CRN/RE: Расскажите, пожалуйста, подробнее о целях, которые ставит перед вами как руководителем Verysell Distribution руководство группы Verysell, и задачах, которые вы ставите себе сами?
Христо Каракашев: Начну сверху. Стратегическая цель группы Verysell — интернационализация бизнеса, к ней группа движется уже несколько лет. Понимать это нужно в двух плоскостях: с одной стороны, привлечение зарубежных инвестиций — сначала через частное размещение, затем через IPO, с другой — подготовка к выходу на этот уровень, т. е. осуществление качественных изменений в управлении группой Verysell и входящими в нее компаниями, внедрение стиля и практик, соответствующих международному уровню. Оперативная цель: создание четко структурированной и систематизированной организации, способной своевременно и эффективно реагировать на все динамические изменения условий на рынке, а также на повседневные требования бизнес-партнеров.
По итогам 2005 г. Verysell Distribution по-прежнему играет лидирующую роль в группе, давая более 50% общего оборота компании. Поэтому на нее и делается ставка как на один из локомотивов развития холдинга. Именно в сравнительно «простом» дистрибьюторском бизнесе возможно достаточно быстро ввести стандарты, систематизировать бизнес-процессы и вывести управление компанией на уровень управления этими процессами. В связи с этим внедрение ERP-системы mySAP All-in-One началось в Verysell Distribution. Оно позволило нам значительно лучше понять и переосмыслить собственный бизнес, и теперь наступило время систематизировать это понимание в виде прописанных процедур и изменений в организационной структуре и обеспечить контроль за их исполнением.
В настоящее время на российском рынке наблюдается переход от стиля ведения бизнеса, часто единоличного и основанного на харизме и личных отношениях, к процессному управлению (process management) непрерывным потоком бизнеса, обеспечивающему удобство, быстроту и качество услуг для клиентов. Многие российские компании, особенно торговые, проходят сейчас через этот этап, многие к нему подходят. Это обычная эволюция бизнеса. Нельзя сказать, что до сих пор все было плохо, а сейчас мы сделаем все хорошо, как в учебниках. Многое было достигнуто именно за счет правильного использования существующих и устоявшихся бизнес-практик. Поэтому, если подытожить, мои личные задачи, по крайней мере на ближайший год, можно выразить это в трех словах — систематизация, планирование, ответственность.
CRN/RE: Руководители Verysell очень много внимания уделяют ERP-системе, подчеркивая, что именно в процессе ее внедрения выяснилось: что-то неправильно работает, что-то надо исправлять и т. д. Казалось бы, более естественно делать наоборот: сначала проанализировать, что и как нужно менять, а потом уже реализовать эти изменения с помощью ИС...
Х. К.: Это были параллельные процессы. До этого в компании применялась система Scala, но при нашем объеме бизнеса — в текущем году около 250 млн. долл. — объемы обработки необходимых данных превысили ее возможности. Нам приходилось дописывать к Scala многочисленные добавки и заплатки. Возможности mySAP All-in-One гораздо шире. И эти возможности показали нам, например, то, что в повседневной динамике и текущем режиме работы мы не считали приоритетным и что может кардинально повлиять на показатели бизнеса — улучшить их или ухудшить. Увидев истинную картину, мы сделали много конкретных выводов по движению как товароматериальных ценностей, так и денежных средств. Я бы провел такую аналогию: если Scala — это рентген, то SAP — это магнитно-резонансная томография, это другой уровень видения и анализа.
CRN/RE: Заданы ли для Verysell Distribution ключевые параметры ее развития, скажем величина оборота через три года, через пять? Или вы не раскрываете их?
