Массовый интерес к выходу на международные рынки у российских ИТ-компаний возник после кризиса 1998 г. Когда бизнес в родном отечестве замер, естественно было отправиться за рубеж в поисках заработка. Сегодня ситуация изменилась на прямо противоположную. На Западе — рецессия, у нас — макроэкономическая стабильность и рост бизнеса. Однако блудные дети не спешат возвращаться домой. Те, кто три-четыре года назад заявлял о намерении штурмовать западные ИТ-рынки, по-прежнему вынашивают планы активных действий. Те, кто за несколько лет успел закрепиться на захваченном плацдарме, собирают силы для нового броска.
«Рецессия, которая наблюдается на Западе, рано или поздно кончится, — считает Булат Гайфуллин, председатель совета директоров компании «Интерфейс» и президент ассоциации «Силиконовая тайга». — А тяжелые времена, которые сегодня там переживает бизнес, дают неплохой шанс российским компаниям, имеющим соответствующее желание и ресурсы, «застолбить» на Западе определенный сегмент или, если он уже есть, хотя бы не сдавать позиции».
Оптимизм этот, правда, вызывает некоторое сомнение. Ведь сегодня многие российские фирмы, специализирующиеся на разработке ПО и совсем недавно грезившие только о западных клиентах, все чаще и чаще вспоминают об отечественных, которые тоже, оказывается, готовы платить за разработку ПО.
Одна из таких фирм, возвращающихся на наш рынок после пяти лет работы за границей, — зарегистрированная в США компания VDI, имеющая полностью российские корни. Председатель совета директоров VDI Анатолий Гавердовский объясняет свой интерес к родине отнюдь не поиском альтернативы рынку США. По его словам, возвращение в Россию полностью укладывается в стратегический план развития компании. Дело в том, что на американском рынке фирма не работала с конечными пользователями. В России же компания рассчитывает приобрести этот недостающий опыт, подобрать специалистов, необходимых для работы непосредственно с клиентом, а потом в новом качестве выступить на американском рынке. Вторая цель работы VDI в России — получить дополнительную прибыль на инвестиции, уже сделанные в американский рынок.
В то же время американский рынок с клиентами, приученными платить за ИТ-услуги, по-прежнему выглядит для VDI более чем привлекательно. «Здесь (в России) никогда нельзя получить долгосрочные контракты, если говорить о сервисном бизнесе, которым мы занимаемся, — рассказывает Гавердовский. — В Америке же, подписывая контракт, вы продаете клиенту трехлетние отношения. Это означает, что если заказчик решит с вами расстаться, то он заплатит вам за шесть месяцев вперед за содержание созданной под него команды. Вот где прибыльность бизнеса, вот где деньги».
В России заказчики к подобной форме сотрудничества еще не готовы. И, по мнению Гавердовского, придут к ней лишь года через три-четыре. Поэтому сегодня VDI совмещает долгосрочный бизнес в США с работой на отдельных «полигонах» в России. «Такая комбинация американского и российского рынков выбрана нами не ради диверсификации с точки зрения финансов», — замечает Гавердовский. Комбинируя эти бизнесы, компания рассчитывает наращивать свой производственный потенциал.
Нас там по-прежнему не любят
В отличие от VDI, возвращающейся сегодня «домой», большинство российских компаний, стремящихся к территориальной диверсификации, движутся в обратном направлении. Надо сказать, что и сегодня на глобальном ИТ-рынке россиян никто особенно не ждет. Более того, нашим компаниям приходится выдерживать жесткую конкуренцию, поскольку занять престижную нишу ИТ-услуг в мировой системе разделения труда рвутся многие. Помимо Индии и Пакистана, уже завоевавших на этом рынке устойчивые позиции, заметную конкуренцию российским фирмам составляют коллеги как на Западе из стран Восточной Европы (Польша, Венгрия, Чехия), так и на Востоке — Индонезия, Малайзия и Китай.
