«Что делать региональным фирмам, работающим на ограниченном рынке в условиях возрастающей конкуренции и падающей маржи?.. Можно распространить бизнес на другие регионы. Так в свое время поступали «Форт-Диалог», «Индукция»... Правда, косвенные признаки говорят о том, что эти компании этап региональной экспансии завершили...»
Борис Шиманович,
интервью CRN/RE,
декабрь 2006 г.
Так ли это? Чем живет сейчас один из упомянутых Борисом Шимановичем игроков российского ИТ-рынка — компания «Форт-Диалог», каковы «секреты» построения филиальной сети региональной компании?
Немного истории
Компании «Форт-Диалог» 18 лет, образована она была в 1989 г. как филиал СП «Диалог», с 1990 г. стала ЗАО. В конце 80-х «Диалог» была в числе первых российских компаний, занявшихся поставками компьютерной техники, соответственно и филиал в Набережных Челнах был открыт для работы именно в этом направлении. Как и у других ИТ-компаний, у учредителей «Форт-Диалога» появлялись «побочные направления деятельности», но те из них, которые «выжили», продолжили свое развитие самостоятельно, а «Форт-Диалог» так и остался компанией, работающей в секторе ИТ.
«Когда мы начинали (в 1989–1990 гг.), нам казалось, что «компьютерами поторговать» можно будет пару-тройку лет, а потом рынок «насытится», и мы закроем это направление, — вспоминает Владимир Нитенко, генеральный директор компании «Форт-Диалог». — Я проработал на КамАЗе с 1976-го по 1989 г., и там вычислительное оборудование, которое было куплено при создании ВЦ, благополучно эксплуатировалось не менее пяти лет после моего ухода. Сейчас это трудно представить: «спасибо» некоторым вендорам, постоянно инициирующим «смену поколений» компьютерной техники. Благодаря им рынок «железа» к своему насыщению подойдет еще очень нескоро. Но тогда мы об этом не знали, поэтому и считали, что развивать «торговое предприятие» — это в корне неверно. Основные усилия необходимо прилагать в области разработки ПО и предоставления услуг заказчикам».
В настоящий момент, как и у большинства коллег, доходы «Форт-Диалогу» приносит как продажа оборудования (в разных вариантах: и «одиночные продажи», и проектные поставки), так и системная интеграция, разработка ПО и т. д.
Сейчас Владимиру Нитенко уже сложно перечислить все, что за эти 18 лет хотелось сделать, что получилось, а что не удалось. «Компания меняется вместе с рынком, поэтому, пожалуй, правильнее рассказать, чем мы отличаемся от других игроков», — говорит он.
Филиалы. Часть 1
Компания «Форт-Диалог» «родилась» не в столице субъекта федерации, и до сих пор ее головной офис продолжает руководить всей территориально распределенной структурой из Набережных Челнов. Почему 19 лет назад в Закамье появилась, а потом развивалась ИТ-компания, понятно: здесь располагался один из самых крупных на тот момент потребителей компьютерной техники — КамАЗ. Но то, что впоследствии «руководство» компании не перебралось «поближе к центру», — скорее исключение из правил. Ведь чаще всего региональные компании с таким объемом бизнеса (оборот без НДС в 2007 г. превысил 878 млн. руб., по ее данным), даже при наличии филиальной структуры, «растут» из центра субъекта федерации. Но в случае с «Форт-Диалогом» все по-другому: основной офис располагается в Набережных Челнах, а представительства еще в семи приволжских городах — Казани и Нижнекамске (Татарстан), Уфе (Башкортостан), Ижевске (Удмуртия), Самаре, Чебоксарах (Чувашия) и Йошкар-Оле (Мари Эл).
Стоит заметить, что в таком виде филиальная структура компании существует с 2000 г. Тогда был открыт офис в Самаре. Остальные представительства существуют с середины 90-х годов. По мнению Владимира Нитенко, выстроив подобную структуру, «Форт-Диалогу» удалось «закрыть своим присутствием» определенную территорию. Представительства именно в этих городах отвечают за развитие компании в Поволжско-Урало-Сибирском регионе. Кроме того, такое расположение офисов очень выгодно логистически: все они находятся в радиусе 400 км от головного. Да и между самыми дальними представительствами (Ижевск и Йошкар-Ола) около 600 км. Они достаточно логично «завязаны» на транспортную логистику. Есть железнодорожная ветка, соединяющая Набережные Челны, Казань, Чебоксары, Йошкар-Олу. Есть «кольцо» Самара—Уфа.