Х. К.: Конечно, заданы, и их можно назвать. Но мне кажется, в сегодняшних условиях динамичного развития бизнеса в России планировать догматично на три года вперед было бы несерьезно. Поскольку, с одной стороны, идет реструктуризация российского рынка, юридическая и эволюционная, приводящая к уходу спекулянтов, а с другой — усиливается специализация компаний. Например, Verysell Distribution несколько лет назад взяла курс на VAD (value added distribution). Это означает, что мы не будем предлагать бескрайний ассортимент продуктов, не будем гнаться за другими, невзирая на затрачиваемые средства. Мы уже частично международная компания и ставим долгосрочные цели — в частности, быть интересными для международных инвесторов. Наша задача — стабильно входить в топ 3 российской VAD-дистрибуции. А на спекулятивных рынках, по мнению многих экспертов, вести долгосрочную игру невозможно, поскольку они плохо прогнозируемы: во-первых, подвержены моде — сегодня ноутбуки, завтра КПК, послезавтра еще что-то, а во-вторых, я уверен, что после первичного насыщения ИТ-продукцией, прежде всего в крупных городах России, спекулятивные нишевые рынки успокоятся. В качестве примера: в Западной Европе спекулятивных рынков почти нет. Есть, конечно, рынок новинок — новых технологий или продуктов, — и всегда есть желающие «снять сливки». Но это тактика, а не стратегия бизнеса.
CRN/RE: Расскажите о вашей работе в Philips и опыте взаимодействия с каналом сбыта и дистрибьюторами.
Х. К.: Начну с того, что в студенческие годы в Австрии я сам был дистрибьютором — занимался оптовой торговлей продуктами питания, импортируемыми из Австрии в Болгарию. А когда в 1995 г. я пришел в Philips, то моей первой задачей стало налаживание каналов сбыта в восьми бывших советских республиках Центральной Азии и Закавказья. А потом и в России. Я оказался первопроходцем, работа шла с нуля — поиск клиентов, формирование ценовой политики, обеспечение логистики, маркетинг... Первые два-три года я строил двухуровневую схему дистрибуции мелкой электробытовой техники. В те времена в России, и особенно в других странах СНГ, ее было мало, и она была очень востребована. К тому же у нее быстрая оборачиваемость и малая ресурсоемкость, поэтому мы с нее и начинали. Параллельно я создавал каналы сбыта для коллег из других подразделений Philips — аудиовидеотехники (сейчас подразделение Consumer Electronics), офисного оборудования. Затем, по достижении определенной «критической массы», каждое подразделение выходило на эти рынки уже самостоятельно, со своей командой...
CRN/RE: И вот с таким обширным опытом полгода назад вы пришли в Verysell Distribution. Что вас более всего удивило в компании?
Х. К.: Прежде всего удивила узнаваемость бренда. Стоит только упомянуть в разговоре Verysell, сразу слышишь в ответ: «А, Verysell, знаю», — т. е. компания за годы существования зарекомендовала себя на рынке. Есть и много другого положительного... Я бы отметил, в частности, хорошие отношения с партнерами и производителями, а также взаимное доверие.
CRN/RE: Какие еще впечатления от новой компании?
Х. К.: Очень лояльный состав сотрудников. Мотивированные, желающие работать и, что самое важное, идентифицирующие себя с Verysell. Я часто задерживаюсь в офисе и вижу многих, которые тоже задерживаются, чтобы доделать что-то нужное для клиента сегодня, не откладывая на завтра. Люди работают с отдачей. Я бы хотел усилить это отношение. В ближайшее время мы будем пересматривать систему мотивации — более четко и прозрачно свяжем ее с конкретными задачами, чтобы каждый сотрудник всегда понимал, чего он достиг, что он за это получит и что ему нужно сделать, чтобы получить то, к чему он стремится. В соответствии с известным принципом: задачи должны быть понятными, достижимыми, измеримыми и привязанными ко времени.
Штрихи к портрету
Христо Каракашев родился в 1967 г. в Болгарии. В 1987 г. поступил в Венский экономический университет, который закончил по двум специальностям — «Экономика производства» и «Международные экономические отношения». Имеет степени PhD по экономике и MBA. В 1996 — 1998 гг. — директор по развитию бизнеса/региональный директор по продажам (Центральная Азия и Закавказье) компании Philips (бытовая техника). В 1998—2002 гг. — директор представительства Philips в России по бытовой технике. В 2002 г. — консультант по развитию бизнеса в Центральной и Восточной Европе в венской штаб-квартире компании Henkel. В 2003 — 2004 гг. — исполнительный директор по России, СНГ и странам Балтии компании Newell Rubbermaid. В 2004 — 2006 гг. — член совета директоров, исполнительный директор и консультант по стратегическим вопросам и развитию компании Alpoil.
