Ответ на поставленные выше вопросы звучит так: для прибыльного роста нужны разумные инвестиции. Требуется постоянное внимание к выстроенным реселлером отношениям с поставщиком, необходим методичный подход ко всем бизнес-процессам сверху донизу. Жизнь или смерть реселлера во многом зависят и от того, насколько правильно подобраны кадры.
«Если вы растете, это влияет на ваши показатели. Рост стоит денег. Получив прибыль, вы можете инвестировать либо в рост, либо в балансовый отчет», — говорит Майкл Фонг, главный управляющий компании Calence, партнера Cisco Systems.
«Наращивание дохода не решит проблемы вашей прибыльности, — вторит ему Пол Диппелл, партнер консалтинговой организации Service Leadership, которая помогает реселлерам в стратегическом планировании. — Сначала настройте модель, войдите в зону прибыльности, а уже после этого наращивайте бизнес».
Проведя оценочное исследование примерно 650 компаний, Service Leadership выявила три основные модели, по которым можно классифицировать VAR’ов, реселлеров и организации, предоставляющие ИТ-услуги, рассказывает Диппелл.
«Продажа продуктов» — первая модель. Она базируется на продуктовых поставках, которые приносят компаниям от 60 до 85% их дохода. Такие фирмы, как правило, имеют более высокий годовой оборот и могут получать от 0 до 5% прибыли до вычета налога на прибыль, процентов и амортизации (EBITDA). Сегодня это самая распространенная модель, по которой работают от 50 до 60% реселлеров, говорит Диппелл.
Во второй модели — «Проектные услуги» — акцент сделан на ясно очерченных проектах, сочетающих в себе продажи продуктов и предложение услуг. Компании, использующие ее, получают от таких проектов 40—50% своего дохода, а размер их EBITDA составляет от 5 до 15%. «Здесь вы фактически продаете свой брэнд, его качество», — сказал Диппелл.
Наконец, третья модель — «Регулярные услуги» — основана на привязке не менее 40—60% дохода компаний к предложению услуг с прогнозируемым регулярным потоком оплаты. «Вы не скользите на волне проектов вверх и вниз. У вас есть основания регулярно звонить своим заказчикам. Вы знаете их системы и их политики и поэтому с большей вероятностью обеспечите себе участие в проекте», — сказал Диппелл. Компании этой категории могут иметь размер EBITDA от 7 до 18%.
Как показало исследование Service Leadership, чистая прибыль сегодня чаще всего лежит в пределах 1—2% для «компаний продаж» и доходит в среднем до 20% для двух других моделей.
Innovative Technology Solutions (IT Solutions) — одна из немногих фирм, которая выросла из третьей модели, говорит Диппелл. Ее годовой доход составляет около 10 млн. долл. Со временем доля проектов в доходах IT Solutions достигла 20%, так как команда, оказывающая услуги, была в состоянии четко выявить конкретные проблемы в ходе обычной работы у заказчика, говорит президент компании Дэн Глейзер. «Мы еженедельно докладываем, что сделано нами для клиента. Мы способны ответить на вопрос «Что вы сделали для меня в последнее время?». Мы делаем это ясно видимым для них», — подчеркивает он. Глейзер прямо относит прибыльный рост своей компании на счет системы управления проектами, разработанной его командой. «Мы имеем проверенный процесс, который можем применить в различных ситуациях, — сказал он. — Если наш конкурент или заказчик могут что-то сделать с помощью 10 человек, то мы можем сделать это с шестью».
Сходным образом компания World Wide Technology, сетевой и системный интегратор с годовым доходом около 1,8 млрд. долл., сделала крупные инвестиции в свою инфраструктуру ИТ и ERP. Что касается Calence, то она создала собственные инструменты базы знаний, CRM и портал для заказчиков.
Главный управляющий World Wide Technology Джим Каваноф говорит, что собственные системы его компании позволили создать ряд услуг в цепочке поставок для крупных телекоммуникационных операторов, что обеспечило поддержку крупномасштабных внедрений. Со временем эта работа была распространена и на заказчиков, не обязательно занимающихся внедрением ИТ. В ближайшие 12—15 месяцев компания потратит еще 10 млн. долл. на расширение этих систем, отмечает Каваноф.
«Способность направить свои усилия на эти типы программных и структурных аспектов бизнеса помогает нам отладить и нацелить нашу работу», — сказал он. По его словам, в последние пять лет чистая прибыль его компании росла в среднем на 40% в год, а валовой доход — на 25%.
Пат Грилло, президент и главный управляющий Atrion Communications Resources (ACR), поставщика решений в области обеспечения безопасности, говорит, что его фирма находится в самой середине процесса смены бизнес-модели. Сегодня около 75% ее ежегодного дохода, составляющего 18 млн. долл., привязано к продажам оборудования, но Грилло хочет уменьшить эту цифру примерно до 50%. Для этого, сказал Грилло, ему пришлось нанять персонал, который смог предложить более связную картину его линеек услуг. Принятое решение уже дает отдачу: последние месяцы были лучшими для ACR по продажам услуг. И Грилло продолжает инвестировать. «Действуй я менее дальновидно, я мог бы быть более прибыльным сегодня — и вылететь из бизнеса завтра», — считает он.
