Процесс автоматизации никогда нельзя признать завершившимся: заканчиваются лишь его этапы. Российские предприятия, продолжая совершенствовать свою информационно-технологическую структуру, периодически встают перед выбором партнеров, консультантов, программных продуктов. Недавно компания «Вимм-Билль-Данн» объявила о старте масштабного проекта по внедрению новой ERP-системы Oracle E-Business Suite. В проекте принимают участие две западные фирмы — Deloitte и BearingPoint. О том, как происходит выбор партнера по внедрению, какие возникают проблемы, рассказывает директор управления информационных технологий «Вимм-Билль-Данн» Сергей Пегасов.
CRN/RE: Сергей Викторович, ваша компания имела дело с различными компаниями, предлагающими услуги по внедрению автоматизированных ИС. С какими партнерами вам интереснее работать, как вы их выбираете?
Сергей Пегасов: Интереснее, конечно, с профессионалами. Однако здесь нужно смотреть, как компании преподносят себя в маркетинговых материалах, пресс-релизах: это не всегда соответствует тому, что есть на самом деле. Если усилия отдела маркетинга действительно отражают высокий уровень услуг партнера и заказчик получает то, что ему обещано, с такой компанией приятно иметь дело. С этой точки зрения, наверное, нет разницы — с западной или российской фирмой вы будете заключать контракт.
Вообще, компания должна как-то проявить себя на рынке. Если она мало известна, можно получить информацию через «сарафанное радио». Есть и такие компании, которые работают в какой-либо узкой нише и практически не имеют в этом направлении конкурентов.
Как выбираем? В крупных фирмах есть формализованные тендерные процедуры и критерии выбора подрядчика, на основании которых оцениваются характеристики компаний и предложений. Это, безусловно, помогает. Но для меня также очень важна объективная (а иногда — и субъективная) информация о потенциальных партнерах, референция с рынка. Если компания хорошо себя зарекомендовала на других проектах, шансы на то, что и у нас все пойдет удачно, возрастают. Поскольку я работаю ИТ-директором уже больше восьми лет, у меня сложилось определенное понимание этого рынка. Я знаю, что одна компания сильна в одном, другая — в другом, а третья много обещает, но ничего не делает. Этой информацией я обмениваюсь со своими коллегами — ИТ-директорами. Если у меня самого возникают какие-то вопросы, то я звоню им.
Но нельзя забывать такой важный нюанс: о каком именно опыте и у каких клиентов идет речь. То, что хорошо проходит в проектах для западных компаний, у российского заказчика будет идти долго и сложно. Раньше я работал CIO в Siemens, поэтому имею определенный опыт. Еще раз подчеркну, если компания занималась внедрением, пусть и очень удачно, исключительно на Западе и для западных заказчиков, ее возможности оказывать услуги российскому предприятию нужно тщательно проанализировать.
Еще такой момент. Россия, к сожалению, пока не является лидером в деле внедрения передовых бизнес-практик и бизнес-систем, поэтому многие вещи у нас либо вообще не делаются, либо — в единичных случаях. Если имеется такой партнер на отечественном рынке — а его еще надо как-то найти, — приходится пользоваться именно его услугами. Зачастую он является в своей нише монополистом, поэтому считает себя вправе навязывать свои условия. Второй путь — приглашать компанию из-за границы, что, как правило, дороже и сложнее с точки зрения оперативности ведения проекта.
Словом, главное в выборе: формальные критерии и характеристики в рамках тендеров, личный опыт, референции и рекомендации, информация с рынка плюс какие-то специфические случаи.
CRN/RE: В чем, на ваш взгляд, преимущества российских партнеров?
С. П.: Преимуществ, наверное, два: это ресурсы и оперативность. Российские партнеры прекрасно понимают, что их выживаемость на рынке зачастую определяется тем, с какой скоростью они отвечают на запрос клиента, насколько быстро могут предложить адекватное решение и приступить к выполнению задачи. Сейчас наши компании стараются повышать оперативность реагирования. Это тенденция.
Западные фирмы в этом отношении проигрывают, особенно крупные. Они зачастую во главу угла проекта ставят процедуру — после поступления заказа инициируют процесс исполнения обязательных процедур: согласования, утверждения во всех (иногда довольно многочисленных) инстанциях и так далее. Это увеличивает сроки проекта.
Что касается людских ресурсов — это проблема и для российских, и для западных компаний. В сфере ИТ квалифицированных кадров мало. Российские фирмы (в основном крупные) выходят из положения за счет того, что имеют возможность набирать избыточное количество людей. Сейчас, правда, к подобной практике стали прибегать и западные компании — раньше они имели столько сотрудников, сколько нужно под проект. Увеличения штата во внедренческих фирмах требует рынок, где наблюдается нерадостная тенденция: появляется проект, а делать его некому, и людей срочно набирают уже после заключения контракта. Однако если западные компании предъявляют более жесткие требования к квалификации будущих сотрудников, то российские подчас привлекают кадры низкой квалификации.
Еще одно преимущество российских партнеров — цена. Они, как правило, делают заказчикам оптимальные предложения с точки зрения стоимости. Очень редки случаи, когда наши компании стоят дороже западных.
CRN/RE: Возникают ли у вас какие-нибудь проблемы во взаимоотношениях с партнерами, участвующими в проектах?
С. П.: Конечно, возникают — это жизнь. Типовая проблема — несоблюдение сроков. Причины этого разные, случается, что и по нашей вине. Решаем эти проблемы тоже различными способами. Один из них — проактивные действия с нашей стороны: в проекте расставляем какие-то реперные точки, это повышает четкость его выполнения, ведь и мы, и партнер получаем ориентир по срокам и по набору действий. Каждый участник проекта понимает, если на эти точки не выйти в срок, на конечной стадии внедрения проблем накопится гораздо больше.
