В ранкинге российских ИТ-дистрибьюторов, опубликованном в феврале на сайте РБК, вторую позицию заняла компания РОСКО, что со стороны выглядело несколько неожиданно. По оценкам Департамента консалтинга РБК, оборот РОСКО в 2002 г. составил 150 млн. долл. Руководство компании не подтверждает эту цифру, но и не опровергает ее.
Можно соглашаться или не соглашаться с опубликованными данными, можно долго спорить о том, что закрытость нашего рынка не позволяет составлять объективные рейтинги или ранкинги, но вряд ли тот, кто следит за развитием дистрибьюторского рынка, усомнится в правомерности попадания РОСКО в верхнюю часть любой таблицы.
Удивительно другое — хотя компания работает на рынке более 10 лет, о ней мало что известно «широким кругам ИТ-общественности». В отличие от большинства ее «сверстников» по рынку она не стремилась придавать огласке события, связанные с развитием ее бизнеса. «Следы» РОСКО на страницах отечественной ИТ-прессы, как правило, сводятся к кратким заметкам о подписании дистрибьюторских соглашений или объявлении новых продуктов кого-то из вендоров. Компания не проводила шумных (и тихих) дилерских конференций, публично не подводила итогов очередного года своей работы с демонстрацией графиков роста бизнеса. Одним словом, жила молчаливо, без нужды не высовывалась, но при этом умудрилась вырастить немалый бизнес и получила за выдающиеся результаты и успехи огромное число наград от своих поставщиков.
Что же такое РОСКО? Компания начала работать на российском ИТ-рынке в 1992 г. Первоначально владельцы компании делали ставку на бизнес, связанный с созданием ПО. Однако немного позже, в 1993 — 1994 гг. РОСКО решила сосредоточить усилия на развитии дистрибуции и первой в стране подписала дистрибьюторское соглашение с Epson (кстати, для вендора это соглашение тоже было первым). Сегодня в компании три основных направления — дистрибуция, розница и сервис, причем на долю дистрибуции приходится более 95% бизнеса.
Прайс-лист вендора не на бумаге, а на складе
Идеология дистрибьюторского бизнеса РОСКО — работать с небольшим числом вендоров из числа мировых лидеров в своем сегменте, тщательно отбирать каждого поставщика, исходя из возможностей компании и перспектив развития бизнеса вендора в России. Хорошие результаты РОСКО по всем существующим товарным линейкам вице-президент Андрей Алфимов объясняет так: «Если уж выбран поставщик, то компания делает все возможное, чтобы бизнес с ним стал успешным — копаем от начала до конца». Как правило, на складе компании представлена вся продукция вендора. (Исключение составляет только НР — слишком велика номенклатура. Кстати, по продукции НР РОСКО владеет наибольшим среди дистрибьюторов числом подписанных с вендором контрактов — 7). «Прайс-лист РОСКО совпадает с прейскурантом вендора не на бумаге, а на складе», — с гордостью констатирует Алфимов. Это тоже один из ключевых принципов дистрибьютора — дилер может не просто заказать товар, но практически всегда купить его со склада РОСКО, даже если речь идет о достаточно уникальном продукте.
Конечно, подобная номенклатурная политика связана с определенными финансовыми рисками — нужно так спланировать складские запасы, чтобы свести к минимуму потери от «зависшего» товара. Что помогает избежать ошибок? «Интуиция — дело пятое, — утверждает Андрей Алфимов. — Главное — это статистика и накопленный за годы работы опыт удач и неудач. Все наши потенциальные ошибки уже заложены в цену товара». Действительно, РОСКО никогда не стремилась быть ценовым лидером, и ценовая политика компании достаточно консервативна. В РОСКО придерживаются мнения, что бизнес интересен, когда все участники цепочки продаж, начиная с дистрибьютора, могут хорошо заработать — только в этом случае все будут счастливы, довольны и богаты.
Помимо большого числа средних и малых компаний в число партнеров РОСКО входят и достаточно крупные фирмы, которые имеют свой собственный канал сбыта, — субдистрибьюторы. Андрей Алфимов считает, что субдистрибуция в России — это явление, от которого уже нельзя просто отмахнуться, потому что объемы продукции, проходящей через этот канал, — огромны. Он видит в субдистрибуции и положительные, и отрицательные для рынка черты. Существующие дистрибьюторы вряд ли в состоянии справиться с распределением товаров по всей территории России — слишком велика страна. К тому же субдистрибьюторы берут на себя и часть финансовых рисков по работе с каналом, освобождая от них прямых партнеров вендоров. Однако для понимания позитивного характера субдистрибьюторского бизнеса важна точность формулировок его сути. «Субдистрибуция — это работа с каналом, — считает Андрей Алфимов, — а не покупка дистрибьюторского контракта» (для тех, кто работает в этом сегменте, не секрет, что некоторые дистрибьюторы продают наиболее ходовой, массовый товар субдистрибьюторам прямо в Европе практически по закупочной цене, а прибыль получают за счет полученных от вендора так называемых back end rebates — компенсационных скидок).
