Реформа РАО «ЕЭС России» инициировала процесс создания ОГК, ТГК, сетевых компаний. Все они столкнулись со сложной задачей: из разобщенной среды выделенных территориально разрозненных активов с неравномерным развитием ИТ-систем в кратчайшие сроки сформировать хорошо управляемую структуру, способную повысить инвестиционную привлекательность организации в целом. Новые энергетические компании выбрали различные варианты решения задачи: одни следуют западными методикам, другие, опираясь на собственный опыт, идут своим путем. Но и в том, и в другом случае возникает значительный спрос на ИТ-продукты и услуги. Об основных принципах организации ИТ-деятельности в ОАО «ОГК-6» редактору CRN/RE Ольге Мельник рассказывает его ИТ-директор Андрей Моничев.
CRN/RE: Насколько централизована ваша ИТ-служба, насколько стандартизированы ИТ-активы? Как организованы закупки услуг подрядных организаций и оборудования ИТ?
Андрей Моничев: Сразу после организации ОАО «ОГК-6» мы централизовали управление ИТ-подразделениями, определили сферу их деятельности, аккумулировали в этих подразделениях персонал и передали ему ответственность за поставку и дальнейшее обслуживание ИТ-оборудования и ПО из различных цехов, служб и отделов станций, напрямую подчинили их директорам филиалов. За развитие ИТ в ОАО «ОГК-6» отвечает Дирекция по информационным технологиям исполнительного аппарата, которая состоит из четырех подразделений — отдела по управлению проектами и сервисами в сфере ИТ, отдела корпоративных информационных систем, отдела вычислительной техники и сетевых сервисов, отдела телекоммуникаций — и аналогичных по структуре ИТ-подразделений филиалов. В существующей системе управления подразделения филиалов отвечают за сервисное обслуживание информационных систем, компьютерного и телекоммуникационного оборудования. На сотрудников Дирекции по ИТ исполнительного аппарата возлагаются помимо сервисных функции стратегического и тактического управления ИТ-деятельностью. Такая реструктуризация позволила провести перераспределение функций одновременно с серьезными сокращениями штата в ИТ-подразделениях.
Мы учли методические наработки и стандарты, рекомендованные РАО «ЕЭС России», но развили их с учетом своих нужд и возможностей. В период реорганизации компании был проведен аудит филиалов для выявления работоспособных и тиражируемых информационных систем, определения количества и состояния техники, уровня компетенции персонала, выполняемых им задач и качества оказываемых услуг. Для обеспечения управляемости, «прозрачности» и экономической эффективности ИТ-деятельности мы разработали и утвердили на совете директоров компании «Стандарт управления ИТ-деятельностью» на базе ITIL, «Техническую политику в области ИТ», а в качестве стратегического плана развития — «Концепцию развития информационных технологий» на период до 2011 г. Эти документы и стали основанием для проведения реструктуризации и формирования единых требований как к информационным системам, общесистемному ПО, средствам разработки, так и к телекоммуникационному оборудованию, вычислительной технике, серверам и центрам обработки данных, а также к ИТ-услугам.
Требования к оборудованию и ПО не ограничиваются техническими характеристиками, зачастую определены конкретные вендоры по тому или иному направлению. Например, в качестве платформы для корпоративной информационной системы выбраны программные продукты Oracle, стандарт серверов верхнего уровня — оборудование Sun, среднего — HP, стандарт копировальной техники — Xerox, телефонии и систем связи — Avaya или Siemens, телекоммуникационного оборудования — Cisco Systems, систем диспетчерской и громкоговорящей связи — Neuman.
Эти стандарты ложатся в основу подготовки технических заданий для организации конкурентных процедур закупок. Все заявки на работы, услуги или оборудование ИТ согласуются в Дирекции по ИТ. Таким образом, мы сразу отсекаем те из них, которые не отвечают технической политике в сфере ИТ, и все закупки производятся в соответствии с ее требованиями.
Организация закупок программного обеспечения, ИТ-оборудования и услуг в исполнительном аппарате позволяет получать серьезные корпоративные скидки. При этом поставка выполняется непосредственно в филиалы, которые расположены в различных регионах России. Исходя из этого предъявляются обязательные требования к поставщикам: наличие филиалов-представителей на местах и/или логистической структуры для своевременной доставки в регионы.
