В последнее время как в мире, так и в России все шире распространяется теория управления проектами.
Появляются новые технологии, новые методики и стандарты. Существует сухое и четкое определение проекта как ограниченного во времени мероприятия, направленного на создание уникального продукта или услуги, а также определение участников проекта — физических лиц или организаций, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть затронуты при его осуществлении. Специфика проектной работы — это работа в команде. И для успешного завершения проекта крайне важно, чтобы все специалисты — члены команды работали сообща, координируя свою деятельность, преследуя общие поставленные цели.
За словами «участники проекта», «проектная команда», «ресурсы» не всегда видны люди, участвующие в проекте. Казалось бы, все, что должно здесь происходить, можно расписать в документальном виде: кто, что и когда делает. Действительно, руководитель проекта составляет документацию (Устав проекта с описанием целей, принципов работы и планов; должностные инструкции, в которых очерчен весь или почти весь круг обязанностей участников). Да, если бы мы имели дело с роботами, то с большой вероятностью можно было бы предположить, что все написанное соблюдается. Но мы имеем дело с людьми. А они всегда найдут способы обойти правила, ограничения, должностные инструкции и пр. Очень часто в проекте могут возникнуть ситуации, когда вроде бы все распланировано, все работы распределены между участниками проекта, однако по каким-то причинам задания сделаны не так или не сделаны вообще, или произошли другие непредвиденные отступления от плана. Руководителю проекта важно понимать, что даже четко составленная документация не может служить гарантией того, что все участники проекта будут действовать в соответствии с нею.
Чтобы избежать ситуации, описанной еще Крыловым в басне про лебедя, рака и щуку, руководитель проекта должен постоянно направлять деятельность всех участников в одну сторону. А для этого важно учитывать их личные цели и ожидания (не всегда совпадающие с общими целями проекта). Это было бы легко, если бы можно было просто задать участнику проекта вопрос о его намерениях и получить прямой ответ. Но далеко не всегда люди будут открыто отвечать на вопросы. Они могут скрывать свои истинные цели, при этом выстраивая поведение так, чтобы достичь их, даже вопреки целям проекта. Руководитель, если он хочет понять настоящие мотивы поведения других участников, должен уметь находить с ними общий язык, понимать их, уметь договариваться и приходить к согласию в решении тех или иных вопросов.
В этой статье управление проектом рассматривается как процесс управления людьми, при этом затрагивается один из основных аспектов этого процесса — управление взаимоотношениями. Каким же образом руководителю проекта необходимо выстраивать взаимоотношения с другими участниками? Для того, чтобы ответить на этот вопрос, мы обратимся к одной из известных теорий личности, разработанной американским ученым Эриком Берном — теории эго-состояний, или транзакционного анализа, и покажем, как можно применить ее на практике.
Психология человеческих эгосостояний
С точки зрения теории транзакционного анализа Берна, люди в каждый момент времени находятся в одном из трех эгосостояний: «Родитель», «Ребенок», «Взрослый». Они сосуществуют в нас, активируются в соответствии с ситуацией, а проявления их зависят от того, как мы привыкли реагировать и вести себя в детстве.
Детская часть личности — это ребенок, которым мы были в детстве, с его непосредственными реакциями, желаниями, побуждениями, эмоциями. Берн выделяет три проявления «Ребенка»: естественный, бунтующий и адаптивный. «Естественный» будет всегда проявлять настоящие чувства, не завися от чужих мнений и правил. Но не всегда, находясь в состоянии «Ребенок», мы ведем себя непосредственно и открыто. Часто наше детское состояние — это проявление ребенка, зависимого от родительского мнения, неуверенного, подверженного чужому влиянию и легкоуязвимого. Это — «Адаптивный ребенок» — тот, который в детстве был зависим от родителей. А «Бунтующий ребенок», как и следует из названия, сопротивляется и подчас скандалит. В рабочих отношениях «Ребенок» — не всегда негативное состояние. «Естественный ребенок» может оказаться очень и очень полезным и важным. Человек в таком эгосостоянии готов окунуться с головой в проблему только потому, что это интересно, и придумать такой ход, который взрослому может даже и не прийти в голову.
«Родительская» часть личности в нас повторяет мысли, поведение того, кто служил для нас в детстве родительской, авторитарной фигурой, с ее предписаниями, догмами, правилами. Когда человек находится в этой части личности, он ведет себя так, как в его детстве вели себя его родители (или лица, их замещающие). Как правило, «Родитель» не прислушивается к мнениям других, он сам знает, что нужно, полезно, вредно и т. д. Это знание он не проверяет, не анализирует и не задумывается, откуда оно у него. «Родитель» в проектных отношениях полезен тогда, когда в критической ситуации требуется взять руководство в свои руки, приказав всем «делать то, что говорят» (в случае, если царит паника и полный раздор, иногда необходим такой резкий ход). Или когда нужно «отвоевать» возможность работать в удобном режиме и комфортных условиях (здесь будет полезен «Опекающий родитель», который любой ценой добьется таких условий для своей команды).