Случается и некачественное исполнение работ. Если есть возможность, то заставляем партнера переделывать, а бывает, наказываем финансово. Чтобы подобных проблем не возникало, вопрос качества необходимо заранее оговаривать при составлении договора.
Но подчеркну, для нас важно полное взаимопонимание с партнером. Если он оказывает комплекс важных для нас услуг, хорошо понимает проект, мы стараемся заинтересовать его в том, чтобы он и дальше работал с нашей компанией.
Всё, о чем я сказал, касается не только российских, но и западных партнеров.
CRN/RE: Трудно развивать бизнес в регионах?
С. П.: Трудно. Возникают проблемы, связанные с квалификацией персонала. Даже не ИТ-сотрудников, а обычных пользователей — многих приходится серьезно переучивать. Также сказывается неразвитость инфраструктуры.
Второй момент — отсутствие в регионах поставщиков, консультантов, их представительств. Практически нет ни одной ИТ-компании на рынке, которая была бы представлена во всех регионах России. Иногда нашему региональному офису требуется, чтобы специалист срочно, в течение дня, прибыл и, например, устранил какую-то неисправность. Для многих партнеров оказывается тяжело соорганизоваться, сесть в самолет и добраться в нужный город. Хотя при заключении контракта на уровне переговоров эта проблема выглядит вполне решаемой. Когда же доходит до дела...
Опять-таки с российскими фирмами этот вопрос решается проще, особенно, когда разговор ведется на уровне собственника, генерального директора компании. Тогда применяются административные меры. С западными фирмами сложнее — у них снова надо пройти целый ряд процедур — принять решение, согласовать и так далее.
CRN/RE: В вашей компании довольно большой ИТ-отдел, пользуетесь ли вы услугами аутсорсинга?
С. П.: Пользуемся. В первую очередь стремимся отдавать на аутсорсинг задачи, где требуются узкоспециализированные профессионалы, растить и потом удерживать которых в собственном штате очень дорого. Например, специалистов по сложному сетевому оборудованию. Как правило, нет смысла и набирать людей в штат под какие-то крупные специфические проекты. Аутсорсинг в таких ситуациях в целом получается выгоднее.
Что касается «полевого» аутсорсинга — разовых услуг по техподдержке, — здесь надо считать деньги. Если время устранения инцидента некритично, то до сих пор — с финансовой точки зрения — выгоднее держать человека в собственной компании, потому что в регионах зарплаты достаточно низкие, а услуги дорогие. Но там, где доступность сервиса в режиме 24Ч7 критически важна, требуются не один-два, а несколько постоянно доступных квалифицированных специалистов, а сбой в системе означает значительные потери, — аутсорсинг может оказаться предпочтительней. В частности, потому, что в договоре с аутсорсером можно определить необходимый уровень качества услуги. Для обслуживания некоторых критичных систем мы прибегаем к аутсорсингу.
Возвращаясь к проблеме с персоналом, отмечу, что это одна из причин выбора «Вимм-Билль-Данн» централизованной модели развертывания Oracle E-Business Suite. Здесь, в Москве, мы организуем центр компетенции, и отсюда будем обслуживать систему, которую намечено распространить на все предприятия компании в России. В регионы мы выносим ее минимальную часть — считаем, что нам нет смысла держать на местах суперспециалистов по Oracle.
Правда, некоторые компании перенесли центр компетенции из Москвы, но не сказал бы, что весь этот опыт позитивный. Хотя с точки зрения стоимости эффект налицо. Но насколько эта эффективность превышает проблемы, связанные с переносом, сказать сложно.
CRN/RE: Почему централизованную систему решили внедрять именно сейчас?
С. П.: Не совсем так. Решение о развертывании централизованной системы на российских предприятиях «Вимм-Билль-Данн» было принято несколько лет назад, но тогда мы имели в виду собственную систему «Лиософт». Украине оставили «Галактику». Сейчас у нас 80–90% бизнеса автоматизировано с помощью одной нашей системы. С точки зрения географической архитектуры — она децентрализованная, распределенная, но информацию мы собираем и обрабатываем в едином центре. Нынешний проект с Oracle — это скорее унификация, стандартизация; бизнес уже созрел до понимания необходимости этого.
CRN/RE: Каково, на ваш взгляд, положение дел на рынке ПО для пищевой отрасли?
С. П.: Отраслевые решения есть, в том числе совсем узко специальные, непосредственно связанные с процессом производства. Но это скорее ближе к области АСУТП. Мы пока в молочном производстве используем большое количество собственных разработок, потому что здесь очень много специфики, например в том, как осуществляется оперативное производственное планирование, и так далее. Для этого подобрать готовое решение очень непросто.
Что касается общей системы управления производством, то, например, Oracle Process Manufacturing дает все необходимые для нас возможности. Почему мы этот продукт не внедряем на первом этапе проекта? Не потому, что он нам не подходит, — он работает во многих компаниях, в том числе у наших конкурентов, — на то имеются наши внутренние причины. Мы не хотим замахиваться сразу на слишком большой кусок. Ведь производство для нашей компании — участок очень большой и весьма критичный, перед внедрением многие процессы нужно стандартизировать — на уровне MES-систем, с технической точки зрения. Иначе придется внедрять, условно говоря, сорок разных производственных систем на сорока предприятиях. А ведь есть еще финансы, логистика, дистрибуция и др. Пытаться сделать все одновременно плюс еще и производство... Нельзя слона съесть сразу — надо хотя бы по кускам.