегда готовы предложить именно то количество продукции, которое требуется конечному заказчику, тем самым помогая партнеру выстраивать более позитивный диалог. И это общее правило, так мы работаем и в столицах, и в регионах.
Пташкина Анна, Treolan, директор по развитию
1. Участники российского ИТ-рынка привыкли работать и выстраивать свои стратегии и планы на растущем рынке. Большинство игроков оказались не готовы к той ситуации, которую мы имеем сейчас. И в первую очередь, говоря об изменениях в стратегии, нужно понять, что придется работать на стагнирующем рынке, что мы вряд ли увидим двузначные показатели роста, особенно на традиционных продуктах. Вести работу с надеждой на то, что в какой-то момент былые темпы роста рынка вернутся, — путь к банкротству. Сейчас крайне важно правильно оценивать эффективность как работы компании в целом, так и отдельных направлений или подразделений, учитывая абсолютно все составляющие. А дальше — достаточно быстро принимать решения о том, что нужно поддерживать, что развивать, а с чем расставаться. Преимущество будет на стороне тех, кто будет развивать свой продуктовый портфель (включая и специализированные нишевые продукты) и соответствующие компетенции, расширять спектр предоставляемых услуг, предлагать свои собственные решения для заказчика. Это не новость — так было всегда, но сейчас это вопрос выживания — время «передвижения коробок» закончилось.
2. Сейчас наиболее важным является персонифицированный подход к партнеру, к его нуждам и потребностям. И вендоры, и дистрибьюторы имеют достаточно большое число инструментов и программ, нацеленных на поддержание бизнеса партнера. Сегодня у разных компаний могут возникать разные задачи и даже сложности, связанные с изменением бизнес-процессов, продуктовых портфелей и т.п., соответственно для их решения необходимы разные инструменты. В первую очередь важен открытый диалог, который должен обеспечить эффективную стыковку потребностей одной стороны и возможности другой. Даже очень большое, но обезличенное количество сервисов, предлагаемых вендором или дистрибьютором, может оказаться недостаточным или, наоборот, невостребованными. Сейчас очень важно слушать и слышать друг друга. Ни один участник цепочки вендор-дистрибьютор-реселлер по отдельности не сможет решить свои задачи.
Репников Олег, ELKO Russia, директор по региональным продажам
1. На мой взгляд, стратегия работы успешной региональной компании в условиях стагнации рынка должна заключаться в опережающем поиске новых сегментов и направлений точек генерации прибыли. Без проактивного поиска пунктов формирования маржинальности не может быть надежды на успех в перспективе. Немаловажным фактором успеха является умение безошибочно просчитывать инвестиции в каждое из направлений развития компании. Надо привыкать к работе в условиях нерастущего во многих сегментах рынка.
Происходящее на рынке
2. ELKO за последнее время предприняла ряд усилий по закреплению успеха в тех направлениях, где мы традиционно сильны, и, опережая запросы клиентов, сформировала интересное предложение для развития и поддержания запросов клиентов в СМБ-сегментах. К таким усилиям можно отнести организацию отдела Business development, сотрудники которого помогают нашим партнерам успешно конкурировать на рынке корпоративных заказчиков любого уровня.
Понимая точки роста рынка в сегменте персональных android-устройств, ELKO за прошедший год практически с нуля развила направление GSM-канала, в частности, подписав контракт с Lenovo по смартфонам и планшетам.
Свинолобов Сергей, Edifier Россия, директор по развитию
1. По нашему мнению, конкуренция среди компаний ИТ-профиля заметно усилилась. На «падающем» рынке выживают сильнейшие. Edifier Tech., тесно сотрудничает с большим числом региональных компаний, и даже после многочисленных переговоров с партнерами разного профиля (от розницы до системных интеграторов) нам трудно вывести простую формулу успеха. Скорее всего, от региона к региону специфика и векторы развития меняются. Но, как и прежде, внимание к клиентам и понимание нужд, своевременная смена торговой матрицы, постоянный рекламно-маркетинговый пресс — вот, вероятно, базис успеха.
2. Российское представительство компании Edifier Tech. Придает большое значение поддержке партнеров. В последний год мы заметно нарастили усилия по продвижению нашей мультимедийной акустики в традиционной и интернет-рознице. Для розничных сетей новинкой этого года стала поставка мультифункциональных комплексов для сравнения акустики, которые мы предлагаем бесплатно прямым партнерам. Менеджеру по продажам больше не надо тратить время на переподключение акустики, вся наша продукция связана единым блоком. Это облегчает выбор потребителю.
В этом году мы значительно увеличили количество семинаров для менеджеров по продажам нашей акустики, стараемся участвовать во всех предлагаемых партнерами акциях — совместная реклама стабильно приносит положительный результат. В интернет-рознице наше предложение — бренд-зоны. Надеюсь, в ведущих компаниях вы сможете увидеть результат наших совместных усилий.
Для минимизации затрат на логистику и ускорения обработки заказов в 2013 г. откроются три региональных представительства Edifier Tech.
