CRN/RE: Дистрибуция — это сервис. Сервис для кого — для вендора или для канала? От кого больше зависит дистрибьютор? Отношения с какой из сторон определяют стратегию развития дистрибьютора?
Максим Сорокин: Ответ на этот вопрос очень прост — «ласковый теленок у двух маток сосет». Дистрибьютор оказывает услуги и вендору, и каналу, и его бизнес зависит и от той, и от другой стороны, хотя в большей степени от вендора. Например, если дистрибьютор потеряет одного из дилеров, даже очень крупного, с ним ничего серьезного не произойдет. Потеря контракта с одним из вендоров приведет к потере значительного объема бизнеса как впрямую, так и косвенно — помимо оборотов по данному вендору можно потерять часть дилеров с их оборотами по другим товарным линейкам. Так что в этом смысле зависимость от вендора больше.
На самом деле дистрибьютору нужно строить партнерские отношения с обеими сторонами. Все звенья этой цепочки взаимосвязаны. Если бы вендор принял решение сэкономить на дистрибьюторе, устранив это звено, то у него ничего хорошего не получилось бы. Вендор не сможет работать так же эффективно и за те же деньги, что и дистрибьютор. Дистрибьютор «заточен» на то, чтобы снизить все свои расходы и предоставлять максимальный сервис за минимальные деньги. Вендор устроен не так, у него очень высокие расходы. Ведь вендор пришел к необходимости использовать дистрибьюторский канал эволюционным путем. Сегодня к идее работы с каналом приходят даже те компании, от которых этого и не ждали. Яркий пример — компания EMC, у которой до недавнего времени не было даже понятия «дистрибьютор». Когда мы два года назад подписывали с EMC соглашение, не существовало дистрибьюторского контракта, был только партнерский, хотя все понимали, что создается прецедент работы через реальный дистрибьюторский канал. Сейчас европейский менеджмент компании оценил эффективность нашей работы, и это решение начало тиражироваться в других регионах.
CRN/RE: Если дистрибуция — это сервис для вендора, то как вендор мотивирует дистрибьютора развивать новые услуги — кнутом или пряником? Есть ли услуги, за которые вендор сегодня готов платить отдельно (модель «pay-for-services required»)?
М.С.: Как вендор мотивирует? Всех вендоров можно условно разбить на две категории, причем они могут мигрировать из одной категории в другую. Если вендору удалось создать значительный спрос на рынке, то дистрибьютору никуда не деться от такого вендора, что дает возможность тому действовать только кнутом. Правда, иногда он действует кнутом, делая вид, что показывает пряник. Кнут может больно ударить, но надо обладать мудростью, чтобы прогибаться. Помните, как Курт Воннегут цитировал в «Бойне номер 5...» молитву : «Господи, дай мне душевный покой, чтобы принимать то, что я не могу изменить, силы изменить то, что могу, и мудрость отличать одно от другого».
Если ты чувствуешь, что вендору что-то нужно, но совсем не нужно тебе, а вендор «давит», и у него есть для этого все возможности, значит, нужно запастись терпением и принять акт «большой любви» от вендора в наиболее приемлемой редакции. Тот, кто играет в шахматы, знает, что такое жертва фигуры за позицию, за будущий успех. В этом и есть стратегия работы с такими вендорами. Мы так и стараемся себя вести.
Но политика давления представляет опасность и для самого вендора, поскольку при подобных отношениях лояльность дистрибьютора минимальна. Пока вендор силен, пока есть спрос на его продукты и на них можно зарабатывать, с ним будут работать и терпеть его давление. Как только ситуация изменится, и он начнет делать ошибки, канал его не поддержит. И при любом удобном случае, когда у дистрибьютора появится возможность влиять на выбор потребителя, он будет искать альтернативу этому поставщику.
Другие вендоры, которых большинство, к кнуту прибегают крайне редко, предпочитая использовать пряник. Это более эффективно, так как рассчитано на долгосрочное сотрудничество, на деньги, зарабатываемые не сегодня, а завтра. Сегодня мы наблюдаем процесс профессионального роста российских представительств зарубежных компаний. Российские частные компании прошли этот процесс быстрее. Частный бизнес вообще вынужден «вертеться» быстрее, не имея заокеанских активов, поддержки штаб-квартир, инвестиций. Если частный бизнес не будет соответствовать требованиям рынка, то его уже завтра не станет. У вендоров же была возможность на сравнительно небольшом российском рынке совершать ошибки, терять деньги по глупости, быть не очень профессиональными. Но количество переходит в качество, и сегодня мы видим ярко выраженную положительную динамику роста профессионализма и у вендоров.
