Игорь Киселев, ИТ-директор ООО СК «Цюрих. Ритейл» не впервые руководит ИТ-службой. Ранее он работал в страховой компании НАСТА, в крупных холдингах реального сектора экономики. Менее года назад НАСТА была куплена швейцарской финансовой группой Zurich Financial Services (ZFS), и к задачам централизации российской фирмы, насчитывающей 3 тыс. сотрудников, около 3,5 тыс. агентов, 67 филиалов и более 300 представительств по всей России, прибавились задачи унификации информационных технологий в соответствии со стандартами ZFS. О том, какие проблемы возникают при общении с подрядчиками, об особенностях организации закупок, сервиса, требованиях к консалтингу Игорь Киселев беседует с редактором CRN/RE Ольгой Мельник.
CRN/RE: Как часть глобальной структуры ZFS, ваша фирма, наверное, перешла на централизованную схему снабжения ИТ-оборудованием и для российских реселлеров «потеряна»?
Игорь Киселев: Ни один корпоративный стандарт не покроет всех задач, которые требуется решать на локальном рынке. В силу местной специфики некоторые схемы неприменимы, другие нужно сильно адаптировать. Более того, в ряде случаев из-за политики вендоров на российском рынке мы можем получить даже лучшие цены.
Каналы поставок товаров и услуг в группе ZFS также стандартизуются, но если на локальном рынке мы находим более дешевый — при прочих равных условиях — канал поставки, то пользуемся им. Поэтому мы широко сотрудничаем с российскими ИТ-компаниями.
CRN/RE: Какие требования вы предъявляете к поставщикам?
И. К.: Мы ищем компании, которые являются официальными партнерами глобальных вендоров, таких как IBM, Dell, Citrix, Microsoft и т. д., с которыми у ZFS подписаны контракты, распространяющиеся и на российский бизнес группы. Со временем мы планируем формализовать наши требования к поставщикам, пока мы просто не успеваем это сделать из-за обилия других, более приоритетных задач.
CRN/RE: Большинство реселлеров сетует, что в любом конкурсе главную роль играет цена, а на остальные факторы покупатель и не смотрит. Как поступаете вы?
И. К.: Это беда нашего рынка, что анализ тендерных предложений ведется по цене. Я неоднократно сталкивался с этим, проблема существует много лет. Безусловно, цена важна, но если рассматривать только цену, то лучше уж вообще ничего не покупать. Для нас, в частности, очень важен сервис, готовность поставщика обслуживать оборудование в течение длительного времени.
При нашей территориальной распределенности нам интересно работать с таким партнером, который может выполнять поставки для всех наших филиалов. Не имеет значения, будет ли это одна компания или один генеральный поставщик и его партнеры. Важен факт поставки, установки и, при необходимости, обслуживания этой техники. Не столь существенно, каким образом устроена сеть сервисов или сеть поставки. Главное, чтобы у компании была надежная логистическая структура, гарантирующая доставку товаров в заданные сроки, причем в филиал должна приезжать техника, уже готовая к использованию в нашей компании. А если поставщик сможет обеспечить еще и сервис требуемого уровня, то наши проблемы во многом будут решены.
CRN/RE: Мне такая российская компания неизвестна.
И. К.: Мне тоже, к сожалению. Но подчеркиваю: идеальная для нас, как для заказчика ИТ, — компания должна выглядеть именно так. Пока мы не можем найти такого поставщика и приходится идти на компромиссы, собирая все необходимое по частям.
ИТ-компаниям явно есть к чему стремиться. Может быть, им стоит объединяться или какими-то другими способами стараться предоставить клиентам доставку и обслуживание требуемого уровня. Мы такие не одни, территориально распределенных компаний в крупном российском бизнесе множество.
Есть и другой аспект — гибкость в методах оплаты. Не существует, например, серверного оборудования, которое масштабировалось бы именно с тем «шагом», который нужен покупателю. Оборудование делится на достаточно грубые классы, для каждого из которых свои диапазоны цен. Если у компании есть стратегия развития, понимание потребностей в ИТ-ресурсах, необходимых бизнесу сейчас и в будущем, то она должна выбирать продукт из той ниши, которая удовлетворит эти потребности. Если у заказчика нет возможности сразу заплатить за ИТ-решения, то должны существовать какие-то пути, скажем, лизинг или что-то еще, что позволит заказчику много лет пользоваться оборудованием, а не находиться постоянно в состоянии «работы на пределе».
CRN/RE: У вашей компании, видимо, есть четкая стратегия. А существует ли она, по вашему мнению, у партнеров, ИТ-фирм? Насколько у них хорошо организован бизнес, насколько удобно вам, как клиенту, с ними взаимодействовать?
И. К.: У любой компании, желающей добиться успеха, должно быть ясное представление о своем месте, своем клиенте, своей линии развития, нише, которую она стремится занять, т. е. должна быть четкая стратегия. У большинства ИТ-фирм, с которыми мне доводилось иметь дело, с этим есть проблемы. С моей точки зрения, ИТ-компаниям надо научиться смотреть на мир глазами заказчика. Ведь бесценный опыт, накопленный клиентами, к сожалению, не передается на словах во время переговоров.
CRN/RE: Неужели руководители и владельцы ИТ-компаний, обладающие большим опытом, не понимают потребностей клиентов, не могут оценить, что им нужно?
И. К.: Периодически у меня возникает именно такое ощущение. Я пытаюсь найти законченный продукт, имеющий ясные границы, а не «время и материалы», которые реально продаются. В процессе взаимодействия с заказчиком исполнитель должен потратить часть маркетингового бюджета на изучение «желаний», сегментировать рынок и понять, какие продукты требуются клиенту. А клиент должен максимально четко сформулировать, что же именно он хочет купить.
