«Би-Эй-Си» в эпоху перестройки

За последние полгода в московской компании «Би-Эй-Си» произошли серьезные перемены, свидетельствующие об изменении стратегического курса, об амбициозных планах развития и завоевания более прочных позиций на рынке системной интеграции. «Би-Эй-Си», до недавнего времени специализирующаяся на сетевой интеграции, поставках ПК и Intel-серверов и прокладке СКС, всегда была окружена повышенным вниманием дистрибьюторов благодаря регулярным закупкам оборудования под проекты, время от времени получала награды у вендоров, но не была замечена в активных контактах с прессой, не проводила крупномасштабных маркетинговых мероприятий — словом, уверенно входила в число крепких «середнячков» ИТ-рынка.

В сентябре компания обратила на себя внимание ИТ-общественности объявлением о назначении на должность генерального директора Святослава Сорокина, который пришел из НР. Осенью был открыт центр решений, тогда же во всех маркетинговых материалах компании был сделан акцент на преобразование «Би-Эй-Си» из сетевого в профессионального системного интегратора, предлагающего полный спектр услуг по созданию инфраструктуры для электронного бизнеса.

Почему перестройка?

Поиск новой стратегии развития бизнеса компания «Би-Эй-Си» начала еще в 2000 г. По словам Юрия Бякова, исполнительного директора и одного из акционеров компании, причина была довольно банальна — «Би-Эй-Си» достаточно долго занималась поставками компьютеров на платформе Intel и СКС, а двигаться дальше в этом сегменте уже некуда. Если не диверсифицировать бизнес, не развивать новые направления, то доходы в последующие годы вряд ли будут расти, в лучшем случае они останутся без изменений — прибыльность бизнеса в традиционных сегментах снижается за счет роста конкуренции.

«Надо было либо смириться с тем, что компания навсегда останется «середнячком», либо заняться построением серьезной компании, которая предложит клиентам большой спектр услуг во всех областях, относящихся к системной интеграции», — рассуждает Бяков. Новая стратегия позволит акционерам компании (кстати, все они работают в «Би-Эй-Си» ) решить несколько задач — реализовать свои личные амбиции («сделать жизнь еще более нескучной»), инвестировать накопленные средства в дальнейшее развитие собственного бизнеса и как результат вывести компанию на принципиально новый уровень.

Есть еще одна причина, заставившая акционеров пересмотреть стратегию, — «Би-Эй-Си» располагает клиентской базой из более чем 250 компаний, практически каждая из них имеет серьезный потенциал для увеличения бизнеса с «Би-Эй-Си». Пока со многими из этих клиентов компания работает только в очень узком сегменте. Если правильно взяться за дело, то постепенно можно значительно расширить спектр услуг этим клиентам. Для этого нужно обладать хорошей инженерной командой, профессиональной послепродажной поддержкой, «заработать» высокие статусы у вендоров, с которыми «Би-Эй-Си» работает.

«Это очень хорошая перспектива для роста и развития бизнеса. Не воспользоваться такими возможностями было бы неразумно, — считает Юрий Бяков, — поэтому мы начали двигаться в этом направлении». Для решения всего комплекса проблем развития бизнеса компании был нужен менеджер, который бы координировал всю ее деятельность.

Кто возглавит перестройку?

Чем больше грамотных, профессиональных людей в команде, тем больше шансов добиться успеха в максимально короткие сроки. Если каждый новый человек повышает доходы компании, то надо стремиться к увеличению числа таких менеджеров.

Акционеры «Би-Эй-Си» пошли дальше — они приняли решение пригласить в компанию не просто управляющего бизнесом, а менеджера, который будет руководить компанией и отвечать за ее стратегическое развитие. Как правило, приглашение наемного управляющего связано с тем, что владельцы компании хотят освободиться от рутины ежедневного управления, от текущей оперативной работы и посвятить себя стратегии.

В данном случае произошло скорее наоборот. Святослав Сорокин, который пришел на должность генерального директора (Александр Данилин, ранее занимавший эту должность, возглавил совет директоров ), помимо руководства оперативной деятельностью «Би-Эй-Си», отвечает за новые, перспективные направления бизнеса.

Умение Сорокина мыслить стратегически владельцы «Би-Эй-Си» отметили еще в период его работы в Compaq и сейчас предоставили ему возможность в полной мере реализовать эти свои способности. «Мы не видим особенного риска для бизнеса в приглашении наемного управляющего, — говорит Юрий Бяков, — так как сами продолжаем работать в компании и в состоянии контролировать процесс».