«Мы строили свои филиалы по географическому принципу, двигаясь от «центра Земли», от Набережных Челнов, в близлежащие регионы, — вспоминает руководитель компании. — В каждом городе офис создавался с нуля. Сначала их руководителями были мои друзья, жившие в этих городах. Были у нас и экзотические филиалы. Например, мой старый знакомый жил в Херсоне, и там мы тоже открыли свое представительство. Но когда страну поделили и появились новые границы, а вместе с ними и новые проблемы, нам пришлось расстаться. Офисы «Форт-Диалога» работали в Ангарске и Екатеринбурге. Но потом (в 1995 г.), когда по соображениям логистики содержание этих филиалов стало не очень выгодным, мы их также продали».
Про клиентов
Рассказывая о компании, специализирующейся на системной интеграции, нельзя не упомянуть о ее клиентах. «Форт-Диалог» создавали выходцы из промышленности, поэтому и компания долгое время была ориентирована на работу с промышленными предприятиями, именно под этих заказчиков подбиралось оборудование и разрабатывались ИТ-решения. Но сейчас в «Форт-Диалоге» считают, что зависеть только от одного сегмента — неправильно.
В последние два года гораздо больше внимания стало уделяться работе с госорганами. По мнению Владимира Нитенко, то, что ранее компания общалась с этими клиентами «недостаточно активно», можно считать серьезной недоработкой, которую надо срочно исправлять. Ведь не секрет, что сейчас крупнейшим заказчиком является именно государство. «Да и работать с ним сейчас гораздо проще, правила взаимодействия стали понятнее, — рассуждает он. — Вот мы и стараемся накопить опыт работы в тендерах, чтобы можно было реально диверсифицировать наш клиентский портфель».
Кроме того, по мнению руководителя «Форт-Диалога», диверсификация бизнеса компании возможна за счет смещения услуг в сторону аутсорсинга: «Мы всегда считали, что надо стараться развивать сервис, проектные поставки, т. е. «продавать» высокомаржинальные продукты. Но, с другой стороны, продажи оборудования — это тот базис, который позволяет налаживать связи с заказчиками. Поэтому сервис должен, с одной стороны, поддерживать продажи, а с другой — зарабатывать деньги самостоятельно. Сейчас рынок сервиса (в широком смысле этого слова) гораздо больше, чем рынок продаж. И поэтому основные акценты мы делаем не только и не столько на продажах оборудования, сколько на его послепродажном обслуживании, на установлении долгосрочных отношений с клиентами и на выполнении необходимых работ, в том числе и на основе аутсорсинговых контрактов».
По оценкам Владимира Нитенко, на региональных рынках интерес к подобному виду деятельности стал появляться только в 2007 г. Один из аутсорсинговых контрактов, осуществляемых «Форт-Диалогом», — организация консигнационного склада для компании «Татнефть». Проекту уже три года, и несмотря на такой пример, убедить других заказчиков передать непрофильные направления бизнеса на аутсорсинг было очень непросто.
«Главное в таких проектах — политическое решение руководства заказчика, — объясняет Сергей Петровский, директор филиала ЗАО «Форт-Диалог», Набережные Челны. — Ведь есть клиенты, которые обслуживаются «своими силами» и не собираются отказываться от этой схемы работы. Каждая публичная компания стремится к капитализации своего бренда. И если они считают, что аутсорсинг для них выгоднее с точки зрения повышения стоимости компании, они принимают стратегическое решение, касающееся всех служб. Нельзя просто взять и перевести на аутсорсинг ИТ-подразделение. Такого практически не бывает. Чаще всего происходит по-другому. Например, в «Татнефти» приняли решение о переводе всей системы материального обеспечения на консигнацию, и поставка расходных материалов и запчастей для ИТ смогла «вписаться» в эту схему. На КамАЗе решено перевести все сервисное обслуживание на аутсорсинг, значит, и ИТ-подразделение пойдет по этому пути. А там, где этих процессов нет, где предприятия стараются все делать своими силами, доказать, чем аутсорсинг лучше, почему надо внедрять у себя именно такую схему работы, практически невозможно».
