С самого начала у компании не было цели стать лидером среди дистрибьюторов по обороту, поэтому она не планировала продвигать комплектующие и оборудование, рассчитанные на розничные продажи. Landata не стремилась заключать дистрибьюторские соглашения с производителями, занимавшими лидирующие позиции, а ориентировалась на поставщиков «второй волны», руководствуясь другими критериями при выборе партнера: уровнем поддержки, стремлением к индивидуальной работе с клиентом, высоким качеством продукции. В их числе были Acer, Allied Telesyn, Oki. Заключая контракты с поставщиками, Landata стремилась стать лучшим среди их прямых партнеров.
Качественный рывок в развитии Landata произошел после подписания контракта с компанией Avaya, которая быстро стала лидером в своем сегменте рынка. «После этого мы несколько лет не заключали соглашений с новыми поставщиками. Мы учились работать с большой компанией, с большими оборотами, с новым оборудованием и новыми дилерами, — говорит директор по развитию бизнеса Наталья Каплинская. — Приобретя опыт работы с лидером рынка, мы поняли, что наше дальнейшее развитие только за счет существующих линеек невозможно и что назрела необходимость расширить продуктовый портфель и сделать его более сбалансированным».
В 2004 г. дистрибьютор подписал пять новых контрактов. Ключевым среди них стало соглашение с IBM, охватывающее серверы семейства IBM eServer xSeries, ПК, мобильные системы и мониторы, а позднее RISC-серверы и системы хранения данных.
Были подписаны также соглашения с производителями пассивного сетевого оборудования MK Electric и Nexans, с компанией Avocent, лидером на рынке KVM-коммутаторов и решений удаленного доступа, а также с компанией Konica Minolta, по дистрибуции монохромных и цветных принтеров.
Работу дистрибьютора генеральный директор компании Евгений Лачков сравнивает с построением пирамиды: «Мы вкладываем ресурсы, получаем отдачу и снова вкладываем. Если этого не делать, компания даже не остановится, а начнет падать. Устойчивого состояния быть не может — есть движение или вверх, или вниз».
Менее чем за пять лет оборот компании вырос почти в девять раз. «Если в 2000 г., когда Landata сформировалась как дистрибьютор, оборот составлял около 12 млн. долл., то в этом году мы рассчитываем превысить рубеж 100 млн. долл.», — говорит Лачков.
Столь стремительный рост неизбежно сопровождается проблемами, но судя по тому, что бизнес Landata продолжает развиваться высокими темпами, руководству компании пока удается успешно их преодолевать.
Главной и наиболее сложной проблемой роста Евгений Лачков считает хроническую нехватку квалифицированных кадров. По его словам, большинство претендентов на вакантные места не соответствуют предъявляемым критериям, а в особом дефиците — специалисты по развитию некоторых продуктовых линеек. «Нам нужны инженеры очень высокой квалификации, способные решать такие технические проблемы, с которыми ранее никто не сталкивался», — говорит глава Landata. По его мнению, именно дистрибьюторы находятся на острие научно-технического прогресса: «Мы первыми узнаем об абсолютно новом оборудовании, наша задача — продемонстрировать партнерам все его преимущества, грамотно ответить на любые вопросы и убедить их, что этим стоит заниматься».
Срок подготовки специалистов подобного уровня, считают в компании, составляет не менее пяти лет, и таких профессионалов можно пересчитать по пальцам (к примеру, статуса Avaya Certified Expert удостоены всего восемь российских специалистов, и трое из них работают в Landata).
Поэтому иногда приходится привлекать и даже переманивать людей, уже имеющих определенный опыт, доучивая их в процессе работы. «На одно из вакантных мест мы не можем подобрать квалифицированного специалиста уже целый год. При этом мы поименно знаем тех, кого хотели бы пригласить», — говорит Наталья Каплинская. По ее мнению, ситуация с высококвалифицированными кадрами только ухудшается.