Так сложилось, что опыт работы в качестве топ-менеджеров российских компаний бывших менеджеров представительств инофирм позитивным назвать сложно. Из положительных примеров приходит на ум только имя Константина Шляхова, который в «Марвел» возглавляет дистрибьюторское направление уже более 7 лет. Все остальные мигрируют из компании в компанию, не оправдывая ни надежд владельцев пригласивших их компаний, ни собственных ожиданий. По мнению Юрия Бякова, главная причина, по которой менеджеры из инофирм обычно не приживаются в российских компаниях, заключается в том, что они оторваны от реального бизнеса, от работы с клиентами и в большинстве случаев работают как чиновники, занимаясь составлением отчетов. Работая в российской компании, нужно показывать реальный результат, а на это не все способны.

Святослав Сорокин не побоялся поворота в судьбе. Почему топ-менеджер одного из крупнейших представительств иностранных ИТ-компаний в России перешел на работу в приличную, уважаемую, но совсем небольшую компанию? Обычно люди такого уровня — это своеобразная номенклатура, их движение по служебной лестнице в случае отсутствия грубых ошибок запрограммировано на несколько лет вперед. Выпасть из числа «номенклатурщиков» почти невозможно. Сорокин — один из немногих топ-менеджеров, входивших в номенклатуру, вышел из нее по собственному желанию.

«Я никогда не относил себя к номенклатуре, возможно, поэтому я нормально отношусь к работе в компании из категории start-up, — говорит Святослав Сорокин. — Более того, у меня уже есть опыт работы в компаниях, которые находились именно на этом этапе: я пришел на ИТ-рынок из небольшой компании, да и Lexmark, где я работал в 1994–1997 гг., по сути, относилась к такой категории. Конечно, Compaq выбивается из этого ряда, но после слияния с Digital и кризиса 1998 г. некоторые направления бизнеса компании тоже были на этапе start-up. Мне нравится работать в динамичных компаниях, когда год-два ты вкладываешь в развитие, а потом бизнес «выстреливает». В этом для меня — главное удовольствие.

У меня было достаточно возможностей понять, что представительства живут в некой «башне из слоновой кости». Если сравнивать управление бизнесом в представительстве и даже небольшой российской компании, это равнозначно сравнению микро- и макроэкономики. Понять бизнес целиком, со всеми его реальными проблемами и перспективами можно, только находясь здесь.

Не думаю, что между моим мироощущением, моим опытом и пониманием жизни и опытом акционеров «Би-Эй-Си», которые сами работают в компании, лежит непреодолимая пропасть. Мы все работаем как единая команда. Как менеджеры они оперативно подчиняются мне, хотя пока многие вещи понимают лучше, чем я, что естественно — они своими руками построили эту компанию. У меня же есть опыт работы в западной компании, который может быть использован для того, чтобы построить из «Би-Эй-Си» «правильную» компанию, хотя все равно это будет компромиссом между реалиями нашего бизнеса и представлениями о правильно построенной компании. Если планируемый результат не будет достигнут, то я буду считать, что инвестиции, связанные с моим приходом в компанию, не принесли ожидаемых результатов, и акционеры не должны больше экспериментировать».

Немаловажную роль при принятии Сорокиным решения о переходе в «Би-Эй-Си» сыграли анализ бизнеса, знакомство с акционерами компании и понимание, что с ними можно найти общий язык. У компании есть бизнес-план, определены сроки, когда инвестиции в развитие новых направлений должны принести отдачу. Непосредственно с этим и связаны обязательства Сорокина перед акционерами.

Юрий Бяков считает, что акционеры не почувствовали никакого дискомфорта с появлением нового генерального директора, потому что в компании изначально было принято разделение обязанностей среди акционеров и делегирование полномочий. За все годы существования компании они продуктивно работали вместе и каждый отвечал за успешное функционирование закрепленного за ним направления деятельности. «Мы все считаем, что вопрос взаимоотношений топ-менеджеров — это вопрос стратегической безопасности компании, — утверждает он. — Пока прошло слишком мало времени, чтобы делать выводы, но уже сейчас можно сказать: работать с Сорокиным психологически комфортно и он вполне управляем, что объясняется опытом работы в корпорации».

Этапы перестройки

Придя в компанию, новый генеральный директор начал с анализа рынка для поиска наиболее перспективных направлений для экспансии в области ИТ-решений и услуг, обращая внимание на динамику изменений. Учитывались не только объективные факторы развития технологий и спроса, но и стоимость «входного билета» на тот или иной рынок. «По моему мнению, цена вхождения на рынок систем хранения данных ниже, чем на рынок серверных решений», — говорит Сорокин. Основные инвестиции планируются в развитие сотрудничества с НР, на оборудование которой сегодня приходится существенная часть бизнеса «Би-Эй-Си». Правда, для расширения возможностей работы с заказчиками компания активно ищет альтернативу оборудованию НР в сегменте ПК и серверов стандартной архитектуры, но пока решение не принято, ведутся консультации.

