Западная культура ведения бизнеса подарила российским компаниям, находящимся пока на начальных стадиях развития, множество стереотипов. Некоторые из привычных на Западе инструментов кажутся надуманными или малополезными.
Один из них — миссия компании, т. е. документ, в котором самым общим образом сформулированы цели компании и пути достижения этих целей, — вещь настолько абстрактная, что большинство руководителей российских компаний не только не знают, как его реально использовать в бизнесе, но и относятся к самому этому понятию с некоторой иронией.
Тем не менее, если присмотреться к любой более или менее успешной, настроенной на долговременный бизнес компании повнимательнее, становится понятно, что она изначально выполняет определенную миссию, предназначение.
«Конечно, компания создается для того, чтобы владельцы заработали как можно больше денег. Но как ни крути, они ничего не заработают, если компания никому не приносит пользы, — считает Элина Золотова, директор по маркетингу группы компаний «Аквариус». Она уверена, что миссия должна быть сформулирована на этапе создания компании, и именно с нее должен начинаться бизнес-план.
Далеко не каждая российская компания начинает свою историю с бизнес-плана. Еще меньше учредители утруждают себя сочинением фразы, способной вместить в себя смысл существования компании и ее задачи. По наблюдениям Натальи Тесаковой, директора по маркетингу группы e-Style и автора книги «Миссия и корпоративный кодекс»*, большинство российских компаний живет «по наитию, интуитивно, методом тыка». Тем не менее отцы-основатели компании, как правило, хорошо осознают цель своего предприятия, хотя публично ее чаще всего не озвучивают. «Когда компания представляет собой круг единомышленников, миссия компании и так всем понятна, формулировать ее нет необходимости», — считает Дмитрий Ведев, директор по маркетингу группы компаний «АйТи».
На ранних этапах истории компании формализованная миссия служит, скорее всего, только маркетинговым целям. Если компания ставит перед собой новые, непривычные для рынка задачи, если ее позиционирование отлично от общепринятого, что само по себе может рассматриваться в качестве конкурентного преимущества, сформулированная миссия компании помогает донести эту информацию до клиента, а также послужить формированию положительного имиджа начинающей компании, придать ей определенную солидность.
Для компаний, бизнес которых не отличается уникальностью, маркетинговый эффект от формулирования миссии на самом деле минимален. Часто миссия компании представляет собой набор красивых, общих слов, имеющих очень широкий смысл и затрагивающих глобальные, общечеловеческие идеалы. Формулировки миссии у разных компаний похожи друг на друга, и никакой особой ценности, кроме декларации того, что у компании есть некая миссия, такой документ довольно часто не несет.
«Маркетинговую роль миссии не стоит преувеличивать — считает Борис Фирсов, директор по развитию агентства «Михайлов и партнеры». — Клиент на нее никогда не смотрит, партнер тоже».
Зачем же тогда компании возиться с составлением этого документа? По мнению Фирсова, миссия компании играет очень важную внутреннюю роль — позволяет согласовать стратегию компании и ее внутрикорпоративные стандарты. И для исполнения этой роли важен не столько факт существования листа бумаги с текстом, озаглавленным «Миссия компании», сколько процесс осознания миссии и, соответственно, формирования этого документа.
«Миссия — краеугольный камень для внешней и внутренней коммуникации компании», — считает Денис Гудым, руководитель службы связей с общественностью группы компаний Verysell. Но если внешняя часть коммуникации подчинена миссии компании (т. е. корпоративный стиль, позиционирование брэнда, имиджевая реклама согласованы с миссией компании и информируют внешнюю аудиторию о ее содержании), то внутренняя коммуникация — выстраивание культуры управления и взаимоотношений внутри компании — это цель, которой как раз служит формализованная миссия компании.
Именно этой глобальной целью, по мнению Натальи Тесаковой, и объясняется некоторое однообразие формулировок миссии у отдельных компаний. «Любая компания будет говорить: «качество», «сервис»; любая продекларирует: «Интересы потребителя прежде всего». Эти слова служат для того, чтобы мотивировать сотрудников внутри компании», — объясняет она.
Элина Золотова считает, что для компании оптимально иметь две формулировки миссии — для внутреннего и внешнего пользования. Причем противоречий между ними быть не должно. Предполагается лишь, что «внутренняя» формулировка будет расширять «внешнюю» формулировку за счет некой конфиденциальной информации, которая дает ориентиры в работе компании. «Если сотрудники осведомлены о целях компании и осознают свою роль в общем процессе, организация от этого только выиграет», — говорит Элина Золотова.