«Взрослая» часть личности — это взрослый, который объективно смотрит на вещи, без родительских предрассудков, детских желаний и иллюзий, он оперирует реальными фактами, рассуждает трезво и здраво. Чаще всего именно «Взрослый» решает проблемы и задачи.
Как я уже сказала, в каждом из нас эти три части личности сосуществуют и в разные моменты жизни активируются. Например, я могу сидеть и писать статью, потому что так надо, так положено — это моя «Родительская» часть личности. Но на самом деле мне это интересно, меня это захватывает — это моя «Детская естественная» часть. Ну и, конечно, я размышляю, собираю факты, изучаю различные теории — это мой «Взрослый». Оптимально равновесие всех трех состояний обеспечивает гибкость и успех в различных ситуациях общения. В реальном же взаимодействии чаще преобладает одно из состояний.
Люди, общаясь, выстраивают транзакции — обращение одного человека к другому. Транзакции бывают разные, в зависимости от того, в какой части личности находятся люди. Человек, находясь в «Ребенке», может обратиться к «Родительской» части личности собеседника — это будет транзакция «Ребенок»—«Родитель». Собеседник может ответить из «Родительского» состояния (транзакция «Родитель»—«Ребенок»), а может из состояния «Взрослого» (транзакция «Взрослый»—«Ребенок»). Наиболее продуктивными для общения являются так называемые прямые транзакции: «Родитель»—«Родитель», «Ребенок»—«Ребенок», «Взрослый»—«Взрослый».
Транзакции бывают параллельные и перекрестные. В параллельных ответ исходит из той части личности, к которой была направлена транзакция, к той части личности собеседника, из которой была направлена транзакция. Например, один человек спрашивает другого: «Какая сейчас погода?» — и получает прямой ответ на свой вопрос. Это были две транзакции «Взрослый»—«Взрослый». Или жена может пожаловаться мужу: «Я так устала сегодня, было столько работы» (транзакция «Ребенок»—«Родитель»), а муж ей посочувствует и даст транзакцию «Родитель»—«Ребенок»: «Бедная. Хочешь, поужинаем сегодня в ресторане?». Такие транзакции могут продолжаться довольно долго, пока один из собеседников не решит направить разговор в другое русло.
Перекрестные транзакции не дополняют друг друга, как в предыдущих примерах. В них ответ исходит совсем не из той части личности, к которой обращаются. Например, муж спрашивает жену «Где моя сумка?» (транзакция «Взрослый» —«Взрослый») и слышит в ответ: «Ну почему я во всем виновата?» (транзакция «Ребенок»—«Родитель»). В виде перекрестных транзакций диалог не может продолжаться. Перекрестная транзакция, как правило, остановит диалог или переведет его в другую плоскость, переключив эгосостояния одного из участников. Этот прием можно использовать в переговорах, когда надо остановить обсуждение какой-то темы.
В рамках статьи невозможно дать всеобъемлющую картину теории Берна. Ознакомиться подробно с ней можно в книгах «Что мы говорим после того, как сказали “Привет”», «Люди, которые играют в игры» и других его трудах.
Выстраивание конструктивного диалога
Основная цель руководителя проекта — выполнение проекта в срок, с должным качеством и заданным бюджетом. Как уже было сказано выше, для этого важно учитывать ожидания остальных членов команды и уметь выстраивать со всеми правильные взаимоотношения.
Проще всего договориться о чем-либо и прийти к согласованному решению с человеком, когда он находится во «Взрослом» эгосостоянии, т. е. рассуждает на основе имеющихся здесь и сейчас факторов, открыт к аргументам.
Используя теорию эгосостояний, рассмотрим схему поведения, которая поможет руководителю проекта выстраивать конструктивные отношения с другими членами проектной команды, для того чтобы вместе действовать в направлении заданных целей.
Во-первых, начиная общение, руководитель проекта должен сам находиться во «Взрослом» состоянии. Как этого достичь? Важно всегда держать в голове цели проекта/конкретной встречи/конкретного взаимодействия с участниками проекта. Любое взаимодействие с коллегами руководитель должен воспринимать прежде всего как шаг на пути к достижению целей проекта, а не как личное взаимодействие. Поэтому важно реагировать на суть вопроса/проблемы, не переходя на выяснение личных отношений. Можно задать себе вопрос: «А в какой части личности нахожусь сейчас я?». Этот вопрос с большой вероятностью переключит вас во «Взрослое» состояние, и вы сможете спокойно посмотреть на ситуацию.