В настоящее время штат Landata превышает сто человек, менее чем за пять лет численность сотрудников увеличилась в три раза. Постоянно усложняется структура компании, сейчас она насчитывает четыре уровня управления. Внутри двух департаментов (регулярной дистрибуции и поставок по федеральным проектам) появляются новые отделы. Развитие компании и усложнение бизнес-процессов заставляет нанимать новых сотрудников для выполнения достаточно узких задач (связанных с финансами, логистикой, складскими операциями).
Быстрый рост компании создает проблему сохранения корпоративной культуры. «Плохо, когда не все сотрудники понимают цели и задачи, стоящие перед компанией. В большом коллективе очень сложно донести до каждого, какое место мы занимаем на рынке и в каком направлении развиваемся», — говорит Лачков.
Некоторые крупные компании, например OCS, затратили уже немало усилий на создание и внедрение собственного «кодекса корпоративной культуры». По словам Лачкова, в Landata эта проблема стоит пока не так остро: «Мы уже видим, какие трудности могут возникнуть, но у нас есть пример, как они преодолевались, и это помогает избежать определенных ошибок».
С ростом бизнеса значительно увеличивается объем данных, которые должны обрабатываться корпоративной ИС. По мнению руководства Landata, холдинг НКК уже сейчас стоит перед необходимостью внедрения новой ИС. Это потребует немало времени, средств и нервов, но, по словам Лачкова, руководители входящих в НКК компаний понимают, что нынешняя система исчерпала себя не только с точки зрения ресурсов, но и с точки зрения заложенной в ней идеологии.
Еще одна проблема быстрого роста — необходимость привлечения дополнительных финансовых ресурсов, в первую очередь для пополнения складских запасов. Многие дистрибьюторы отмечают, что кредиты вендоров не могут полностью обеспечить их потребность. К тому же, в последние годы условия их получения становятся более жесткими, сроки возврата сокращаются. Пожалуй, единственное решение этой проблемы — банковские кредиты.
По словам Лачкова, благодаря вступлению в НКК вопрос привлечения средств теперь решается проще и дешевле: крупная организация может брать в банках большие суммы под меньшие проценты и оперировать ими внутри холдинга. Кроме того, в НКК может использоваться «внутреннее кредитование» между входящими в нее компаниями.
В отличие от многих быстрорастущих компаний, сталкивающихся с проблемой расширения площадей под офис и склад, компании Landata пока везет: в здании, где она начинала работать десять лет назад, периодически освобождались новые площади, которые дистрибьютор и арендовал. Но в перспективе проблема нехватки площадей может коснуться и Landata.
В то же время руководители Landata подчеркивают: стоит психологически приготовиться к тому, что бурный рост может завершиться. «Надо начинать учиться работать в условиях, когда рост компании не превышает темпов роста рынка. И если рынок будет расти не на 30% в год, а всего на 3%, это повлечет немало неприятных проблем: необходимость сокращения расходов, снижения зарплат, увольнений», — считает Лачков. На Западе массовое сокращение штатов с целью снижения издержек — в порядке вещей, но в российских ИТ-компаниях, по мнению Лачкова, делать это практически никто не умеет. Правда, в среднесрочной перспективе такой вариант развития событий пока рассматривается как чисто гипотетический.
По словам Евгения Лачкова, деятельность компании и ее развитие нельзя оценивать в отрыве от холдинга НКК, поскольку «Landata выполняет определенные функции на большом участке работ». Интеграция, по его мнению, дает сильный синергетический эффект, однако точно оценить его влияние на рост бизнеса Landata довольно сложно.
Иногда даже невозможно взвесить «плюсы» и «минусы» работы в составе холдинга. «С одной стороны, свои действия мы должны согласовывать с другими структурами НКК, и наши инициативы не всегда находят поддержку. Но, с другой стороны, это дисциплинирует и не позволяет уходить в крайности, — поясняет он. — Главное, у нас «защищены тылы», и при поддержке холдинга мы можем себе позволить заниматься тем, за что не рискнули бы взяться в одиночку».