В последнее время российские системные интеграторы отмечают значительный рост спроса на системы класса ERP. Расширение этого сегмента рынка нельзя назвать неожиданным. Формирование рыночной экономики в России, приход на предприятия новых собственников с «рыночным» стилем мышления, а вместе с ними менеджеров, использующих современные методы управления, — все эти факторы, очевидно, должны были диктовать спрос на современные ИС, необходимость использования которых для повышения эффективности работы предприятия уже подтверждена опытом западных компаний.
Предполагалось, что период активного роста на рынке ERP-систем начнется несколько раньше. Но кризис 1998 г. затормозил его развитие, как и всей экономики в целом.
«В 1999–2000 гг. и даже в 2001 г., когда рынок восстанавливался после кризиса и массового интереса к ERP-системам не было, нам приходилось заниматься просветительской работой: проводить конференции и семинары, чтобы сформировать у клиента видение перспектиив использования ERP-систем, — рассказывает Андрей Крылович, директор департамента ERP-систем компании TopS BI. — Конечно, нельзя сказать, что эти усилия и привели к нынешнему всплеску на рынке, но такая активность в период затишья позволила нам укрепить свою репутацию профессионалов в области ИТ-консалтинга».
Теперь, наконец, усилия компаний, работавших на развитие рынка ERP, приносят им долгожданную отдачу. Спрос на услуги по внедрению этих систем сегодня превышает предложение, ощущается явный недостаток специалистов и целых внедренческих команд. Так, по некоторым оценкам, для того чтобы покрыть в текущем году потребности клиентов в специалистах по внедрению системы SAP R/3, не хватает сотни–двух специалистов. При таких условиях сходный опыт и профессиональная репутация компании способствуют не только получению новых заказов, но и помогают сократить инвестиционные расходы на развитие параллельных направлений деятельности, связанных, например, с внедрением ERP-систем других производителей.
В текущем году сразу две московские фирмы объявили о расширении собственной практики по внедрению ERP-систем за счет новых вендоров: в марте «АйТи» подписала соглашение с компанией SAP AG, а в апреле TopS BI выиграла первый тендер с продуктом Oracle eBusiness Suit. При этом TopS BI прошла классический путь компании, начинающей новое направление: сформировала команду консультантов, провела обучение специалистов, ознакомилась с новым для себя продуктом. В результате TopS BI подписала контракт на внедрение системы у своего первого клиента после полугодового инвестиционного периода. В фирме считают такое развитие событий довольно удачным: подготовительный этап мог затянуться на гораздо более продолжительный срок.
Компании «АйТи» повезло еще больше. Она получила свой первый контракт на внедрение системы SAP R/3 практически одновременно с подписанием соглашения с вендором. До старта проекта компания успела обучить лишь часть специалистов, подготовка других проходила одновременно с внедрением. В команду консультантов проекта вошли также сотрудники «АйТи», имеющие соответствующий опыт по ИТ-консалтингу, но не работавшие с решениями SAP.
В аналогичной ситуации оказалась и ярославская фирма «Инкап», подписавшая осенью прошлого года контракт на внедрение системы Oracle eBusiness Suit на лакокрасочном заводе «Победа рабочих» (теперь «Русские краски»). Компания получила этот проект не только без обычно необходимого подготовительного периода, но и при отсутствии партнерского соглашения с вендором.
Могли ли компании получить эти новые, интересные с точки зрения прибыли контракты при других условиях? Вероятно, да, раз профессиональный уровень их специалистов позволил в сжатые сроки приступить к внедрению незнакомых продуктов. Но у «АйТи», к примеру, есть и неудачный опыт партнерства с SAP: первый контракт был подписан еще в 1995 г., но реального воплощения в проектах по внедрению решений SAP так и не нашел.
По мнению Андрея Крыловича, неудачный старт бизнеса по внедрению ERP-систем почти всегда можно объяснить одной общей проблемой. «Здесь необходимо терпение инвестора, руководителя компании, — считает он. — В этом бизнесе стоит заранее нацеливаться на инвестирование, не ожидая большой прибыли, по крайней мере в течение двух лет».
В наших же случаях компании обошлись без тяжелого инвестиционного периода. Какую экономию они в результате получили, можно подсчитать.
Развивая бизнес в сфере ИТ-консалтинга традиционным путем, необходимо, прежде всего, сформировать команду. Оптимальная численность — 8 человек. Таким составом можно одновременно работать на двух проектах. На формирование такой команды уйдет некоторое время, поначалу сотрудников будет меньше, но расходы на зарплату в любом случае составят заметную часть инвестиций.
Консультант, уже имеющий опыт внедрения ERP-систем, пусть даже небольшой, будет просить зарплату не меньше 1000 долл., но при определенных условиях может согласиться для начала на 800 долл. Привлечение более опытного сотрудника, поработавшего в действующей команде консультантов и в реальных проектах, обойдется в два-три раза дороже. Учитывая, что спрос на таких специалистов сегодня очень высок, их требования по компенсационному пакету, по общему мнению работодателей, несколько завышены.
Как правило, контракт с производителем ERP-системы также обходится российскому партнеру в некоторую сумму. Большая часть этих расходов приходится на обучение сотрудников (обычно контракт требует наличия у партнера сертифицированных специалистов). Кроме того, подразделению, которое внедряет ERP-систему, вероятно, понадобится версия системы, установленная в офисе, соответственно, необходимо оборудование для ее установки, а также для удаленного доступа сотрудников (консультанты большую часть времени проводят в командировках).