Самое главное: руководитель проекта должен контролировать свою «Взрослую» позицию, быть над ситуацией, оставаться «здесь и теперь», решая нужные ему задачи. При этом он может намеренно переключаться в «Родительскую» или «Детскую» позицию, используя это как механизм взаимодействия с другим участником проекта.
Иногда важно занять позицию «Естественного ребенка». Так часто поступают продавцы, когда надо наладить с заказчиком неформальные отношения, войти в доверие. Руководитель проекта также может этим воспользоваться — если нужно поддержать исполнителя или склонить его на свою сторону, затронув какие-то его искренние «детские» желания. Например, расписать участнику проекта, которому надо работать сверхурочно, как он сможет потом круто пойти вверх по карьерной лестнице, заработать много денег, решить сложную, но очень интересную задачу и пр. В этом случае руководителю проекта важно самому быть в состоянии «Естественного ребенка» и в других участниках актуализировать это эгосостояние.
«Родительскую» позицию руководитель может занять, когда важно проявить твердость и решимость, показать, что он умеет отстаивать свои интересы и интересы проекта.
Во-вторых, необходимо определить, в каком эгосостоянии находится собеседник. Находясь в «Ребенке», человек будет реагировать на ситуацию, исходя из тех чувств и эмоций, которые она у него вызывает. Например, он может «искренне» желать сорвать проект, потому что у него совсем другие приоритеты, и будет вести себя «истерично» и неадекватно. А может быть, он хочет доказать, что «крутой», и тогда будет нарочито задевать вас. Возможно, он проявит безразличие к проекту, не станет принимать решений просто потому, что боится любой ответственности.
Если перед руководителем проекта человек, в котором превалирует «Родительская» часть, то он будет оперировать словами «надо», «должно быть сделано» и апеллировать не к логике, а к принятым мнениям, исходя из каких-то своих критериев, предрассудков или заняв строго авторитарную позицию и не вступая ни в какие переговоры.
Если перед вами человек во «Взрослом» состоянии, то, скорее всего, он будет прямо отвечать на вопросы, оперируя фактами и исходя из конкретной ситуации, с ним легко и просто договориться.
Третьим «шагом» в общении будет ответ на то эгосостояние, в котором находится собеседник. Рассмотрим ситуацию, когда руководитель спрашивает участника проекта, работающего над определенной задачей о том, сколько еще времени требуется для ее завершения. При этом руководитель находится во «Взрослом» состоянии и задает вопрос, надеясь услышать прямой ответ, т. е. дает транзакцию «Взрослый»—«Взрослый». Если собеседник реагирует адекватно и отвечает на вопрос прямо, не увиливая, не оправдываясь, то он отвечает из «Взрослого» эгосостояния, давая ответную транзакцию «Взрослый»—«Взрослый».
Однако совершенно не обязательно, что ответ будет из «Взрослого». Он может начать оправдываться, говорить о нехватке времени и жаловаться, т. е. давать транзакцию «Ребенок»—«Родитель». Продолжать диалог, направляя транзакции сразу во «Взрослое» эгосостояние собеседника, означает давать перекрестные транзакции. Это, как мы уже отмечали, не приведет к продуктивному разговору, а только прервет его окончательно. Ответная транзакция руководителя проекта в этом случае должна быть направлена на «Ребенка» собеседника: «Родитель»—«Ребенок» (пожалеть), «Ребенок»—«Ребенок» (искренне сопереживать) или «Взрослый»—«Ребенок» (поддержать). Когда была дана «параллельная» транзакция, можно уже задать вопрос, обращаясь к «Взрослой» части участника проекта. При этом собеседник будет «удовлетворен» тем, что его услышали и ему ответили, и сможет адекватно воспринять взрослый вопрос.
Руководитель проекта (РП): Заказчик настаивает на сокращении сроков. Нам придется выполнить эту задачу за неделю, как это ни печально, другого выхода нет.
Участник (У): Мы не можем целыми днями работать без отдыха, мы не роботы! Нам что — удавиться на этой работе?
РП: Ну, этого делать не стоит (улыбка). Конечно, вы нуждаетесь в отдыхе, мы просто не должны допустить ситуации, когда люди на работе начнут выдыхаться. Вы же не роботы (небольшая пауза). И все-таки нам надо как-то выкрутиться из этой ситуации. Есть идеи?