OCS — единственный дистрибьютор с развитой филиальной сетью в регионах. Наше большое преимущество и для вендоров, и для партнеров — наличие региональных офисов и складов. Подавляющее большинство наших поставщиков борется за этот ресурс, за этот сервис и готово за него платить. Они добиваются от нас приближения их продуктов к потребителю в регионах, появления их на наших региональных складах. Кнутом этого нельзя добиться вообще: даже я как президент компании не «давлю» на директоров филиалов в этом вопросе, они принимают решения о выборе и продвижении продуктов в своем регионе достаточно самостоятельно. Если я считаю, что какой-то продукт целесообразно продвигать в определенном регионе, то мы вместе с директором филиала обсуждаем, что нужно сделать, чтобы филиалу было это выгодно.
Создание спроса на рынке — в основном задача вендора, он должен делать это ради будущего своего бизнеса. Дистрибьютор должен помогать ему в этом, но не заменять. Риски дистрибьютора при вложении значительных средств в продвижение товара несопоставимо выше. Все контракты с дистрибьютором поставщик подписывает на один год. Так что вкладывая деньги в продвижение своего продукта, вендор знает, что получит их назад в будущем, а вот дистрибьютор не имеет такой уверенности.
Вендор может многого добиться в работе с каналом, вкладывая средства и умело используя существующую у дистрибьюторов инфраструктуру.
Каждый дистрибьютор, создавая свою уникальную инфраструктуру, должен понимать, как он сможет ее «продавать» — и вендору, и партнерам. Например, каждый наш региональный офис может проводить на своей базе семинары и тренинги. Вендоры, приходите и пользуйтесь! Это ли не ресурс? И дополнительные вложения минимальны.
Есть ли услуги, за которые вендор готов платить отдельно? Да, есть! Платят, как правило, не напрямую. Например, некоторые вендоры готовы предоставлять более длинные кредиты под те продукты, которые поставляются на региональные склады. Тот, кто в силу корпоративных ограничений не может пойти на это, дает дополнительные скидки, вполне разумные. Инициатива от случая к случаю принадлежит то одной, то другой стороне. Иногда мы идем навстречу вендору, даже если нам это не слишком выгодно, потому что считаем, что отношения должны быть партнерскими.
CRN/RE: Как правило, вендоры стараются привлекать партнеров, работающих по разным моделям, — широкопрофильных дистрибьюторов, VAD, субдистрибьюторов. Разные модели предполагают предоставление разных услуг и поддержки, разные инвестиции в развитие и т. п. Должен ли вендор по-разному оценивать вклад этих партнеров и соответственно по-разному его компенсировать?
М.С.: У вендора есть инструменты, позволяющие мотивировать и оценивать дистрибьюторов по их вкладу в бизнес, и их грамотное применение дает серьезный положительный эффект для обеих сторон. Мы это только приветствуем. Каждый должен получать за то, что делает. Например, если кому-то нравится «катать» большие объемы товара за 1% прибыли, то не грех бы вендору исключить таких «умельцев» из всех рибейтных программ — они не вносят вклада в развитие бизнеса, не инвестируют в него. А нам, например, лучше заплатить за региональные склады. И это не абстрактный пример. Плохо то, что такие мотивационные схемы работают, как правило, в самых банальных, примитивных случаях. Хочется сделать что-нибудь более сложное, чтобы это работало не один квартал или не полгода, а год или больше. Нам мешает то, что основная часть вендоров живет поквартально, и многих из них, как правило, мало интересует, что будет через 2—3 квартала. Мы же очень заинтересованы в долгосрочных программах, реализуемых вместе с вендорами.
Сейчас рынок таков, что для продвижения чего-то принципиально нового нужны нестандартные усилия. Он существенно более инертен, чем 10 лет назад, когда люди были готовы рисковать, пробовать новые продукты, новых поставщиков. Сегодня дилер, например, не стремится кидаться в объятия к дистрибьютору, недавно подписавшему контракт с новым вендором. Сначала нужно заработать репутацию, доказать, что ты не просто хороший дистрибьютор, а умеешь эффективно продавать именно этот продукт. Рынок насыщен связями, и люди научились их ценить. Например, сегодня очень трудно найти толкового специалиста для работы в компании. И совсем не потому, что таких людей нет. Просто в большинстве случаев связи этих людей с компаниями, в которых они работают, существенно усилились. Компании стали более профессиональными и научились ценить эти связи, укреплять их. Сильные люди, как правило, вырастают в сильных компаниях, которые сильны во всем.
CRN/RE: Какие показатели — sales in или sales out — являются сегодня мерилом ценности дистрибьютора для вендора?