В общем, по мнению Андрея Крыловича, начиная бизнес по внедрению ERP-систем, компании стоит нацелиться на инвестиции в «десятки тысяч долларов». С такой оценкой согласен и Александр Миронов, директор департамента консалтинга «АйТи». Но, как видим, сегодня существует отличная возможность сократить сумму вложений до минимума. Факторы, способствующие этому, — репутация компании как консультанта по вопросам управления, уверенность клиента в том, что данная внедренческая команда будет с ним до конца и выполнит проект в любом случае.
Так, например, и «АйТи», и «Инкап» уверены, что их «везение» не было случайным. Безусловно, благоприятная конъюнктура рынка сыграла свою роль, но в обеих компаниях неожиданную удачу считают лишь логичным продолжением прежних усилий по развитию данного направления бизнеса.
Проект, с которого «АйТи» начала свою карьеру по внедрению системы SAP R/3, предполагает настройку HR-модуля системы и автоматизацию процессов работы с кадрами, причем решение по управлению персоналом от SAP внедряется в России впервые. Возможно, поэтому «АйТи», которая среди российских компаний обладает самым солидным опытом автоматизации кадровой работы (400 проектов по внедрению системы «БОСС-Кадровик»), смогла обойти конкурентов, уже участвовавших в проектах по внедрению систем SAP. «Заказчик работал с нами раньше, — объясняет для себя выбор клиента Александр Миронов. — А представленная ему команда по уровню внедренных проектов была воспринята очень позитивно».
В Ярославле ситуация была несколько сложнее. На работу с заводом «Победа рабочих» претендовала другая местная фирма «Кари», которая к тому времени имела команду специалистов, прошедших обучение в компании Oracle. На руку «Инкап» сыграл тот факт, что ее консультанты уже зарекомендовали себя специалистами в вопросах управленческого консалтинга: в Ярославле они принимали участие в двух проектах по внедрению системы «Эталон» российской фирмы «Цефей» (один оказался успешным, другой неудачным). «Кари» же в качестве консультанта была клиенту незнакома, и опыт «Инкап» перевесил даже добрые отношения с ее конкурентом.
«Как оказалось, со стороны люди могут видеть позитивные стороны нашего участия в качестве субподрядчиков даже в неудачном проекте, — анализирует свой успех руководитель департамента консалтинга «Инкап» Андрей Глазовский. — Те, кто пригласил нас на «Победу рабочих», видели, что мы делали и как. Их впечатление оказалось решающим».
Кроме того, оказывается, теперь немалое значение имеет географическая близость к клиенту фирмы, занимающейся внедрением ERP-системы.
«Клиент (во всяком случае, в Ярославле) сегодня убежден в том, что серьезный проект нужно делать с местными исполнителями», — отмечает Глазовский.
Недоверие к москвичам, по его мнению, сформировалось из-за наблюдавшихся прежде случаев безответственного подхода столичных исполнителей к региональным проектам. «Если партнер местный, то крах проекта может поставить крест на его дальнейшей деятельности, — считает Андрей Глазовский. — Поэтому он сделает все возможное, чтобы довести проект до конца».
Преимущества региональной команды консультантов отмечают и в «АйТи». По словам представителей компании, существование сети региональных представительств было дополнительным преимуществом компании в глазах ее нового вендора SAP. И сегодня в компании обучают консультантов, работающих не только в штаб-квартире, но и в региональных офисах. «Наличие кадров в регионах — это и снижение стоимости, и снижение рисков, и гарантия того, что на проект придут люди, знающие конкретное предприятие, уже имевшие дело с его бизнес-процессами и с его людьми», — считает Александр Миронов.
Таким образом, сегодня для многих компаний, и, возможно, в большей степени для региональных, открываются хорошие возможности начать новый бизнес по внедрению ERP-систем, который логично дополнит существующий спектр услуг и принесет новый источник прибыли.
В частности, уже имевшие опыт ИТ-консалтинга «АйТи» и «Инкап», войдя в новый для себя бизнес, повысили уровень внедряемых систем. «АйТи» прежде предлагала клиентам решения «БОСС-Корпорация» и «БОСС-Кадровик» собственной разработки, а также систему Oracle eBusiness Suite, а «Инкап», помимо уже упомянутых проектов по внедрению «Эталона», занималась внедрением решений на основе «1С», а также начала сотрудничество с российским разработчиком «Алеф», поставляющим одноименную систему. Более высокий уровень внедряемых систем, как правило, приводит к росту вознаграждения за услуги компании и впоследствии к увеличению доходов соответствующего подразделения.
При этом маржа, которую фирма получает на ИТ-консалтинге, выше, чем в любом другом направлении деятельности ИТ-компании. И хотя, например, системная интеграция на сегодня остается более прибыльным бизнесом, благодаря большим оборотам и возможности прогнозирования, потенциал у ИТ-консалтинга, который только начинает развиваться, гораздо выше.
Считаем деньги...
Услуги по внедрению «тяжелой» ERP (класса SAP R/3 или Oracle eBusiness Suit) на небольшом предприятии (до 1500 сотрудников), в соответствии со сложившимися на российском рынке ценами, обойдутся клиенту не менее чем в полумиллион долларов. На выполнение проекта уходит не менее года. Работает над таким проектом 6–7 консультантов.
В результате, исходя из размеров консалтинговой практики внедренческой команды, можно рассчитать прибыльность соответствующего подразделения компании. «Имея практику 20–25 человек, вы потенциально можете вести в год параллельно четыре проекта общей стоимостью около 3 млн. долл., — анализирует прибыльность бизнеса по внедрению ERP-систем Андрей Крылович. — Но это супероптимистичная оценка. Более реальны (при условии наличия соответствующих контрактов, своевременности платежей и напряженной работы) цифры в 1,5–2 млн. долл.».