Территориальная распределенность компании и ее быстрый рост всегда усугубляют проблемы, связанные с ИТ. Столкнулись с ними и в Русфинанс Банке. Олег Подкопаев, директор по ИТ, решает их и традиционными, и новаторскими методами. О практике организации поставок, сервисов и ведения проектов с ним беседует редактор CRN/RE Ольга Мельник.
CRN/RE: Чаще всего процессы поставок техники — самые отлаженные из всех, связанных с ИТ...
Олег Подкопаев: Да, процесс поставок оборудования у нас четко организован. Мы выбираем поставщиков как для постоянного снабжения, так и для отдельных проектов. Это касается в основном серверного и сетевого оборудования. Сложились определенные правила выбора и круг поставщиков, которых мы регулярно привлекаем к тендерам. Мы работаем с «Крок», с BCC, «Обероном», «Эквантом», с последним — именно как с поставщиком сетевого оборудования. В целом нас все удовлетворяет, налицо соблюдение сроков, надежная логистика. Но есть два момента, которые меня беспокоят.
Один связан с нашей спецификой как члена международной группы. Есть глобальные соглашения с вендорами, которые заключает штаб-квартира Societe Generale. Но использовать в России эти соглашения в том виде, в каком они действуют в Европе, не получается. Вендоры не готовы давать нам предусмотренную общими соглашениями скидку и каждый раз пытаются «накрутить» за таможню, логистику и т. д. Приходится с каждым вендором, в том числе HP, IBM и другими, по каждому случаю проводить дополнительные переговоры, что отнимает время. Иногда мы получаем условия, вполне сравнимые с европейскими. По другим позициям бывают проблемы.
Второй момент — сроки. Поставки оборудования, хотя бы немного нестандартного, чуть более сложного, занимают иногда месяцы, а уж 6–8 недель обязательно. Если сроки попадают на рубеж года, — совсем плохо, долго придется ждать. В Европе подобные поставки выполняются за неделю, поскольку поставщики имеют запасы оборудования на складах.
CRN/RE: Как поставляется массовая техника, в том числе рабочие станции?
О. П.: Я изначально поставил перед своим подразделением задачу стандартизации такого оборудования. У нас высокая территориальная распределенность, более 9 тыс. точек, 60 регионов. Раньше филиалы всё закупали на месте и всегда говорили — это же дешевле. Но оборудование это, как правило, «серое», самосборочное, о лицензионной чистоте ПО на нем лучше и не вспоминать. Мы провели серьезный аудит и обнаружили нехватку более тысячи лицензий. Вот такую технику можно купить в регионах! За невысокой ценой кроются большие риски, связанные и с качеством оборудования, и с ПО.
Поэтому мы выстроили четкую систему централизованных поставок. Три года назад мы провели тендер и выбрали поставщика, который должен был поставлять оборудование во все наши филиалы, во все 60 регионов. Опыт был неудачным, логистику наладить эта компания не смогла. Предполагалось, что этот же подрядчик сможет организовать и сервис. Надеялись сразу решить задачу комплексно. Этого тоже не случилось, и мы убедились, что не удается пока найти компанию, которая могла бы и организовать хорошую логистику, и обеспечить оговоренный уровень качества сервиса по всей территории. Мы решили решать эти две задачи отдельно.
Провели новый конкурс, который выиграла фирма «Оберон». Она уже два года занимается поставками для нас, и мы не разочаровались в ней.
Что нас устраивает? Во-первых, у нас есть стандартизированные наборы оборудования для рабочих мест определенных типов. На каждый комплект выставлены фиксированные цены. Цены — хорошие, так как предварительно мы провели детальный анализ в каждом из регионов. Но для нас цены не зависят от места. Что в Питер, что во Владивосток везти — стоить нам эта поставка будет одинаково. Чего эта логистика стоит «Оберону» — его внутреннее дело. Мы знакомим подрядчика с планами развития филиалов, с объемом предполагаемых закупок, чтобы он мог своевременно подготовиться.
Во-вторых, время поставки выдерживается аккуратно. Оговорено гарантированное время. Конечно, оно зависит от региона, иначе просто нереально. Но и необходимость срочной поставки в экстренных случаях воспринималась «Обероном» как должное, если надо — они организовывали и авиапересылку без доплаты.
В-третьих, сроки оплаты. Поставок много, филиалов тоже много, и крайне нерационально проводить оплату каждой поставки отдельно. Понятно, что есть планы на квартал, на месяц, а заказывать приходится по мере заключения договоров с партнерами, открытия филиалов и пр. Поэтому есть договоренность, что мы делаем заказ, в конце месяца проводим общую «сверку» всех поставок и по факту все сразу оплачиваем. При этом предоплаты нет, то есть мы имеем кредит на месяц или даже два.
CRN/RE: Какие рабочие станции вы используете?