Положительная динамика здесь есть, но все происходит очень и очень медленно. И клиенты все четче формулируют свои требования, и подрядчики все ближе подходят к тому, чтобы продавать продукты, а не рабочую силу. Но прогресс идет весьма неравномерно.
Есть компании, которые уже выбрали себе ниши. Я все чаще слышу от потенциальных подрядчиков: «Мы этим не занимаемся». Все больше фирм четко определяют, что «их», а что «не их» бизнес. Задавая им вопрос: «А чем вы лучше других», я все чаще получаю конкретный ответ.
Примечательно, что семь-десять лет назад подобный вопрос мог просто поставить людей в тупик. Теперь же фирмы либо сразу отказываются, если нам нужна «не их» задача, либо в состоянии четко объяснить, почему среди прочих подобных лучше выбрать именно их. Интеграторы все чаще рассказывают мне о том, что закрыли какую-то практику, переучили людей, чтобы сфокусировать бизнес, сосредоточиться на определенной нише.
Такие компании знают, что делают, и продают не время консультантов, а готовые решения или, в крайнем случае, полуфабрикаты решений. Это уже не подход «мы знаем язык программирования, скажите, что вам нужно, мы сейчас напишем». Такие специализированные фирмы действительно владеют предметной областью, иногда даже лучше, чем клиенты, и они готовы по ходу внедрения изменять, если необходимо, бизнес-процессы заказчиков, чтобы они укладывались в отработанные модели.
CRN/RE: Насколько адекватны предложения консалтинговых услуг в решении сложных вопросов?
И. К.: Это зависит от того, что вам нужно. Если речь идет об инфраструктурной задаче, то подрядчиков очень много. Технологии проработаны, известны вендоры, есть высококвалифицированные специалисты. Хуже обстоит дело с бизнес-задачами. Как только мы делаем шаг в сторону от инфраструктуры, появляется бизнес-заказчик. И здесь всплывает известная проблема: от бизнеса должен быть именно заказчик, один человек или команда, которая ясно понимает конечную цель, знает, что в конце концов должно получиться.
Почему именно не инфраструктурные проекты, а проекты внедрения бизнес-систем часто заканчиваются, мягко говоря, не очень хорошо? Потому что либо заказчик не знает (с требуемой для исполнителя детализацией), чего хочет, либо исполнитель не имеет «коробочного решения». Чаще всего таких решений нет, и поставщик предлагает специалистов, которые ждут от клиента постановки задачи, хотят понять, что им делать. Если заказчик этого сказать ясно не может, то начинаются «танцы с бубнами» вокруг неясной цели. Работа становится бесконечной, с постоянным изменением требований, в результате чего рождается некий Франкенштейн, которого и считают завершением проекта. Взаимопонимание при этом отсутствует на любом этапе, начиная с терминологической путаницы и заканчивая различной оценкой результатов.
Комментарий редактора
Тезис Игоря Киселева о связи перехода на централизованные ИТ-системы и движении к сервисной модели взаимоотношений ИТ-служб и бизнеса кажется важным и актуальным.
Эти два процесса идут во многих крупных российских компаниях. В авангарде часто оказываются дочерние фирмы международных групп, но даже у них внедрение сервисов в ИТ нередко занимает более года. Российские компании, в том числе энергетические, финансовые, также планомерно переводят взаимоотношения ИТ-департамента и бизнес-подразделений на сервисную основу. Быстрым этот процесс быть не может, и консультантам работы хватит надолго.
ITIL-образование становится все популярней, но услуги, описанные Киселевым как желательные (составление опционов, наборов вариантов по ИТ-поддержке бизнеса с разной ценой, надежностью и пр.), выглядят пока как мало распространенный, хотя и востребованный вид консалтинга.
CRN/RE: Замечаете ли вы какие-либо изменения на рынке услуг?
И. К.: Спрос на услуги возникает тогда, когда можно четко сформулировать, какая именно услуга нужна. Чем сложней услуга, тем ее и получить сложней. Заказывая услугу, нужно договориться о ее свойствах, качестве, способе оценки результатов, иначе каждый период взаиморасчетов будет сопровождаться «разборками».
ИТ-подразделение — это тоже подрядчик, и, вообще говоря, бизнесу все равно, кто выполняет работу — свои сотрудники или внешние, лишь бы работа шла. Поэтому прежде всего нужно выходить на сервисные отношения внутри компании, заключая соответствующие соглашения между ИТ-службой и бизнес-подразделениями.
ИТ-служба группы ZFS это уже сделала давно и ежегодно заключает с бизнес-структурами сервисное соглашение на ИТ-услуги. У ZFS есть набор требований к ИТ, который позволяет бизнесу нормально работать. Мы будем адаптировать эти требования к нашей реальности.
С внедрением единой корпоративной системы впервые появился ресурс, которым пользуются все. Важность этого ресурса очевидна для всей компании, и теперь нам надо «договориться» с бизнесом, что в работе этой системы считать «приемлемым», что «хорошим», а что «недопустимым». Более того, не получив от бизнеса ясных требований, что система должна уметь делать, мы не сможем подобрать оборудование, выбрать схему обеспечения непрерывности бизнеса.
Надо найти компромисс между расходами на информационные технологии и убытками компании в случае простоев. Считаю, что это задача именно для консалтинга. Во-первых, она решается однократно или достаточно редко. Во-вторых, при формировании таких опционов рассматривается множество параметров, их необходимо быстро пересчитывать, а для этого нужна специфическая экспертиза. Компания, которая располагает подобной экспертизой в масштабах отрасли, окажется крайне востребованной.