В соответствии с основной задачей, которую решает миссия компании, можно определить и время, когда ее разработка становится актуальной. Очевидно, такой момент наступает тогда, когда размеры компании требуют формализации процессов внутреннего взаимодействия. «Компания начинает быстро расти, в нее приходят наемные работники, молодые карьеристы: к этому моменту миссия компании уже должна быть сформулирована», — считает Гудым. Формальная констатация целей и задач компании даст возможность новичку сориентироваться в новой для него структуре.
Дмитрий Ведев также считает, что компании обычно задумываются о разработке миссии, когда «начинают впервые осознавать себя и строить бизнес при переходе от группы единомышленников и энтузиастов к некой планово-управляемой компании».
Борис Фирсов полагает, что серьезно о разработке миссии можно говорить на этапе, когда у компании уже есть сформулированная стратегия и разработаны внутрикорпоративные стандарты. «Только в таком случае миссия становится идентифицируемой, отличной от остальных и приобретает устойчивость», — делится он своим опытом.
По мнению Натальи Тесаковой, задуматься о необходимости разработки миссии компанию часто заставляют тревожные симптомы. «Когда рынок становится более конкурентным, а компания по непонятным причинам начинает терять важных для себя людей, приходится искать инструменты для того, чтобы, во-первых, разобраться, что происходит, во-вторых, каким образом остановить этот процесс», — говорит она.
«Ценность миссии как таковой и ничтожна и велика одновременно, — философски замечает Дмитрий Ведев. — Миссия, пока она не доведена до сведения каждого сотрудника компании, не подкреплена системой действий, регламентов, других корпоративных документов, будет оставаться набором красивых слов, написанных на клочке бумаги». Когда руководители компании смотрят на миссию как на один из маркетинговых инструментов, причем далеко не самый действенный, они допускают существование такого документа самого по себе в виде простой декларации общечеловеческих ценностей. Но Вероника Тараба, заместитель генерального директора компании КРОК, считает, что такая миссия не будет работать. По ее мнению, искусственно придуманная, формализованная миссия, не имеющая отношения к реальной жизни, не жизнеспособна.
Чтобы миссия стала работать, она должна быть подкреплена целым рядом документов и мероприятий, которые определяют корпоративную культуру.
«К миссии можно относиться серьезно и несерьезно, но она определяет понятия, важность которых трудно переоценить», — убежден Денис Гудым. По его мнению, миссия компании должна быть непосредственно подкреплена перечислением ценностей, которые исповедует компания и которые в той или иной степени раскрывают суть миссии, говорят о том, на что компания опирается для достижения своей глобальной цели.
Дальше идут стандарты корпоративного поведения, функциональные регламенты.
Традиционно миссия разрабатывается вместе со стратегическим планом компании и предусматривает формирование целого пакета документов, определенного плана действий, который нужно выполнять. Такой серьезный подход к разработке миссии требует значительных финансовых и людских ресурсов. Несмотря на то что миссия компании, как правило, определяется ее основателями, со временем их представления о ценностях, исповедуемых разросшимся коллективом, могут заметно разойтись с действительностью. Задача приведения в соответствие представлений руководства и реально складывающейся корпоративной культуры может быть возложена на PR-службу, маркетинговые подразделения или на кадровую службу. Это лишь вопрос распределения полномочий, считает Гудым.
Уже само обилие документов, необходимых для проведения в жизнь миссии компании, свидетельствует о том, как трудно заставить этот инструмент реально работать в компании. Да и точное следование разнообразным регламентам не может само по себе создать корпоративный дух, считает Вероника Тараба.
Тем не менее крупные компании, где коммуникация между сотрудниками уже не может быть сведена до разговоров за столом, осознают необходимость формально зафиксировать понятия, определяющие корпоративную культуру, не забывая при этом, что не все решается при помощи бумаги. «В компании гораздо важнее здоровый корпоративный дух, чем формализованный корпоративный кодекс», — подводит итог Элина Золотова.
_______________________
* «РИП-холдинг». М., 2003.
Статья подготовлена по материалам «круглого стола» «Миссия компании и корпоративная культура», проведенного редакцией CRN/RE.