М.С.: То, что все больше вендоров начинает обращать внимание на показатель sales out — это тоже признак роста профессионализма. Я бы призвал всех вендоров, вплоть до их штаб-квартир, в качестве основного показателя работы представительств в разных странах использовать именно этот показатель. До сих пор нередки случаи, когда вендор, пользуясь своими возможностями, забивает склады дистрибьюторов каким-то товаром, что влечет за собой резкое снижение цен, причем не только на этот товар, и в результате приводит к потере интереса к работе с таким поставщиком. По сути, степень внимания вендора к sales out является для меня лакмусовой бумажкой его профессионализма. Сейчас у многих вендоров региональные представительства достаточно свободны в принятии решений и выборе технологий работы. Так вот, я знаю замечательные примеры, когда позитивный опыт работы вместе с людьми переходит от одного вендора к другому. Это касается и критериев оценки дистрибьютора.
CRN/RE: Какие услуги нужны каналу сегодня? Без каких сервисов дистрибьютор не может рассчитывать на взаимность? Лояльность партнера — миф или реальность? Чем можно «купить» канал?
М.С.: OCS много времени тратит на разработку таких сервисов для партнеров, которые помогут им сделать выбор в нашу пользу. Тем более, что, как это ни парадоксально, рассчитывать на помощь, на подсказку партнеров в этом нельзя. И не потому, что они стремятся что-то скрыть, зачастую они и сами не знают, что им нужно от дистрибьютора. У них один ответ — лучше, чтобы товар был подешевле и со склада, а кредит побольше. Мы должны придумать этот сервис сами.
Несколько лет назад мы предложили услугу по консультациям в области проектов, которая не всем сразу показалась нужной и полезной. А наши инженеры, которых уже около 40 человек, без дела не сидят и беспрерывно проверяют и обсчитывают спецификации дилеров, проводят экспертизу. Причем, например, 95% спецификаций по оборудованию Cisco у нас изменяются, потому что сделаны или неоптимально, или на устаревшем оборудовании, или вообще не будут работать. Мы предложили услугу, и она востребована. Она не стоит дилеру ничего, мы лишь надеемся, что дилер купит оборудование под этот проект именно у нас. Есть ли гарантия, что дилер, получив от нас корректную спецификацию, не пойдет покупать в другое место? Гарантий нет, и такое происходит. В значительном числе случаев вендор защищает дистрибьютора от подобных действий. Что мы делаем? Мы ищем корреляцию между запросами и продажами, мониторим ситуацию, чтобы понимать, что произошло, если запрос был, а закупки нет. Может, сорвался проект, а, возможно, закупка прошла у нашего конкурента. Мы ведем статистику, и если кто-то злоупотребляет нашим сервисом, то мы можем отказать ему в нем.
Единственная услуга, за которую мы впрямую берем деньги, это инсталляция телефонных станций. Когда мы начинали дистрибуцию офисных АТС, ориентируясь не на телефонные, а на компьютерные компании, то мы понимали, что наши партнеры не обладают достаточной квалификацией, не имеют инженерных кадров для реализации таких услуг. Инженеры OCS ездили по стране, инсталлируя станции у заказчиков наших дилеров, и мы зарабатывали на этом деньги. Мы об этом сразу объявили дилерам и объяснили, что не заинтересованы делать это всегда. Мы показали дилерам, что на такой услуге можно заработать вполне приличные деньги, стимулируя их собственным примером к развитию такой услуги, и, конечно, предложили различные курсы по обучению их инженеров.
Может создаться впечатление, что стоимость наших услуг скрыта в цене. Но и это не так. Рынок заплатил за наши услуги по-другому. Сегодня OCS —мастер-дистрибьютор с самым большим оборотом. При росте оборота накладные расходы растут медленнее, поэтому сегодня мы можем предложить лучшие услуги за те же или меньшие деньги, чем конкуренты, и в этом наше преимущество перед рынком, перед конкурентами.
Мы можем оказывать больше услуг, и это не влияет на стоимость товара, хотя чтобы прийти к этому, надо было какое-то время посидеть на «хлебе и воде». Примерно до 1999—2000 гг. мы были компанией с невысоким уровнем прибыльности, но мы сознательно шли на это, понимая перспективу, оценивая интегральную составляющую бизнеса. Наша стратегия не уникальна. Идея предельно проста — поступись сегодняшней прибылью ради будущего. Делай сегодня больше за меньшие деньги.
Теперь о лояльности. Абсолютной лояльности не бывает, но могу сказать, что я понимаю под этим термином. Я это говорю давно всем нашим партнерам: когда у вас есть заказ, спросите и нас тоже, дайте нам возможность отличиться, удивить вас. И еще — дайте нам право последнего слова. Вот что такое лояльность. И такая лояльность на рынке присутствует. Просить платить за лояльность нельзя. Нельзя понимать под лояльностью то, что дилер все равно купит товар у меня, даже если у конкурента можно купить дешевле. Это маразм, а не лояльность. Лояльность в том, что тебе дают возможность отличиться, проявить себя, доказать, что с тобой удобно работать — это та лояльность, которой мы добиваемся и на которую нацелены. А уж если нам не удалось проявить себя, стать лучшим, то винить надо себя.