По мнению Анатолия Гавердовского, работая на Западе, афишировать свои российские корни по-прежнему невыгодно. «В холодную войну было вложено столько средств, — замечает он, — что всех наших усилий недостаточно, чтобы преодолеть сформировавшиеся стереотипы».
Давид Ян, председатель совета директоров компании Cybiko, которому пришлось работать на американском розничном рынке, продвигая свой коммуникатор, рассказывает о том, как это устройство было принято американским обществом. «На второй год работы пресса поняла, что Cybiko имеет российские корни, и было очень интересно слышать комментарии CNN, где говорили: все думают, что американцы лидируют технологически, а оказывается, российские технологии манипулируют нашими детьми прямо здесь, в Америке».
Иностранцы относятся к нам довольно настороженно. «Они как огня боятся того, что в России происходит, нестабильности, проблем с информационной безопасностью, — рисует не слишком оптимистичную картину Давид Ян. — Прежде чем мы подписали контракт, скажем, с Motorola, прошел почти год, в течение которого наш потенциальный клиент инспектировал компанию на предмет того, как может быть передана информация или каким путями вообще часть кодов может покинуть фирму. Пришлось продемонстрировать, что на наших компьютерах нет дисководов, существует грамотная система безопасности и регистрации пользователей сети, мы подписываем с сотрудниками соглашение о конфиденциальности и т. д. и т. п.».
Свои особенности имеют также европейские и азиатские рынки.
Так, по мнению Андрея Свириденко, президента компании Spirit, азиатские клиенты через сотрудничество с российскими фирмами стремятся получить доступ к новым технологическим разработкам. «Они не стремятся к снижению себестоимости и не отдают нам рутинные проекты. Они хотят покупать у нас технологические инновации», — говорит он. Сотрудники компаний «Аплана», «Рексофт» и «Телма», имеющие заметный бизнес в Европе, отмечают, что здесь, в отличие от США, на первый план выходят личные отношения, которые превалируют даже над экономической целесообразностью.
По оценкам Forrester Research, в течение ближайших 15 лет 1 млн. рабочих мест в сфере ИТ будет переведен за пределы США. При этом темпы роста экспорта ИТ-услуг из России могут сохраниться в пределах 20–40% в год.
Генеральный директор компании Luxoft Дмитрий Лощинин уверен, что в сознании западных клиентов уже произошел некий перелом. «Нас уже рассматривают как потенциальных партнеров, — рассказывает он. — Ведущие аналитические агентства включают российские компании в свои отчеты наряду с индийскими, крупные потребители услуг по аутсорсингу более пристально присматриваются к российским разработчикам». Лощинин приводит следующие цифры: по оценкам компании Forrester Research, в течение ближайших 15 лет 1 млн. рабочих мест в сфере ИТ будет переведен за пределы США. При этом Россия вполне может надеяться на сохранение темпов роста экспорта ИТ-услуг в пределах 20–40% в год.
Способы атаки
К настоящему времени российский ИТ-бизнес уже испробовал разные варианты действий на зарубежных рынках. И если услуги по оффшорному программированию можно сравнить с работой разведки, когда компания полностью подстраивается под реалии местного рынка, то выход на рынок с собственными продуктами, по предложенной Давидом Яном военной терминологии, можно считать прямыми военными действиями с применением различных родов войск.
«Продажу технологий, например контракты Spirit с фирмами NEC или Texas Instruments, можно сравнить с баллистическими ракетами, — поясняет свою идею Давид Ян. — Ракета полностью строится здесь, отправляется туда и там поражает цель. Одним контрактом на большую сумму. Вертикальные проекты (например, сотрудничество ABBYY и Лейпцигской библиотеки) — это «стратегические бомбардировщики»: все вооружение, в принципе, создано здесь, потом они взлетают, работают на «вражеской территории», но основная база остается здесь. Работа на вертикальных рынках требует наличия за рубежом собственного офиса продаж, хоть и небольшого. А вот розничный рынок — это «пехота», когда «военные действия» полностью переносятся на чужую территорию».