О. П.: Мы выбирали то оборудование, поставщик которого имеет наибольшее число сервис-центров по России, и остановились на R-Style. Сначала рассматривали Dell, но все же у них сервисных пунктов мало. У HP есть сервис-центры только в крупных городах, их плотность нас не устраивает.
Если бы мы выбрали западный бренд, за него пришлось бы переплачивать, хотя мы, возможно, сэкономили бы на ТСО. Если бы речь шла о комплектации московских офисов и офисов в городах-миллионерах, мы бы, скорее всего, остановились на западном бренде: в больших городах это оправданно, сервис оказывается быстро и качественно, есть подменный фонд. Но как только речь заходит об удаленных от центра территориях, особенно восточных, это уже не работает. Проблемы начинаются сразу за Уралом, а в Восточной Сибири вообще тяжелая в этом смысле ситуация.
Поэтому мы решили использовать российские бренды.
Тендер был не совсем обычный: не сначала вендор, потом поставщики. Мы пытались решить задачу в комплексе и пригласили несколько поставщиков, каждого со «своим» брендом. Участвовала IBS с DEPO, «Оберон» с R-Style и другие крупные компании.
В этом тендере у нас было еще одно важное условие. У нас есть определенные типы рабочих мест и наборы входящего в них программного обеспечения. Нам нужно, чтобы на технику эти комплекты предустанавливались до отгрузки, а в наши офисы компьютеры приходили уже со всем необходимым софтом. Мы готовим инсталляционные диски, поставщик их «заливает», и мы получаем готовую к работе технику.
CRN/RE: Каким образом налажен сервис?
О. П.: У нас восемь макрорегионов, почти совпадающих с федеральными округами. Для каждого макрорегиона мы хотим найти фирмы, которые займутся сервисом. Они смогут держать для нас сток, подменный фонд и фонд на быстрое развертывание, получая его от нашего поставщика оборудования, размещать оборудование в точках продаж, организовать хелп-деск. Они же займутся ремонтом и смогут предоставлять статистику о том, что и как происходит. Тогда получается следующая схема: одни осуществляют поставку, другие на макрорегиональном уровне выполняют поддержку.
На федеральном уровне найти такого сервисного подрядчика очень сложно, практически нереально, а вот на региональном, как показывает наша практика, вполне возможно.
Сейчас у нас идет пилотный проект с двумя фирмами в четырех регионах. Пока у нас поддержку и обслуживание техники выполняют собственные инженеры. По стандартам группы один специалист не может обслуживать более пятидесяти точек, значит, с ростом числа офисов быстро растет и количество инженеров.
Пропорционально растут наши расходы на управление и накладные расходы. Расходы на 100 инженеров в год — 1 млн. 800 тыс. долл., это уже заметно для банка. Еще один вопрос — нагрузка на персонал. В обычное время персонал может быть слабо загружен, а в моменты пиковой нагрузки, скажем, при открытии в регионе новых офисов, его может не хватать. Аутсорсинг мог бы решить эти проблемы, в том числе и с пиковой загрузкой.
CRN/RE: Аутсорсинг трактуется российскими подрядчиками и клиентами весьма многообразно.
О. П.: Стоимость должна зависеть от числа обслуживаемых точек. Мы говорим, сколько у нас точек, какова цена обслуживания каждой и сколько новых появляется в месяц в среднем. Подрядчик называет цену поддержки, прописываем SLA (Service Level Agreement — соглашение об уровне сервиса), оговариваем, сколько оборудования должно быть на подмене, и дальше мы платим фиксированную цену за эту поддержку. Настоящий аутсорсинг — это когда подрядчик предоставляет набор сервисов, а дешевле собственных ресурсов он может быть, только если аутсорсер действительно экономит на масштабе.
Для большинства ИТ-компаний это дело новое. Мы столкнулись с тем, что большинство потенциальных подрядчиков понимают под аутсорсингом следующее: «Мы возьмем ваших людей в наш штат, мы посадим вас на наш сервис-деск, и вы нам будете платить». Платить, как правило, пришлось бы больше, чем мы тратили на поддержку раньше. Часть компаний так и работают, насколько я знаю, но чаще всего это связано с каким-то налоговыми и иными финансовыми оптимизациями. Это дело не мое, а финансистов. Моя задача — оптимизировать издержки именно на ИТ-поддержку.
В ходе наших «пилотов» мы хотим посмотреть, насколько выгодно так работать и нам, и подрядчикам. Может быть, по ряду сервисов нам это будет выгодно, а по другим — нет.
CRN/RE: Насколько формально ведется сервисная работа? По договоренностям или по SLA?
О. П.: Действует жесткая градация в общении с поставщиком. Есть мой уровень, я общаюсь с руководством подрядчика. Есть уровень аккаунт-менеджера со стороны подрядчика и нескольких наших менеджеров, и есть уровень логистики. На нем и идет основное взаимодействие.
На мой уровень эскалируется не более 10% проблем, но самых сложных и дорогостоящих, например срочной доставки техники авиатранспортом. По бюджету это, может быть, более половины. Эти вопросы чаще всего решаются неформально, в том числе за счет того, что подрядчик идет нам навстречу. Во многом рынок у нас «понятийный», и хорошие отношения руководителей помогают работе.