И все же, по словам представителей «Форт-Диалога», в 2007 г. клиенты стали рассматривать «передачу работ в чужие руки» как реальную схему работы. Основные потребители таких услуг — западные компании, создающие представительства в регионах, федеральные торговые сети и публичные компании, которым необходимо улучшать «корпоративные показатели». Что же касается уровня клиентов, то, по оценкам участников ИТ-рынка Набережных Челнов, в этом регионе первыми «вкус аутсорсинга распробовали» именно крупные корпоративные заказчики.
Филиалы. Часть 2
Но вернемся к филиальной сети «Форт-Диалога». Управляет этой структурой головная компания, располагающаяся в Набережных Челнах. Но кроме этого в «центральном городе» работает восьмой филиал «Форт-Диалога». Структура его сбытового подразделения практически полностью повторяет структуру филиалов в других городах, правда, в ней не хватает «некоторых звеньев». Например, отсутствуют инженеры, поддерживающие продажи (эту функцию выполняют специалисты продуктовых департаментов головной компании), нет собственной бухгалтерии (центральная бухгалтерия работает и на филиал). А во всем остальном это такой же филиал, задача которого — освоение территории Закамья. А у головной компании, располагающейся в Набережных Челнах, своя задача — поддерживать работу всей филиальной сети.
Про розницу
Владимир Нитенко: «Мы серьезно занялись этим направлением в начале 2000-х годов, когда благосостояние людей заметно улучшилось и объем розничного рынка стремительно вырос. Но к нынешнему моменту розница занимает примерно 15% в нашем обороте. Сейчас мы рассматриваем ее не как «магистральное» направление, а как источник постоянного денежного потока, позволяющего нам «сглаживать» провалы, возникающие в связи со спецификой интеграторского бизнеса. А кроме того, наша розница совсем не «классическая». Ее клиенты — это не только частные лица, но и представители СМБ, так что для нас этот рынок (SOHO и частных пользователей) — единый».
На вопрос о том, не собирается ли компания расширять территорию своего присутствия, Владимир Нитенко отвечает: «Наша филиальная структура очень стабильна. Вот уже восемь лет мы не открываем новых офисов, так как с их появлением нам пришлось бы кардинально пересматривать уже существующие логистические цепочки».
По его оценкам, сейчас на территориях, входящих в «зону ответственности» «Форт-Диалога», сложилась ситуация, когда ни одна компания (ни местная, ни региональная) не может считаться безоговорочным лидером регионального ИТ-рынка: доля самого крупного игрока — не более 10%. «Поэтому нам еще есть куда развиваться на уже существующих рынках, — комментируют в компании. — Потенциал территорий настолько велик, что за последние пять лет мы смогли увеличить наши обороты в пять раз, не расширяя географии представительств. Растущие рынки позволяют развиваться, не открывая новых филиалов. Сейчас наша задача — стать сильными в «наших» городах. Наша цель — входить в тройку ведущих игроков в этих регионах. Пока еще не везде нам это удалось. А значит, будем добиваться поставленной цели, а уже потом думать о расширении сети. Но когда возникнет такая необходимость, скорее всего, мы уже не будем создавать филиалы с нуля, а пойдем по пути слияния или покупки игроков локального ИТ-рынка».
«Немного другой бизнес»
Как уже говорилось, география представительств «Форт-Диалога» остается неизменной с 2000 г. Но это не значит, что в структуре филиальной сети не происходило изменений.
С 1992 г. внутри «Форт-Диалога» развивалось направление, называвшееся «оперативная полиграфия» — комплекс цифровой оперативной печати. В 2006 г. оно было выделено в отдельное предприятие. «Оценив ситуацию, мы пришли к выводу, что это — самостоятельный рынок, — объясняет Владимир Нитенко. — В то же время это — рынок растущий, работа на котором требует особого, пристального внимания. Несмотря на то что часть оборудования, поставляемого в рамках системной интеграции и «оперативной полиграфии», пересекается, да и бренды, предлагаемые в эти каналы продаж, иногда одни и те же, все-таки в большинстве случаев технологии, предлагаемые на этих рынках, разные. Но самое главное: у этих направлений бизнеса — разные потребители (как клиенты вообще, так и «контактеры», принимающие решения о закупке того или иного оборудования, когда речь идет о работе с крупными заказчиками).