Дон Экрод, президент AAA Networks и исполнительный вице-президент компании Convergence Technologies, говорит, что одним из путей, каким его фирма достигла прибыльности, был отказ дробить предложенное решение на части, которые можно протолкнуть, сыграв на цене. Это обеспечило более высокую маржу на оборудовании: около 60% продаж AAA составляют продукты. Отчасти проблема связана с тем, что поставщики ИТ-решений приучили потенциальных заказчиков думать, что советы относительно архитектуры и всего процесса даются задаром, и это привело к недооценке ряда основополагающих услуг в ИТ. «Ругайте саму отрасль, если она не борется за то, что действительно принадлежит ей», — сказал Экрод.
Итак, времена меняются. Разве можно сопротивляться необходимости перестроить свою модель, если это повысит вашу прибыльность?
Три рассмотренные в статье «Деньги вперед» бизнес-модели используются и российскими реселлерами. Цифры тоже во многих случаях совпадают, считает Тимур Хасаншин, руководитель проектного центра «МС-Сервис» (Петербург), работающего с компаниями Северо-Западного региона. В большинстве случаев одновременно применяются все три модели, только в разной мере.
«Как разнопрофильную фирму, я мог бы отнести нашу компанию на 35% (по объему дохода) к первой модели, на 25% — к третьей модели и на 40% — ко второй», — говорит Убайдула Гасанов, директор фирмы «Инпро» (Оренбург). В перспективе он планирует усиливать направления «Проектные услуги» и «Регулярные услуги».
Генеральный директор компании «ИВС» Лев Кутман (Пермь) отмечает, что «ИВС» использует все три модели. «Мне кажется, это справедливо для большинства серьезных системных интеграторов широкого профиля, к которым мы себя относим», — замечает он и поясняет почему.
В рамках первой модели работает та часть компании, основной задачей которой являются поставки оборудования и ПО в корпоративный сектор и розницу (доля в общем обороте около 53%). В рамках второй модели работают проектные подразделения «ИВС», специализирующиеся на создании решений для заказчика (доля в общем обороте около 31%). При этом, естественно, в большинстве случаев имеют место как услуги, так и поставки.
В рамках третьей модели в большой степени (но не полностью) стараются работать сервисные подразделения компании (доля в общем обороте около 16%). При этом разовые работы, а также продажа оборудования (в первую очередь ЗИП и комплектующих) в сервисном бизнесе также имеются. Естественно, в рамках «ИВС» обеспечение поставок (продуктовая линейка, логистика, ценообразование, работа с вендорами и поставщиками, экспедиция и т. д.) осуществляется централизованно соответствующими подразделениями.
В целом для «ИВС» в 2005 г. услуги составили более 30% общего оборота, из них примерно 10% обеспечил департамент «Продажи оборудования и ПО», 62% — отдел «Проекты», 28% — сервисная служба (осуществляет продажи оборудования, в основном ЗИП, комплектующих, расходных и т. д., в рамках сервисных работ для заказчика).
Лев Кутман отмечает, что, как правило, маржа на продажах оборудования и ПО в рамках проектов несколько выше, чем на «чистых продажах», а объем услуг почти полностью становится операционным доходом компании, в то время как у продаж оборудования и ПО операционный доход составляет лишь маржа.
Стратегия компании не столько связана с «привязкой» к одной из перечисленных моделей, сколько ориентирована на увеличение доли услуг в обороте. Во-первых, это обусловлено тем, что доходность услуг намного выше, чем поставок. Во-вторых, значительное увеличение оборота на «чистых продажах» (не в рамках проектов или сервиса) оборудования и ПО просто невозможно при нынешнем состоянии рынка, считает Кутман.
Как рассказал Вадим Карепов, начальник отдела по работе с клиентами НПК «КАРИ» (Ярославль), бизнес его компании соответствует модели «Проектные услуги». Чистая прибыль — около 20% с учетом услуг. Выход Карепов видит в увеличении объемов контрактов и эффективности труда, а также в освоении новых прибыльных рынков.
Ко второй модели относит свою фирму и Алексей Мазаев, директор компании «Райм» (Ярославль). Этому игроку доход от комплексных проектов, сочетающих продажи продукции и оказание услуг, дает около 80% оборота. Величина чистой прибыли согласуется с американскими данными. «Райм» — небольшая, недавно созданная фирма, специализирующаяся на внедрении ERP-систем (преимущественно OEBS) в машиностроении и энергетике.
«Мы между второй и третьей моделями», — утверждает Александр Анистратенко, финансовый директор «Сибирской проектной компании» (Новосибирск). 60—70% дохода в этом случае поступает от проектов (продажа продуктов и услуг), 30—40% — от продажи техподдержки ПО, услуг по поддержке уже завершенных проектов. «Вторая составляющая достаточно регулярна», — отмечает Анистратенко. Основные направления деятельности его фирмы — внедрение и сопровождение ERP-систем, систем электронного документооборота, поставки ПО.
Примечательно, что в последние годы таких компаний в региональных центрах становится больше. Небольшие фирмы (как правило, не более 20 человек) занимаются достаточно сложными продуктами. Создаются они обычно людьми, которые как минимум несколько лет занимались внедрением ERP в качестве консультантов более крупных интеграторов или вендоров. Что ж, когда накоплен опыт и заказчики хорошо известны, можно поработать и на себя. Скорее всего, за счет таких игроков будет увеличиваться доля фирм, работающих по второй и третьей моделям.