CRN/RE: Каким образом у вас налажен сервис?
А. М.: Договоры на поставку ИТ-оборудования заключаются обычно на год и включают доставку, монтаж, наладку и гарантийное обслуживание. Наши подрядчики по сервису — либо поставщики, выполняющие также и послегарантийное обслуживание, либо региональные представители вендоров.
Станции, входящие в ОАО «ОГК-6», разнесены по территории России: две находятся в Центральном регионе, самая восточная — под Красноярском, западная — под Питером, южная — под Ростовом-на-Дону, северная — в Вологодской области. ИТ-компании, представленные на такой обширной территории, обычно крупные, их ценовую политику нельзя назвать гибкой. Поэтому мы не ставили перед собой задачу найти одну компанию, способную обеспечить сервисное обслуживание ИТ-оборудования во всех филиалах. Гарантийный срок качественной техники достаточно велик и зачастую превышает реальный срок ее использования. Практически весь негарантийный ремонт мы выполняем собственными силами, и это нас вполне устраивает. Услуги по гарантийному обслуживанию или сложным ремонтам оказывают сертифицированные производителями фирмы, территориально расположенные вблизи от филиалов.
CRN/RE: Насколько для вас критично обслуживание унаследованных систем? Предполагаете ли вы заменять их?
А. М.: ИТ-оборудование на станциях настолько морально устарело, что его меняют очень охотно. Для реализации проектов внедрения информационных систем одновременно закупается и новое оборудование. Первоначально даже серверы среднего уровня имелись не на всех станциях, а связь с удаленными подразделениями внутри станции поддерживалась через низкоскоростные модемы или путем переноса информации на сменных носителях. За два года мы сформировали ИТ-инфраструктуру, обеспечивающую работу всех функциональных пользователей исполнительного аппарата и филиалов с ЦОДом второго уровня в филиалах и двумя ЦОДами первого уровня в Москве. Все каналы организованной мультисервисной сети взаимно зарезервированы, а трассы их физически разнесены.
Из-за пристрастий к различным брендам и разных ресурсных возможностей станций на момент реорганизации ОАО «ОГК-6» в единую компанию парк копировально-множительной техники был очень разнообразным. Но несмотря на стремление к стандартизации, мы считаем, что если технику быстро и качественно ремонтируют, предлагают «правильные» цены на расходные материалы и рядом с филиалом существует подрядчик, который является сервисным партнером, нет причин для ее замены. Особенно, если это сложное копировальное оборудование большого формата. «Унаследованных» систем в этой сфере очень много. Парк техники сформирован, люди обучены, и нет смысла менять работоспособное оборудование и переучивать персонал.
Практически все наши региональные подрядчики сертифицированы и имеют в своем штате квалифицированных специалистов. С ними заключаются договоры и на ремонт оборудования, и на выполнение монтажных работ.
CRN/RE: Как в вашей архитектуре соотносятся самописные и тиражные программные средства?
А. М.: Решения по программным средствам тоже принимаются централизованно. У нас стратегическая ориентация на продукты Oracle: СУБД, средства разработки, бизнес-анализа и планирования. Кроме того, мы приступили к пилотному развертыванию Oracle e-Business Suite (OEBS) в исполнительном аппарате и филиале Новочеркасской ГРЭС. Программные продукты фирмы «1С» у нас используются только в качестве систем бухгалтерского и налогового учета, который мы скорее всего не станем переносить в OEBS. Поступать иначе при нашем постоянно меняющемся законодательстве — лишь напрасно тратить деньги.
Кроме того, внедрены разработанные нашими сотрудниками централизованные приложения с Web-интерфейсом и единой базой данных Oracle. В них у нас ведется учет договоров, казначейское исполнение, финансовое планирование, закупочная деятельность и контроль финансирования крупных проектов.
При реализации проекта по внедрению OEBS мы прежде всего собираемся внедрять тот функционал, которого у нас нет или он не реализован в необходимом объеме, либо подсистема автоматизации существует, но не соответствует требуемому технологическому уровню. В рамках проекта, рассчитанного на 3–4 года, будут внедрены средства бизнес-планирования c использованием многомерного хранилища данных (Hyperion EssBase) и информационно-аналитическая система (Oracle BI).