Сегодня «продуктовая» модель начинает находить своих поклонников среди компаний, стремящихся работать вне России. По мнению Андрея Свириденко, можно набрать уже с десяток фирм, рассматривающих подобный путь выхода на зарубежные рынки, два года назад этого не было.
Действительно, выход на рынок с предложением услуг в области ИТ выглядит гораздо привлекательнее. Как отмечает Анатолий Гавердовский, таким путем получить первый контракт гораздо проще. «Соотношение затрат на маркетинг и производство в этом случае составит 1:1 или 2:1, — конкретизирует он. — В общем затраты будут сопоставимы. Продуктовая модель, даже если разработчик попал в свободную нишу, где нет других игроков, приведет к не менее чем десятикратному превышению расходов на маркетинг по сравнению с производством».
Однако Давид Ян считает, что для штурма иностранных рынков иногда нужно комбинировать действия различных «родов войск». С ним согласен и Булат Гайфуллин, который, анализируя опыт успешных зарубежных компаний, пришел к выводу, что противопоставлять сервисную и продуктовую модели нельзя. «Мы видим, что даже тем компаниям, которые занимаются заказными разработками, очень полезно иметь некий отчуждаемый продукт, доведенный до стадии «коробочного». Такой продукт может стать своеобразной визитной карточкой», — считает он. По мнению Гайфуллина, даже если расходы на разработку продукта не окупятся за счет прибыли от продаж, это будет полезное вложение в маркетинг, поскольку поможет продемонстрировать качество работы компании и ее технологический уровень, повысить доверие заказчика к исполнителю и тем самым принести новые заказы на разработку.
Штурмовать рынок с розничным, «коробочным» продуктом — задача, пожалуй, самая сложная. «Барьер выхода на этот рынок очень высок», — делится своим опытом Давид Ян.
Договоры с союзниками
Cybiko для штурма американского розничного рынка потратила массу средств — на потребительскую рекламу, на захват места на тесном рынке. По словам Давида Яна, его фирме удалось привлечь «ненамного меньше 50 млн. долл.». Но, согласитесь, компании, не ставившей перед собой столь грандиозных планов, такие значительные средства и не удалось бы привлечь.
В принципе, приход в компанию внешнего инвестора, частичную или полную продажу бизнеса можно рассматривать как вполне приемлемую цель выхода на зарубежный рынок. И если ваша цель — именно инвестиционные деньги, для их поиска также стоит применить специальную тактику.
Анатолий Гавердовский, например, уверен: чтобы заинтересовать инвестора, гибридная модель продукт/услуга просто не годится. Финансисты предпочитают сфокусированный бизнес. «Когда вы придете к инвестору, сразу встанет вопрос: ребята, а чем занимаетесь? — аргументирует он свою позицию. — И если вы говорите: да вот сервисом занимаемся и немножко примусы чиним, то, скорее всего, это вызывает больше негатива, чем позитива».
«Инвесторы не обязательно отрицательно воспринимают тот факт, что компания диверсифицирована, — не соглашается с этой точкой зрения Давид Ян. — Если она успешна и на розничном рынке с «коробочным» софтом, имеет проекты на вертикальном рынке и занимается одновременно продажей технологий, это даже плюс для инвестора, который будет чувствовать некую защищенность в случае проблем с одним из этих направлений».
Андрей Свириденко считает, что без инвестора вполне можно обойтись. «Это зависит от модели продвижения, — считает он. — Кто компании нужен — инвестор или партнер, — определяется тем, какой путь выхода на рынок она выберет». По его мнению, без зарубежного инвестора вполне можно обойтись, работая только на российских деньгах. А вот без надежного локального партнера занять достойные позиции на новом рынке будет трудно.
«Опыт Cybiko показывает, насколько трудно выйти на массовый «коробочный» рынок. Сколько денег можно быстро и легко потратить, так и не добившись результата, — анализирует Свириденко опыт коллег. — Мы тоже продавали «коробочные» продукты в розничных сетях и могу сказать, что все деньги, которые мы получили от этих продаж, перекрывались одной крупной сделкой. Поэтому я считаю, что на розничный рынок надо идти очень аккуратно и обязательно с серьезным и крупным партнером».