Именно поэтому в 2006 г. на рынок была выведена новая компания, «Полифорт», занимающаяся только «оперативной полиграфией». А «Форт-Диалог» специализировался на том, чем и занимался раньше, — на системной интеграции. В Уфе и Казани было открыто по два филиала, а в остальных городах осталось по одному (либо только филиалы «Форт-Диалога», либо только «Полифорта»).
Как отмечают в компании, бизнес «Полифорта» сейчас растет более высокими темпами, чем у «Форт-Диалога», что в принципе и не удивительно для созданной совсем недавно компании.
Стоит отметить, что в ближайших планах руководства — расширение филиальной сети нового предприятия. Причем, как утверждается, в скором времени «Полифорт» придет в города, не входящие в зону ответственности «Форт-Диалога».
Филиалы. Часть 3
«Безусловно, как у любой компании , у нас есть свои проблемы в управлении филиальной сетью, — рассуждает Владимир Нитенко. — Коммуникационные и логистические. Существуют трудности с учетом: материальный и бухгалтерский распределены по филиалам. Есть сложности при использовании консолидированных ресурсов компании в каждом конкретном филиале».
Если «сложить» ресурсы всех филиалов, то по региональным масштабам в «сумме» получится довольно крупная компания. К концу 2007 г. численность персонала ГК «Форт-Диалог» составляла 351 человек (в 2005 и 2006 гг. этот показатель равнялся соответственно 344 и 330 человек). А вот если взять каждый филиал в отдельности, то эта структурная единица может ощущать себя «очень маленькой», работая на конкретном локальном рынке. И сейчас, как отмечают в компании, основные проблемы в управлении филиальной структурой связаны, пожалуй, именно с этим. Клиент, взаимодействуя с филиалом, видит только часть компании, поэтому при работе на территориях «большой» «Форт-Диалог» старается помогать своим представительствам, следуя принципу: «Заказчики должны знать: даже если в данном регионе представительство «маленькое», за ним стоит крупная компания, готовая всегда помочь и ресурсами, и специалистами».
«В любой работе есть как минусы, так и плюсы, — подтверждает Елена Хасанова, директор филиала ЗАО «Форт-Диалог», Йошкар-Ола. — В нашем случае плюсов больше, всегда есть за спиной сильный тыл и поддержка по всем направлениям».
«Это непросто, — признает Нитенко. — Но если бы мы не создавали филиалов, а оставались только в зоне Закамья, то не смогли бы «вырастить» компанию. Просто в нашем регионе нет такого объема рынка».
Принцип распределения ресурсов компании следующий: та компетенция, которая может быть «амортизирована» локальным рынком, создается в филиале. Та же, для которой запросов на местных рынках недостаточно, создается в центре и обслуживает все филиалы. Так, например, продавцы, а также инженеры по сервисному и техническому обслуживанию максимально приближены к клиентам и работают в регионах. В филиалах развивают и собственные компетенции по созданию небольших центров обработки данных, прокладке сетей. А вот специалисты в области САПР, крупных телекоммукационных систем, систем безопасности и т. д., что называется, — общие. Независимо от этого, подобные «тяжелые» решения продаются в основном тоже через региональные офисы. Но филиалы выступают именно как продавцы, а инженеры в области поддержки продаж и специалисты по реализации находятся в центре. А при необходимости они отправляются в командировку в филиалы на стадиях пресейла и/или реализации проекта.
Но есть и обратные примеры. «У наших специалистов был опыт выездных работ на территориях других филиалов (в случае производственной необходимости)», — рассказывает Елена Хасанова. Или, например, центр компетенции по продукции Microsoft компании «Форт-Диалог» располагается в Уфе, и его специалисты также работают на всю компанию.
Свобода и регламенты
«Все наши филиалы работают в рамках бюджетов, — делится опытом Владимир Нитенко. — Наша система бюджетирования и жесткая, и мягкая одновременно». В рамках бюджета филиалы довольно свободно распоряжаются деньгами, а вот за его границами существуют ограничения. Конечно, в этих случаях возникают «задержки» при согласовании. «Но я не знаю, каким еще способом можно было бы осуществлять расчеты между структурами, — говорит руководитель компании. — Мы пробовали работать по разным схемам. Но всегда возникали финансовые проблемы, которые были сняты только в момент перехода на бюджетную систему».