На первом этапе мы автоматизируем оперативный складской учет, сбытовую, весьма специфическую с учетом правил на рынке, деятельность, а также техобслуживание и ремонты. Рассматриваются варианты отказа от дальнейшего использования собственных разработок при наличии аналогичного функционала в OEBS, в противном случае сохраненные подсистемы будем интегрировать. Сделать это нетрудно, так как мы уже используем средства разработки, базу данных и интерфейсы Oracle.
CRN/RE: Что вы можете сказать о ТСО и сервисе рабочих станций, копировально-множительной техники? Как вы сформировали свой стандарт?
А. М.: Мы закупаем надежную технику ведущих производителей, определенную технической политикой. Малое количество отказов в работе и длительный срок гарантийного обслуживания снижают затраты на ее обслуживание. Парк рабочих станций и копировально-множительной техники постоянно обновляется и с течением времени станет более единообразным, а устаревшая техника будет выведена из эксплуатации. Существующий стандарт сформировался не сразу, а на основе анализа затрат на приобретение и обслуживание имеющегося парка техники, статистики выхода его из строя как в течение гарантийного срока, так и во время всего срока эксплуатации.
CRN/RE: Каково ваше отношение к аутсорсингу?
А. М.: У нас в компании утверждена смешанная модель ИТ-деятельности. Это означает, что до начала каких-либо работ мы оцениваем собственные ресурсы. Если их недостаточно, обращаемся к внешним подрядным организациям. На данном этапе мы осознанно не стали выделять ИТ-сотрудников в отдельную внешнюю компанию и занимаемся реформированием деятельности внутренних сервисных подразделений.
В прошлом году мы перешли на автоматизированную систему технической поддержки как единую централизованную точку регистрации всех обращений функциональных пользователей. Сейчас идет ее опытная эксплуатация. Для этого проекта мы использовали Naumen Service Desk. Сформированы справочники ИТ-услуг, информационных ресурсов, выполняются работы по созданию базы оборудования и программного обеспечения, поддерживаемого нашими специалистами. Готовятся регламентирующие документы.
Чтобы корректно оценить уровень услуг, оказываемых внешними компаниями, мы сначала сами должны понять, из чего складывается цена, и сформировать SLA по предоставляемым сервисам. Необходимо точно знать, какие нужны ресурсы, чтобы обеспечить тот или иной уровень доступности и качества сервисов, насколько этот сервис необходим, оценить, что произойдет, если обслуживание будет передано внешнему подрядчику.
CRN/RE: Практически все работы вы выполняете силами ИТ-службы. Не слишком ли это дорого и сложно?
А. М.: Как я уже сказал, мы действительно стараемся обходиться собственными силами и повышаем эффективность сервисных подразделений компании. Однако работы по проектам выполняются совместно со специализирующимися по направлению подрядчиками. Мы привлекаем их, чтобы использовать накопленный передовой опыт и обучить собственный персонал. Реализация проектов производится совместными командами специалистов на основе разработанных подрядчиком документов. В результате мы получаем систему, которую готовы развивать и обслуживать без посторонней помощи. Такой подход позволяет экономить средства и оперативно реагировать на запросы пользователей. Мы обеспечиваем первый, второй уровень поддержки и только в крайнем случае обращаемся к производителю или его партнеру. При этом аккумулируем компетенции по системам. Например, администраторы серверного оборудования находятся в Дирекции по ИТ исполнительного аппарата и помогают решать проблемы, возникающие в филиалах.
Хочу отметить, что передача внешним подрядчикам проектов по разработке информационных систем автоматизации процессов, не утвержденных распорядительными документами и не описанных в регламентах, сопряжена с риском получить продукт, не отвечающий ожиданиям функциональных заказчиков и требующий дополнительных усилий и средств на его доводку либо силами наших специалистов, либо разработчика. Как следствие, мы «садимся на иглу» и постоянно вынуждены обращаться к разработчику по вопросам сопровождения заказной, нетиражируемой и никем более не обслуживаемой системы. Разработка систем собственными силами в таких случаях дает лучшие результаты и, на наш взгляд, более эффективна.
Практика показывает, что для внешних подрядных организаций основной критерий — максимальная прибыль при минимальных затратах, а наша задача — соблюсти баланс и обеспечить в рамках выделенных компанией средств результат, который устраивает функциональных пользователей и соответствует требованиям отраслевых нормативных документов.