История одной компании
Михаил Петров,
генеральный директор DeLight 2000,
бывший генеральный директор компании AIST:
«История эта началась довольно давно, в 1990–1991 гг., когда российского рынка ПО в принципе не существовало. Многие программисты тогда начинали собственное дело, связанное с разработкой софта. При этом они так или иначе эксплуатировали русскую специфику: в языке (программы-переводчики и OCR), в законодательстве (системы бухучета) либо опирались на российские научные достижения. Наш продукт — система нелинейного видеомонтажа — был на российском рынке уникальным.
Покупателей на него в России тогда в принципе не было. Мы же, молодые и амбициозные, хотели стать ни много ни мало, как Microsoft. Поэтому, не опасаясь трудностей, решили вести бизнес за рубежом.
Сначала попытались продавать ПО в розницу, в «коробках». В 1992 г. приняли участие в выставке Systems (Мюнхен), первыми из российских разработчиков. Со стенда продали одну или две копии и поняли, что так продавать нельзя. Попытка договориться с магазинами тоже ни к чему не привела, они просто не хотели иметь с нами дело.
Тогда мы решили, что нужно найти партнера — крупного местного издателя ПО. В принципе, мы готовы были поступиться любыми правами, готовы были получать четыре цента с коробки. Но все издатели задавали нам резонный вопрос: а как вы будете поддерживать свой продукт? И он оказался очень сложным. Чтобы продавать ПО в Европе, необходимо обеспечить поддержку в разных странах и на разных языках. Простой подсчет расходов привел нас к мысли, что с этой задачей нам не справиться.
Следующая наша идея была такой: договориться с производителем видеоплат и распространять наше ПО в комплекте с ними в качестве системы видеомонтажа на компьютере. Но оказалось, что мы не в состоянии конкурировать с тайваньской компанией Ulead, которая в то время занимала лидирующие позиции в этом секторе.
После очередной неудачи мы решили перейти на следующий этап и продать технологию, благо перед глазами был опыт Степана Пачикова, который продал Apple технологию распознавания текста. Обратились в несколько компаний, провели переговоры. В Microsoft дошли даже до изучения драфта контракта, такой толстой пачки бумаги с юридическими премудростями, но не получилось. В конечном итоге в Microsoft нам сказали: «У вас хороший продукт, но он рассчитан на вертикальный рынок. Мы же предпочитаем работать на горизонтальном».
Тогда мы двинулись к «правильному» партнеру, который работал в нашем сегменте. Сейчас я думаю, что самое правильное решение было бы пойти в Adobe. Мы выбрали Macromedia и в результате наступили на потрясающие грабли: показали наш продукт, подробно рассказали о нем и о планах его развития и уже через полгода увидели на рынке продукт Macromedia, в котором были реализованы все наши идеи.
Нам оставалось только одно — продать компанию. В 1993 г. купили большой стенд на выставке Comdex, около 100 кв. м, в самом центре Convention Hall. И у нас было два замечательных визита. Во-первых, на нас пришел посмотреть Билл Гейтс, в те времена уже известный, но не настолько великий. Во-вторых, нас посетил некий бизнесмен из Германии, именно из Германии, где мы потеряли столько времени, чтобы пробиться. Пришел и спросил: «Ребята, а сколько вы стоите?»
Около года мы обсуждали контракт, а в 1995 г. компания со всеми программистами, женами и детьми переехала под Мюнхен и стала называться AIST GmbH, потом AIST AG.
История закончилась прошлым летом. Через семь лет наши ребята решили, что они наконец-то стали понимать, что к чему, и работать на немецкого дядю им больше не стоит. Поэтому они почти все одновременно ушли из компании, перешли через дорогу и открыли новую германскую фирму».
В статье использованы
материалы «круглого стола»,
проведенного в рамках осеннего IT-Форума’2002:
Перспективные технологии и успешный бизнес.