Усиливает «второй фронт»...
По словам Дмитрия Русина, директора OCS по продажам, теперь компания «уделяет повышенное внимание совершенствованию методов работы с партнерами, ориентированными на регулярные закупки». При этом OCS не собирается менять приоритеты в своем бизнесе. «Мы как были, так и останемся «проектным дистрибьютором», — объясняет Роксана Янборисова, директор OCS по маркетингу. — Но параллельно с развитием этого основного будем усиливать и второе направление нашей деятельности».
Как отмечают представители OCS, подобное решение было продиктовано сложившейся рыночной ситуацией. Большинство вендоров, с которыми работает дистрибьютор, давно присутствуют на российском рынке, многие из них считают Россию одним из самых перспективных и быстрорастущих регионов. Соответственно, растут планы, и выполнить их прежними методами становится сложнее. Потенциал роста продаж многие вендоры видят в сегменте СМБ. «Дистрибьюторы испытывают сильное давление со стороны производителей. Мы тоже должны изменить акценты в своей работе, — говорит Дмитрий Русин. — Вендоры атакуют новых клиентов и ведут очень агрессивную политику в отношении регулярного бизнеса, и мы не можем не присоединиться к этому процессу».
Чтобы усилить направление «регулярных продаж», в работу некоторых подразделений вносятся изменения.
Во-первых, планируется улучшить управление товарными запасами. В частности, предусматривается возможность избавления от складских «неликвидов» по «интересным для партнеров» ценам, а продавцам компании предоставляются расширенные полномочия при обсуждении условий продажи товаров, относящихся к регулярному бизнесу.
Во-вторых, в компании вводятся новые должности менеджеров по продвижению отдельных категорий товаров, каждый из которых будет отвечать за продажи всех товаров данной категории (например, мониторов) всех вендоров. Эти сотрудники будут дополнять менеджеров по продуктам и продавцов, отвечающих за продвижение товара конкретного вендора.
...но следует прежним курсом
Параллельно с развитием регулярного бизнеса OCS намерена усилить свои позиции и в основном виде деятельности — проектной дистрибуции. «Мы всегда считались дистрибьютором, который уделяет особое внимание партнерам, специализирующимся на работе с корпоративными заказчиками, — рассказывает президент компании Максим Сорокин. — Работая на разных рынках, мы в первую очередь развиваем свою компетенцию именно в этом направлении. Наша цель — стать не просто самым крупным, но и самым лучшим дистрибьютором для корпоративных реселлеров».
По его мнению, в современных условиях «проектному дистрибьютору» необходимо решить две задачи: сформировать единый подход к мультивендорному проекту как к технологической и «экономической» единице, а также научиться грамотно вести долгосрочные и многоэтапные проекты.
До недавнего времени координаторами всех проектов в компании OCS выступали менеджеры по продажам. По убеждению Максима Сорокина, «хорошо отработать» моновендорный проект гораздо проще: менеджер продуктового департамента получает от вендора спеццены, согласовывает с ним нюансы и готовит спецификацию; менеджер по логистике отрабатывает схему поставки, а менеджеру по продажам остается только обсудить с партнером финансовые условия.
Но работать по такой же схеме с проектом, где фигурирует оборудование нескольких вендоров, существенно сложнее. «Кажется логичным разделить задание на части, поручить каждую часть менеджеру по отдельному продукту, потом все собрать и объединить, — объясняет Максим Сорокин. — Но когда в рамках крупного проекта продукция одного из вендоров составляет не такой большой объем, он не хочет давать специальных цен. Что, естественно, не нравится нашим партнерам».
По словам Сорокина, до недавнего времени в OCS значительно чаще поступали заявки на моновендорные проекты, что как раз и было следствием сложности работы с мультивендорными поставками. Кроме того, бывали случаи, когда разные департаменты компании самостоятельно участвовали в одном и том же проекте, даже не догадываясь об этом.
По свидетельствам партнеров, недостаточно слаженная работа по мультивендорным проектам характерна для всех дистрибьюторов. Поэтому интеграторы обычно «разбивают» поставки по таким проектам между разными поставщиками.
OCS намерена изменить ситуацию. Для привлечения большего числа мультивендорных проектов в начале 2004 г. в компании был создан департамент поддержки проектов, который отвечает за координацию, контроль и оптимизацию всей работы подразделений компании по комплексным проектам — от поступления информации о проекте и до окончания поставки. В составе департамента работают менеджеры проектов и менеджеры по логистике. В их задачи входит взаимодействие с другими департаментами по выработке оптимального технического, экономического и логистического решения для каждого комплексного проекта, поступающего от партнера OCS.
***
Президент OCS Максим Сорокин специально для CRN/RE рассказал о работе нового департамента подробнее.
CRN/RE: Можно ли считать создание департамента поддержки проектов одним из этапов реструктуризации компании?
Максим Сорокин: Ни в коем случае. Появление нового подразделения не приведет к изменению функций ни одного из уже имеющихся отделов, оно просто вливается в существующую структуру. Правильнее считать это строительством, а не перестройкой.
CRN/RE: Есть ли на российском ИТ-рынке компании, послужившие «прообразом» для создания подобной структуры?
М.С.: Подобные департаменты нетипичны для наших дистрибьюторских компаний. У меня нет сведений и о том, что они существуют в западных компаниях. Кроме того, я считаю, что организационная структура, принятая в OCS до недавнего времени, также была уникальной. У нас помимо привычных менеджеров по продуктам внутри продуктовых департаментов работают менеджеры по развитию бизнеса конкретного вендора. Они занимаются проектами любого объема по своей линейке. Главное, чтобы у данной поставки были все характеристики проекта: комплексность решения, бюджет у заказчика и т. д. Подобная структура хорошо работает и достаточно эффективна только для «проектного дистрибьютора», который к тому же имеет достаточный объем бизнеса. Либо дистрибьютор должен быть готов инвестировать средства в будущий объем, который позволит в дальнейшем окупить вложения на содержание дорогих структур.
CRN/RE: Когда департамент начнет полноценно работать?
М.С.: Он уже работает, пока в нем 3 человека. В дальнейшем количество сотрудников будет зависеть от количества мультивендорных проектов. Система должна стать хорошо масштабируемой, и тогда этот департамент можно быстро расширить по мере необходимости. Мы хотим, чтобы каждый участник продаж внутри компании понимал: зачем нужен этот департамент, чем он занимается. Сейчас мы отрабатываем технологию взаимодействия и уже научились работать с небольшими проектами (не более 100 тыс. долл.). Теперь начинаем заниматься более крупными.