Растет число проектов «Би-Эй-Си» в области бизнес-приложений — систем на базе продуктов «1С» и систем документооборота на основе Microsoft Exchange. В ближайшее время компания планирует завершить процесс авторизации по Axapta в Microsoft Business Solutions, подписать соглашение по продвижению ПО IBM и заняться SAP Enterprise Portal.

Что было сделано за последнее время? Структурно разделены продажи и техническая экспертиза. В компании образовано четыре департамента: корпоративных систем, бизнес-приложений, телекоммуникаций и инженерно-технический, каждый из которых теперь ведет отдельный финансовый учет на основе утвержденного бюджета. Это дает компании возможность осмысленно осуществлять инвестиционную политику. С 1 ноября под эти изменения полностью перенастроена внутренняя ERP-система, которая позволяет достаточно точно оценивать эффективность инвестиций в развитие того или иного направления.

По словам Юрия Бякова, Сорокин смог «достроить» систему таким образом, что сейчас она предоставляет информацию для принятия не только финансово-логистических, но и маркетинговых решений. «У нас появилась возможность не только считать прибыль, заработанную на продажах того или иного продукта, но и принимать решения, с каким клиентом как работать с точки зрения эффективности использования ресурсов компании», — утверждает Бяков.

Другая важная работа, на которой сосредоточены усилия генерального директора, — реконструкция системы продаж. Сегодня компания предлагает широкий спектр решений, поэтому задача менеджеров по продажам состоит не в продаже отдельных продуктов, а в вовлечении в работу с клиентом максимального числа подразделений «Би-Эй-Си» и получении большей части ИТ-бюджета каждого клиента. Особое внимание уделяется обучению сотрудников отдела продаж, в первую очередь маркетинговому. Еженедельно в компании проходит семинар одного из вендоров, на котором даются обзоры существующих продуктов и решений. По мнению Сорокина, менеджеры по продажам должны быть «ИТ-энциклопедистами», понимать, что такое ИТ, какие бывают ИС, где и в каких случаях они используются, а для разработки проектов и решений для клиентов должны привлекаться технические специалисты из соответствующих департаментов.

Из компании, выполняющей заказы клиентов на те или иные аппаратные или программные средства и затем обслуживающей их, топ-менеджеры «Би-Эй-Си» создают компанию-консультанта в области автоматизации бизнес-процессов, консультанта в области ИТ. Под этим понимается комплексный подход к решению проблем заказчика в области ИТ, связи и безопасности, включая этап капитального строительства (установка пожарной и охранной сигнализации) и заканчивая автоматизацией бизнес-процессов.

Компания готова вести диалог с заказчиком и отвечать за результаты всей работы, так как в отличие от классического консультанта сама занимается внедрением. Пока «Би-Эй-Си», как правило, консультирует своих заказчиков бесплатно, рассматривая это как инвестиции. «Наше преимущество, — говорит Святослав Сорокин, — состоит в том, что на каждом проекте рождается ноу-хау. Оно остается в компании и может быть предложено следующему заказчику вместе с опытом, полученным от вендоров». При этом компания намеренно ограничивает свой бизнес платформой и горизонтальными решениями, пока разработка вертикальных решений не входит в число даже стратегических задач. При необходимости поставки вертикальных решений компания ориентируется на партнерство со специализированными компаниями.

Можно ли считать произошедшие структурные и другие изменения в «Би-Эй-Си» инновационным подходом к развитию бизнеса интеграторской компании? Сорокин считает, что да, так как созданная в компании структура отличается от традиционной модели построения бизнеса системного интегратора. Как правило, компания-интегратор состоит из подразделений, создаваемых по технологическому принципу, в каждом из которых есть свои менеджеры по продажам соответствующих решений. В «Би-Эй-Си» же создан институт независимых менеджеров по продажам, которые продают все предлагаемые компанией продукты и решения, что у других интеграторов встречается крайне редко.

***

Пока еще рано подводить итоги и оценивать результаты работы, но сам по себе подход «Би-Эй-Си» к развитию бизнеса заслуживает внимания и изучения — для российского рынка ИТ это смелый шаг. Владельцы компании понимают, что Сорокин рискует и в случае неудачи «заплатит» своей репутацией менеджера — ведь он получил от акционеров все необходимое для управления бизнесом, нашел в них людей, которые ему доверяют, делегируют полномочия, готовы поддержать в сложной ситуации. Если все получится, то он выиграет и не только материально — его репутация станет еще выше. Если не получится, то его неудача будет неудачей и акционеров «Би-Эй-Си».