В этом примере участник проекта повел себя как взбунтовавшийся ребенок: он не готов работать без отдыха, это немыслимо! Руководитель не поддерживает его бунта, но принимает позицию «Опекающего родителя» и соглашается, что отдыхать надо, что работать много вредно. Замечу, что первый посыл («все-таки не стоит лезть в петлю») явно обращен к «Ребенку». «Родитель» как бы слегка пожурил «Ребенка» за его вспыльчивость, и тут же проявил внимание и заботу. Последнюю реплику руководитель проекта адресовал «Естественному ребенку», сам находясь в «Естественном ребенке», тем самым стимулировав участников найти креативный подход к решению проблемы. Возможно, что при дальнейшем диалоге потребуется переключение разговора во взрослые транзакции, чтобы не выходить за рамки решения нужной проблемы и не забывать ее суть (если вдруг будут предложения «пойти пить пиво»).
Если участник проекта, которому руководитель задает вопрос, находится в «Родителе», то он, скорее всего, будет отвечать, что сам знает, когда должна быть выполнена работа, указывать в авторитарной форме на вещи, не относящиеся к прямому вопросу. В этом случае также надо «подыграть» ему, согласиться с его мнением и доводами, т. е. ответить «Родителю». Например, можно согласиться с «авторитетом» и показать, что вы его понимаете и признаете его право на такую точку зрения. При этом важно самому быть в «Родителе» или сыграть роль еще одного авторитета, соглашающегося со сходной ему позицией.
РП: Коллеги, сегодня на нашем совещании я хочу для начала кратко остановиться на основных результатах проекта и обсудить, стоит ли нам увеличивать срок. Я попрошу У1 рассказать, как движется проект А.
У1: У меня есть вопрос. Вчера планировалась ответственная задача, которая была сорвана.
РП: Прошу прощения, вчера была сорвана ответственная задача? Вы, конечно, возмущены этим! Я вас понимаю! (короткая пауза). Расскажите, как это повлияло на весь ход проекта? Что в результате мы имеем сейчас и где находимся?
В этом примере участник проекта явно хотел свести обсуждение к вопросу о сорванной задаче, а не о результатах всего проекта. Возможно, он хотел найти виноватых. Руководитель показал, что разделяет чувства участника, что это «ужасно», тем самым поддержал «Родительскую» позицию коллеги. После этого участник проекта уже готов услышать взрослый вопрос и во взрослом же русле ответить на него.
Если вы чувствуете, что транзакция участника проекта была направлена на вашу «Детскую» часть (вам захотелось оправдаться, или взбунтоваться, или послушаться), можно ответить так, как если бы вы были послушным «Ребенком». И только отреагировав на «Родительское» послание, можно перейти во «Взрослое» состояние и повторить, что вы хотели бы услышать о сроках задачи.
Только поддержав эгосостояние собеседника можно переходить к четвертому «шагу», т. е. к «переключению» его во «Взрослого» (в примерах уже продемонстрировано, как это можно сделать).
В итоге мы получили модель разговора, придерживаясь которой руководитель проекта сможет наладить конструктивный разговор с группой и найти нужное решение: руководитель должен, сам находясь во «Взрослом» эгосостоянии, во-первых, обратить внимание, в какой части личности находится его собеседник, во-вторых, дать ответную реакцию, показать, что он услышал своего собеседника, и, в-третьих, постараться «переключить» его во «Взрослое» эгосостояние, наладив тем самым взрослый диалог. В отдельных случаях, когда требуется эмоциональная вовлеченность коллектива или креативное мышление, бывает полезно актуализировать эгосостояние «Естественного ребенка».
* * *
В этой статье я остановилась на такой важной части управления проектом, как управление взаимоотношениями. Но рассмотренная здесь теория эгосостояний Эрика Берна и описанная схема поведения могут использоваться гораздо шире: как в любых профессиональных областях, так и в повседневной жизни.
Надо понимать, что каждая часть личности в нас важна и по-своему полезна. И если «Родитель» нужен для того, чтобы блюсти принятые правила и ограничения, опекать и поддерживать, «Ребенок» — чтобы радоваться, любить, дружить, находить нестандартные и интересные походы, то «Взрослый» — чтобы видеть и оценивать ситуацию, принимать решения, управлять. «Взрослый» — это самое эффективное эгосостояние при решении деловых вопросов, в любой работе.
Важно также понимать, что быть всегда «Взрослым» — не легко, все остальные эгосостояния всегда будут присутствовать как в других участниках проекта, так и в вас самих. Потому что все мы люди, у всех у нас есть чувства и переживания. Но уметь в нужный момент переключиться во взрослое состояние — это несравненное преимущество, которое дает возможность контролировать общую ситуацию и поведение других людей.
Автор — руководитель проектов в департаменте консалтинга компании «Ай-Теко»,
обладатель сертификатов IPMA (D), ITIL Foundation.