Чем, кроме наличия всей номенклатуры вендора на складе, интересна компания РОСКО для дилеров? Ее президент Андрей Никольский утверждает, что компания проводит гибкую кредитную политику, а без финансовой поддержки дистрибьютора многие фирмы не в состоянии поддерживать большую номенклатуру товаров, особенно если речь идет о региональных дилерах. Партнеры РОСКО зачастую предпочитают кредит низкой цене. Конечно, кредитование партнеров — тоже определенный финансовый риск, однако в РОСКО считают, что десятилетний опыт работы с партнерами позволяет минимизировать процент невозвращенных кредитов. В первую очередь на финансовую поддержку РОСКО могут рассчитывать партнеры, которые демонстрируют хорошую динамику бизнеса и лояльность к дистрибьютору. Не исключено, что в будущем функцию кредитования возьмут на себя банки, но пока стоимость банковских кредитов слишком высока, а процедура их получения сложна, не все партнеры в состоянии ими пользоваться, и потому дистрибьютор помогает дилерам товарными кредитами за счет собственных ресурсов.
В отличие от тех дистрибьюторов, которые отбирают поставщиков и товары для своего прейскуранта, исходя из специализации основного числа своих партнеров (дистрибьютор для сборщиков, для системных интеграторов, для розницы и т. п.), в РОСКО руководствуются принципом функциональности — на рабочем столе должен быть компьютер с монитором, подключенный к принтеру, включенный в сеть и т. д., а значит, все эти устройства необходимо иметь в номенклатуре дистрибьютора.
Конечно, считают в компании, идеально, когда ты можешь работать с несколькими поставщиками по каждой товарной линейке, но, к сожалению, не всегда есть разумная и оправданная альтернатива. В частности, по ПК РОСКО работает только с НР, время от времени добавляя продукцию российских сборщиков, однако эти поставки носят эпизодический характер, и о стабильных отношениях с российскими поставщиками говорить пока рано.
Источники роста
В послекризисные годы бизнес РОСКО развивается достаточно динамично, чему в значительной степени способствовали позитивные изменения партнерской политики ряда основных поставщиков дистрибьютора.
Epson — единственный из вендоров, бизнес с которым складывался практически безоблачно. К тому же не так давно эта компания сделала смелый для бизнеса шаг, значительно сократив число своих прямых партнеров (практически в 4 раза). Такая реструктуризация канала дала возможность поставщику не только увеличить объем бизнеса, но и значительно повысить заинтересованность дистрибьюторов и их партнеров в работе с компанией, активизировать их усилия по развитию рынка Epson в России. РОСКО попала в число четырех счастливчиков, которые сохранили прямые отношения с Epson.
Сложнее складывались отношения с Samsung, которая долгое время приоритетным направлением бизнеса для себя считала работу с российскими сборщиками ПК. Эта категория партнеров пользовалась дополнительными привилегиями, что не позволяло дистрибьюторам успешно развивать бизнес с корейской компанией. Наделение дистрибьюторов теми же условиями, что и сборщиков, придало импульс развитию бизнеса РОСКО, которая уже задумывалась об альтернативе этому вендору. К тому же многие потребители стали более демократично подходить к выбору монитора, все чаще отдавая предпочтение не тому же брэнду, что и ПК, а выбирая монитор исходя из его качества, функциональности и цены. Сегодня, когда брэнд Samsung востребован потребителями, возникла другая проблема — вендор не всегда в состоянии обеспечить товаром возросший спрос. Такие моменты в бизнесе для любого дистрибьютора приносят не только огорчения, но и радости в виде дополнительной прибыли, заработанной на продаже дефицитного товара.
Совсем недавно компания отметила 10-летие сотрудничества с Compex, что можно отнести к числу уникальных событий и для компании, и для рынка в целом. Сегодня РОСКО — де-факто эксклюзивный дистрибьютор Compex. Обычно эксклюзив дается дистрибьютору на достаточно короткий срок для старта в развитии бизнеса вендора, а впоследствии, когда рынок уже подготовлен, подписываются контракты еще с несколькими партнерами. В данном случае все сложилось по иному сценарию.
Изначально у Compex было несколько дистрибьюторов, имеющих равные условия.
Естественным образом из десятка компаний к 1998 г. осталось всего несколько. После кризиса 1998 г. вендор принял решение продолжить работу на рынке только с РОСКО, которая преодолела кризис с минимальными негативными последствиями. Фактически эксклюзивом на Compex РОСКО владеет пять лет. В компании считают, что успех отношений с этим поставщиком объясняется многими причинами. У продукции Compex наилучшее соотношение цена/качество, что для российского рынка крайне важно.