Но мне, да и другим ИТ-директорам, как и руководству ИТ-компаний, совершенно не хочется, чтобы нас все время дергали из-за всякой ерунды.
Формальный SLA — это метод свести эскалацию к минимуму и неформально решать лишь действительно серьезные, скорее даже форс-мажорные проблемы.
CRN/RE: Когда вы выбираете метод решения той или иной задачи, определяетесь с технологическими решениями, привлекаете ли вы для этого внешних консультантов?
О. П.: Для нас основной способ оценки — наши собственные ресурсы, тем более что к нашим услугам — опыт европейских коллег.
Другой — внешние консалтеры, но те, кто участвует в тендере на консалтинг, потом в поставках участия не принимают. Они пишут RFP (Request for proposal — запрос на предложение) и потом помогают нам оценить то или иное решение.
Третий способ — приглашение поставщиков, предлагающих технологии разных вендоров. Мы ставим свою бизнес-задачу и предлагаем им дать решение. Мы очень хотим, чтобы для этого нас проинтервьюировали, потому что уже на этом этапе становится ясно, кто на что способен. Характер и глубина вопросов, задаваемых нашим менеджерам, сразу показывают уровень и квалификацию подрядчика. Затем подрядчики составляют описание нашей задачи. Тут мы оцениваем, насколько они нас поняли. Потом они нам предлагают какое-то решение, и на основе всей собранной информации мы и делаем выводы.
CRN/RE: В каких случаях предпочтительна схема оплаты «за время и материалы», а в каких — лучше фиксированная цена?
О. П.: Фиксированная цена, удобная для случаев, когда в принципе возможно законченное решение. Тогда нужно выбрать базовое решение максимально точно. Для этого мы обязательно проводим workshop, то есть даем подрядчикам реальные данные, на которых они должны показать работоспособность и эффективность предлагаемых продуктов. Мы должны видеть, как «это» работает, не на словах, не на условных экранах, а в наших задачах.
Если технология выбрана, то прежде чем мы заключим контракт, к нам должны прийти аналитики поставщика и посмотреть на ситуацию на месте, понять, чего мы хотим, на основании этого составить ТЗ. Иначе получить фиксированную цену невозможно. Компании, которые приходят и, не глядя на то, что нам нужно, обещают «сделать все за сто тысяч», не вызывают доверия. Либо они сильно перезакладываются, либо не представляют задачи, «не поместятся» и начнут правдами и неправдами проект по ходу дела «подрезать», упрощать.
Могут быть проекты, где объем работ изначально не детерминирован. Чтобы его точно определить, можно потратить больше денег, чем он сам стоит. Чаще всего это проекты, связанные с построением хранилищ данных. Все сложности сбора данных из источников и их очистки предусмотреть невозможно. Такие проекты надо вести по схеме «время и материалы». Нужно лишь четко следить, что за работы производятся, почему они выполняются.
CRN/RE: При множестве одновременно идущих проектов, особенно интеграционных, что удобней: выбрать генподрядчика и все управление передать ему или самим заниматься этим?
О. П.: Если у вас 10 подрядчиков, можно отдать одному из них главенствующую роль. Но тогда нам придется платить его людям, управляющим проектом вместо нас, и возникнет конфликт интересов. Генеральный подрядчик будет стремиться к тому, чтобы наибольшую и самую дорогую часть работ выполнять самому. Но тогда должна быть кристально ясная структура управления проектом, прозрачная для нас. И все будет зависеть от того, насколько генподрядчик умеет управлять проектами.
Кроме того, при такой схеме и юридическую сторону, схему заключения контрактов, надо менять, оставляя прямой контракт только с генподрядчиком, остальные идут по субподряду.
Поэтому мы предпочитаем управлять сами, особенно интеграционными проектами с большим числом параллельно идущих работ.
Но здесь важна готовность заказчика. Прежде чем начинать серьезные ИТ-проекты, мы совершенно осознанно тратили время на формирование собственной команды менеджеров и аналитиков. Но когда у нас еще не было достаточного количества ресурсов, мы брали на аутстаффинг людей из внешней компании. При этом мы контролируем результат и реальное исполнение работ.
Иногда ведь бывает, что генподрядчик этого не контролирует и через него не узнаешь, что реально происходит, тебя просто «кормят завтраками».
При аутстаффинге управляющих проектами мы также полностью контролируем бюджет. Если в одном из звеньев он вдруг вырос, — тому должна быть причина. Немотивированных флуктуаций тут быть не может. Либо подрядчик чего-то не учел, либо нас обманывают.
Когда я сам управляю, то оцениваю риски, могу распараллелить работу так, чтобы один блок подстраховывал другой, и если риск не оправдается, — вовремя свернуть работу или, напротив, если он реализовался, дать ей максимальный приоритет.