Бюджет каждого филиала формируется в зависимости от его объема продаж, планируемого на следующий год. Существует три основных вида бюджета: бюджет закупок, бюджет эксплутационных затрат (затраты на деятельность) и инвестиционный бюджет. Первым распоряжается исключительно филиал в рамках выделенных средств. Бюджетом текущих затрат филиал распоряжается «по лимиту», т. е. представительству выделяются определенные средства на специальный счет. А третьим бюджетом распоряжается компания, но в рамках согласованных с филиалом планов инвестиционных программ.
«В рамках стратегии развития компании в целом все филиалы имеют необходимую и достаточную степень свободы, — рассказывает Максим Рябов, директор филиала ЗАО «Форт-Диалог», Ижевск. — Соответственно директор представительства имеет право определять некоторые особенности развития «своей» территории. Например, именно он вместе с руководителем сервисного центра филиала определяет состав сервисных договоров для данного региона. Де-юре степень свободы у всех одинакова. Все процессы взаимодействия филиалов и головной компании регламентированы. Но в то же время все понимают, что уровень развития как самих регионов, так и филиалов разный, потому методы и процедуры работы на территориях у каждого свои».
А вот закупка оборудования в «Форт-Диалоге» ведется централизованно. «В рамках выделенного бюджета филиалы делают заявки, в которых указывается, что покупать, на какую сумму и т. д., — объясняет Владимир Нитенко. — Внутри компании существует «расчетный центр», в котором у каждого представительства сформирован «баланс закупок». И здесь уже ведется финансовый контроль, а также формируются централизованные заказы для поставщиков». Самостоятельно покупать оборудование филиал может только в «особых» случаях: если для поставки необходимо что-то «нестандартное» или когда поставка должна пройти очень быстро, и для ускорения процесса оборудование закупается непосредственно в регионе. «Но основные закупки у нас — централизованные, — подчеркивают в «Форт-Диалоге». — Иначе будет очень трудно консолидировать наши объемы у вендоров и поставщиков».
Да и процесс выбора продуктовых линеек и марок, предлагаемых заказчикам, в компании из Набережных Челнов также централизован. В состав продуктовых департаментов компании входят продакт-менеджеры, которые и отвечают за продуктовую политику «Форт-Диалога». Филиалы, конечно, высказывают свои предпочтения, но окончательное решение все-таки принимается централизованно. «И, как правило, оно всеми поддерживается, — замечают представители компании. — Потому что у нас во главе всех департаментов стоят квалифицированные специалисты, к мнению которых прислушиваются».
Хотя справедливости ради стоит отметить, что в компании есть примеры, когда продуктовые линейки вводились в «общий» портфель по инициативе филиалов. Например, системы безопасности. Первыми этими продуктами стали заниматься специалисты представительства в Уфе. И только потом была создана соответствующая структура внутри департамента системной интеграции.
Похожей политики придерживаются в компании при выборе приоритетных производителей и поставщиков. В этом вопросе мнение филиалов играет далеко не последнюю роль: в условиях, когда дистрибьюторы все чаще открывают собственные региональные структуры, представительствам компании гораздо удобнее работать с поставщиками именно на своей территории.
«Ценовая политика в нашей компании достаточно мягкая, — считает Владимир Нитенко. — Мы регулируем цену конкретной сделки только в случае крупных тендеров, когда необходимо запрашивать специальные условия у поставщиков. В остальных случаях этот вопрос отдается на решение филиалам».
И о планах...
«Мы собираемся расти дальше, — говорит Владимир Нитенко. — Рынок для этого достаточно благоприятен, он растет, и тенденции, которые мы заметили в 2007 г., дают основание надеяться, что этот рост продолжится. Хочется верить, что всевозможные мировые катаклизмы не повлияют на нас, нефть будет в цене, а значит, с нашими основными клиентами все будет хорошо. Хотя сейчас мы, конечно, стараемся уменьшить долю этих заказчиков за счет роста объема продаж в других сегментах. Кроме того, согласно плану развития до 2009 г., мы увеличиваем долю сервиса (в том числе и нестандартного, в области ПО) и долю работ, а не продаж. Кроме того, мы планируем выход за рамки территорий, на которых сейчас работаем. В 2007 г. впервые около 15–18% продаж пришлось на клиентов, находящихся в регионах, где нет наших представительств (в Тюменской области, Волгограде, Кургане). Раньше мы не работали с такими заказчиками, а теперь силами филиалов и головной структуры мы вышли за границы привычной территории».