Кроме того, дистрибьютор вложил в продвижение этой продукции немалые средства.
Как говорит Андрей Никольский, последние семь лет на складах РОСКО представлен полный спектр изделий Compex, причем перебоев с поставками не было ни разу. И еще одна причина — хороший сервис. В Москве сервисом занимается РОСКО, а в регионах — региональные партнеры дистрибьютора.
Лояльный партнер заменит филиал
Руководители РОСКО считают недостатком отсутствие у компании целенаправленной политики по развитию сети региональных партнеров, и сложившаяся сеть — это результат скорее активности партнеров, чем дистрибьютора. При этом некоторые вендоры, из числа тех, с кем работает РОСКО, убеждены, что ее сеть едва ли не самая большая в России. Сами же топ-менеджеры скромно говорят о том, что важно не общее число дилеров, а лишь их активная часть. Таких партнеров у компании около 800. По мнению Андрея Алфимова, лояльность партнера, в первую очередь, зависит от честности и открытости взаимоотношений и от возможности зарабатывать деньги на продукции, которую дилер покупает у дистрибьютора.
На вопрос о целесообразности развития сети филиалов в регионах Андрей Никольский отвечает, что пока это преждевременно. Чтобы развивать сеть региональных представительств и эффективно контролировать их работу, нужна большая открытость бизнеса, чем та, которую могут себе позволить сегодня российские компании. А пока возможности финансового контроля ограничены, РОСКО считает нецелесообразным проводить экспансию в регионы через сеть собственных представительств. Вторая причина — нежелание вступать в конфликты с локальными компаниями, которые сегодня успешно сотрудничают с РОСКО. Именно по этим причинам руководство РОСКО исповедует принцип — вырасти в регионе лояльного партнера, и он заменит филиал. Такой принцип выгоден и РОСКО, и ее партнерам.
Розница дистрибуции не помеха
На вопрос, зачем дистрибьюторской компании розница, тем более что она занимает столь незначительную долю в бизнесе, Андрей Никольский отвечает с улыбкой, что это ноу-хау его компании. Во-первых, розница — объективный индикатор спроса со стороны потребителей на товары, особенно новые, помогает дистрибуции, облегчая сбыт некондиционных или не слишком ходовых для дистрибуции товаров, к тому же затраты на поддержку этого бизнеса в РОСКО не столь высоки, как у чисто розничной компании. В том здании, где сегодня находится офис компании и один из ее магазинов (всего их 7), всегда была розничная точка, так что отчасти появление розницы можно считать чисто историческим фактом. По мнению руководителей компании, наличие розницы не мешает основному бизнесу и не создает конфликта с собственным каналом прежде всего потому, что РОСКО никогда не пыталась составить ценовой конкуренции своим партнерам — в магазинах компании товары из дистрибьюторских линеек продаются дороже, чем у многих ее партнеров.
Сервис как еще одна точка опоры дистрибуции
Развитие сервиса началось в компании еще до того, как основным бизнесом стала дистрибуция. Позже владельцы решили, что неразумно расставаться с хорошо отстроенной структурой, которая всегда была прибыльной. Сегодня сервис служит еще и целям поддержки и развития дистрибуции. Если, например, часть пришедшего от вендора товара повреждена или изначально не работает (dead on arrival), то вряд ли кто-то из коммерсантов, работающих в дистрибуции, будет в состоянии справиться с техническими проблемами, а специалисты сервисного центра успешно решают эти задачи, экономя при этом и время, и деньги компании. Сегодня сервисный центр РОСКО авторизован Epson, Canon, Compex.
Говоря о планах, руководители РОСКО подчеркивают важность активизации работы с системными интеграторами, бизнес с которыми в последнее время несколько сократился, а также фокус на такой перспективный сегмент, как цифровое фото. Это одно из новых направлений, которое РОСКО развивает, ориентируясь на оборудование НР, Epson, Samsung и Sony. Кстати выход в этот сегмент дал возможность РОСКО расширить свой канал сбыта за счет специализированных компаний и магазинов фототоваров. Вообще РОСКО давно и успешно работает с розничными сетями.
Недавно список ее партнеров пополнили Metro и Auchan. А ведь многие дистрибьюторы считают, что партнерство с этими сетями приносит не столько выгоду, сколько создает проблемы. Причина — жесткое давление по ценам, необходимость вкладывать средства в продвижение товаров (одно из условий сотрудничества). Однако в РОСКО уверены, что прибыль будет, так как главное преимущество международных розничных сетей — стабильность и предсказуемость.