Селюминов Василий, Landata, исполнительный директор
1. Нового ничего нет, по сути, можно предложить те же рецепты, что и в
· Взвешенный консерватизм в проектах — если есть опасность не получить деньги за поставку, работы, лучше в такой конкурс не идти.
· Открытость в общении с дистрибьютором (поставщиком), чтобы совместно попробовать оценить риски. Обычно у поставщика, тем более в столице, больше информации для принятия решения.
· Оптимизация структуры и бизнес-процессов.
· Необходимо помнить, что любой кризис очищает бизнес-поляну от неэффективных игроков, значит, надо постоянно что-то искать, так как шанс есть всегда.
2. Собственно, вендору нужны продажи, и у него есть несколько инструментов их поддержки — кредитные условия, маркетинговая активность, ценовая политика...
Кризис продолжается недолго, в его начальной стадии все эти инструменты становятся более доступными. Россия у большинства производителей считается растущим рынком, хотя это уже не совсем так. Но надо понимать, что наступает момент, и производитель видит, что бизнес не растет, и часто такая поддержка резко сокращается.
Дистрибьютор ведет себя так же, но есть отличие — мы не заинтересованы в накачке товаром канала, и мы первые, кто начинает вести себя консервативно в проектных поставках, так как большинство финансовых рисков дистрибьютор несет сам. Самая востребованная поддержка со стороны дистрибьютора в ситуации стагнации и кризиса — это финансовая: цены и кредитование.
Силин Денис, ГК OLDI, директор департамента оптовых продаж Staten
1. Повышение уровня сервиса, тщательный контроль над дебиторской задолженностью. Дифференциация персонала, развитие харизматичных лидеров в компании. Освоение новых рынков и товарных групп.
2. Лояльность в логистике, бонусные программы, участие в мотивации персонала клиента. Меры поддержки есть, каждый партнер может ознакомиться с ними у своего ведущего менеджера.
Смирнов Андрей, USN Computers, коммерческий директор
1. Один из вариантов — диверсификация бизнеса. Классический реселлер в сегодняшней ситуации не выживет, и у чисто розничной сети также могут возникнуть проблемы. Если нет возможности продолжать бизнес в одиночку, нужно объединяться, даже с конкурентами. Также сейчас основной драйвер роста — корпоративные поставки, поэтому необходимо усиливать это направление.
2. Чего-то особенного не требуется. Все инструменты известны: защита склада, прайс-протекшн, совместный маркетинг, кредитные линии, отсрочка платежа на оптимальный срок. Мы предлагаем региональным клиентам все перечисленное (за исключением первого пункта) по всему спектру товаров сторонних производителей. Что же касается наших устройств — ПК, серверов, ноутбуков и моноблоков (мы выступаем в качестве вендора), то по ним у нас есть как защита склада, так и прайс-протекшн.
Толстых Юрий, Oracle СНГ, директор по работе с партнерами
Особое внимание уделяется проектам, в которых присутствует весь диапазон решений Oracle. Примером такой синергии — для заказчиков и партнеров — являются, например, оптимизированные программно-аппаратные комплексы Oracle Engineered Systems, а также облачные решения, которые охватывают полный жизненный цикл облака.
Oracle предлагает партнерскую программу Oracle PartnerNetwork (OPN) Specialized, позволяющую партнерам расширять экспертизу и бизнес по продуктам из всего интегрированного программно-аппаратного стека.
В основе программы OPN лежит принцип формирования партнерской сети на основе специализаций. Партнеры, сумевшие продемонстрировать развитие компетенций, результаты работы, экспертизу и успешные проекты, получают специализации.
OPN Specialized — это более 100 программ продуктовых и отраслевых специализаций. Поэтому основной и важной рекомендацией для партнеров сегодня является формирование пула продуктовых специализаций, многообразие которых позволит каждому из них выгодно отличаться на рынке за счет выбранного набора компетенций. В регионах это особенно значимо.
Партнерская программа Oracle PartnerNetwork (OPN) Specialized предлагает множество дополнительных преимуществ, и Oracle стремится сделать их максимально доступными и выгодными для региональных компаний.
Усовершенствованный портал Oracle PartnerNetwork — это ориентированный на партнеров бизнес-центр, который предлагает обучающие семинары, инструменты, возможности для социальных взаимодействий и более тесного сотрудничества с участниками экосистемы партнеров Oracle.
Разработаны и действуют специальные программы развития для системных интеграторов, дистрибьюторов, разработчиков ПО. Вместе с выводом новых продуктов на рынок Oracle проводит обучающие и бизнес-конференции для партнеров, например, по новому поколению серверов Oracle SPARC T5 и баз данных Oracle Database 12c.
В России действует и Партнерская академия Oracle. Специально для региональных участников рынка организовываются обучающие семинары по новым продуктам, например Oracle Hardware Enablement Club. Также они получают существенные скидки на сертифицированное обучение в Oracle University, которое охватывает все портфолио вендора. Активно развивается дистанционное обучение и веб-семинары.
Кроме того, мы проводим ежегодные партнерские конференции Oracle Partner Days — глобальную, региональную и по странам. Причем фокус обсуждения на российской конференции смещается в сторону регионов — и с точки зрения программ поддержки, и с точки зрения ведения бизнеса.
Трофимова Елена, Netlab, директор по продажам
1. Чтобы быть успешными на ИТ-рынке, надо постоянно увеличивать свою долю, располагать большим оборотом и ассортиментом, предлагать качественные и востребованные услуги, иметь профессиональную команду, находить индивидуальный подход к каждому из клиентов. Думать о росте эффективности, быть гибкими, развивать техническую базу, которая создает удобства в работе как сотрудникам компании, так и клиентам. Сейчас один из главных моментов — понимать, какие секторы рынка растут, на какие продукты будет повышаться спрос в дальнейшем, и введение в ассортимент маржинального товара. Нужно следить за тем, чтобы такие продукты в вашем товарном портфеле всегда были доступны клиентам.
2. Роль поставщиков состоит в финансовой поддержке региональных компаний, обеспечении грамотной логистики и оказании технической помощи, подборе и проработке спецификаций поставляемых решений. Нужно быть надежным и открытым, совместно строить взаимовыгодный бизнес. Компания Netlab эти услуги предоставляет, и потому количество клиентов, закупающих у нас продукцию, постоянно растет. Мы всегда стараемся получить обратную связь от клиентов, услышать, что для них важно, и реализовать эти пожелания в своей работе.
Царева Екатерина, Acer Marketing Services, директор коммерческого департамента
1. ИТ-бизнес с каждым годом становится все сложнее, и в данных условиях далеко не каждая региональная компания способна выжить, функционировать и приносить прибыль. За последние два года мы увидели ряд изменений — некоторые региональные компании ушли с рынка, часть из них обанкротилась, часть объединилась с другими игроками местного рынка. Сейчас мы наблюдаем тенденцию к консолидации, так как крупной компании гораздо проще сохранять свои конкурентные преимущества и договариваться с поставщиками. Для сохранения и развития бизнеса небольшой региональной компании необходимы новые ниши, она должна предлагать дополнительные услуги, искать нестандартные решения для привлечения новых покупателей.
2. В текущих условиях компания Acer старается быть гибкой и максимально лояльной к своим партнерам. У нас принят индивидуальный подход с индивидуальными условиями для каждой компании-партнера, есть широкий выбор маркетинговых программ, возможности обучения продавцов и получения эксклюзивных моделей.
Чекрыгин Сергей, Check Point, менеджер по работе с партнерами
1. Мы не видим стагнации на российском рынке ИТ-решений, видим изменения. Если несколько лет назад заказчиками были крупные компании, то сейчас на рынок с такими же запросами выходит средний и малый бизнес. В связи с этим трендом мы наблюдаем в том числе и смещение спроса в регионы. Региональные заказчики выбирают известные на рынке, проверенные и зарекомендовавшие себя решения, а не стремятся решить локальную задачу наиболее дешевым способом. Однако такой подход требует высокой квалификации сотрудников региональных фирм. Тот партнер, который сможет убедить заказчиков в своей компетентности и оказать качественную консультационную помощь, имеет большие перспективы по захвату рынка своего региона. Заказчик должен быть уверен в том, что в любой ситуации локальный партнер ему поможет, а не переадресует запрос к производителю.
2. Потребности любого партнера, а тем более регионального, понятны: инженерные и коммерческие ресурсы у него ограничены. Очень сложно знать все технические детали или особенности лицензирования. Поэтому партнер должен иметь канал для получения информации. Что касается Check Point, то множество услуг для партнеров оказывают наши дистрибьюторы. Например, партнеры могут получить у них демооборудование, а также помощь в подготовке решения и составлении спецификации. Дистрибьюторы также оказывают маркетинговую поддержку. Мы считаем, что на них можно положиться в большинстве вопросов.
Шукшин Дмитрий, Abbyy Россия, директор по корпоративным проектам
1. Говорить о стагнации не вполне верно, правильнее сказать, что закончился период бурного роста. Такая ситуация обусловлена тем, что потребности крупного бизнеса в базовых ИТ-решениях и услугах в основном удовлетворены. Если же рассматривать региональный сегмент, то, на мой взгляд, стратегия развития бизнеса партнеров должна предполагать наличие уникального предложения для своего региона, которое принесет заказчику максимальный эффект применительно к его задачам.
2. У ABBYY нет какой-то специальной программы для региональных компаний, мы предлагаем всем партнерам понятную программу развития с начальных уровней. На первых этапах предоставляем возможность работать через дистрибьюторов без требований по объемам бизнеса, а не по прямым партнерским договорам, которые предполагают взаимные обязательства. Помимо этого наша компания проводит бесплатное обучение, а также вебинары для компаний из отдаленных от Москвы регионов. Также во многих областях и республиках у нас есть «опорные» партнеры, которые являются центрами компетенции по продуктам ABBYY.