Дистрибьюторский сегмент российского ИТ-рынка на протяжении последних лет являет собой пример относительной стабильности и предсказуемости. Состав основных игроков сложился во второй половине 90-х годов и с тех пор мало изменился. Деятельность этих компаний, а их не более полутора-двух десятков, у всех на виду. Регулярно они сообщают о заключении очередных контрактов с вендорами, расширении продуктовых линеек, развитии своей дилерской сети и о модных нынче альянсах и слияниях. Озадачивает тот факт, что в списке ньюсмейкеров фигурируют хорошо известные имена, а новые фирмы появляются среди них крайне редко. Создается впечатление, что дистрибуция — это некий закрытый клуб, куда доступ открыт лишь немногим избранным.
В реальности же дело обстоит иначе — новые дистрибьюторские компании появляются каждый месяц, и за год только в крупных городах регистрируется несколько десятков фирм. Но ввиду их низкой PR-активности, а подчас и полного отсутствия таковой о молодых игроках мало кто знает.
Вход никому не заказан
Как же появляются на свет новые дистрибьюторы? Реально ли в наши дни найти вендора, который согласится заключить дистрибьюторский контракт с неизвестной компанией, и реселлеров, готовых у нее покупать?
По словам руководителей молодых дистрибьюторских фирм, работающих на рынке не более трех лет, создание новой компании — дело сложное, хлопотное, дорогое, но вполне «подъемное». Практика показывает, что в наши дни за такой проект берутся, как правило, специалисты и топ-менеджеры, имеющие большой опыт работы в крупных ИТ-компаниях и обширный круг знакомств в своем секторе рынка.
Обычно костяк новой фирмы образуют несколько человек, в число которых входят как технические специалисты, так и управленцы. Как рассказал Юрий Иванов, исполнительный директор компании МКСК, специализирующейся в области проектной дистрибуции систем хранения данных (СХД), его фирма была создана небольшой группой инженеров и менеджеров, ранее занимавшихся дистрибуцией и системной интеграцией. Костяк новой компании составили четыре человека, все они имели отношение к СХД. «Для каждого из нас эта область ИТ представляла большой интерес, и нам показалось, что мы нашли ту форму ведения бизнеса, которая наилучшим образом соответствует специфике данной ниши, — отметил Иванов. — Опыт работы у всех был немалый — от 6 до 12 лет, квалификация технических специалистов — высокая, подтвержденная многими сертификатами вендоров».
Примерно по той же схеме создавалась компания Netwell — дистрибьютор сетевого оборудования. Как вспоминает Дмитрий Коваль, ее генеральный директор, около двух лет назад группа специалистов, проанализировав ситуацию на рынке, пришла к выводу, что у нас доминирует продукция ограниченного числа вендоров, а провайдерам и корпоративным пользователям явно не хватает решений альтернативных поставщиков. Такова была общая идея. После непродолжительных раздумий было решено создать дистрибьюторскую компанию. «Почему мы выбрали именно дистрибуцию, а не системную интеграцию? Мы отдавали себе отчет в том, что наша небольшая и малоизвестная фирма, к тому же не располагающая большими связями и поддержкой, вряд ли сможет участвовать в крупных проектах в качестве подрядчика, — рассказывает Коваль. — Поэтому выбрали бизнес value added дистрибьютора. В рамках этой модели мы сможем работать с крупными интеграторами, которым потребуется оборудование альтернативных вендоров, и даже предложить им наши поддержку и услуги».
На базе совпадения интересов ряда сотрудников высшего звена фирмы «Инлайн», входящей в группу «Инел», и инвесторов создавалась дистрибьюторская компания «Флагман». Поскольку у специалистов, составивших основу новой фирмы, за плечами был немалый опыт работы в классической дистрибуции, это предопределило выбор сферы деятельности. По словам коммерческого директора Валерия Рекубрацкого, его фирма сконцентрировала усилия на поставках компонентов, корпусов, периферийных устройств и системных плат.
Деликатные детали
Вне зависимости от специализации новых дистрибьюторов методы создания компаний мало отличаются друг от друга: собирается команда, готовая взвалить на себя бремя проекта, она же составляет бизнес-план и ищет инвесторов. Последний пункт — самый важный. Понятно, что без значительных средств затея умрет не родившись.
Структура собственности и участие владельцев в управлении компанией не имеют принципиального значения. В одних случаях полноправными владельцами являются топ-менеджеры, в других им принадлежит лишь часть акций, а другая часть находится в руках людей, не принимающих непосредственного участия в управлении фирмой. Бывает и так, что все сотрудники компании, включая топ-менеджеров, — наемные служащие. В этом случае для руководящего состава обычно вводится дополнительный стимул в виде участия в прибылях.
По мере развития бизнеса появляется необходимость в привлечении дополнительных инвестиций. Для стабильно растущей компании найти их не составляет труда. Когда становится ясно, что фирма обладает неплохим потенциалом и в обозримом будущем может приносить доход, найти инвестора проще, а главное — появляется возможность выбора. В частности, что предпочесть — частных инвесторов или банковский кредит?
В наших условиях дать однозначный ответ на этот вопрос довольно сложно. С одной стороны, частный инвестор может гибко и оперативно реагировать на меняющуюся рыночную ситуацию, с ним можно о многом договориться. К тому же, если инвестор разбирается в специфике дистрибьюторского бизнеса, он не станет форсировать события и настаивать на быстрой отдаче. Но, к сожалению, такой вариант встречается не всегда. Есть немало примеров, когда внешние инвесторы, решившие попробовать себя на ниве ИТ-бизнеса, не получив в ожидаемый срок нужной отдачи, изымали деньги из проекта, в результате чего бизнес умирал. В этом смысле банковский кредит выглядит гораздо привлекательнее, поскольку там условия заранее оговорены и правила по ходу игры меняться не будут. Однако пока этот механизм привлечения средств не нашел широкого применения из-за несовершенства нашей банковской системы и зачастую невыгодных условий предоставления кредита.
Привлечение внешних инвесторов может повлечь изменение состава владельцев компании и оказать влияние на ее дальнейшую судьбу. Один из наилучших для развития бизнеса вариантов, как считают некоторые руководители, — выкуп топ-менеджментом всех акций. Но это задача не сегодняшнего дня. До тех пор пока политика владельцев и их отношения с наемными менеджерами не тормозят рост компании, менять существующую схему никто не решится.
Почем входной билет?
Сколько же средств нужно новорожденному дистрибьютору для «раскрутки»? Как считает Валерий Рекубрацкий, обустройство офиса, склада, транспортные расходы, а также наем персонала обойдется в 300 тыс. долл. в течение первых 6 месяцев. К этому надо добавить оборотные средства. В зависимости от вида продукции данная статья в бюджете компании составит, по самым скромным оценкам, от 300 до 500 тыс. долл. Первая оценка относится к дистрибуции комплектующих, вторая — к дистрибуции мониторов или компьютерных корпусов. Указанные суммы, подчеркивает Рекубрацкий, нужны для закупки первых партий товаров, пока вендор не открыл кредитные линии.
Следует отметить, что на первых порах дистрибьютору придется продавать продукцию по крайне невыгодным ценам — по себестоимости, а может, и ниже. Причина в том, что только так новая компания, о которой никто ничего не знает, может привлечь внимание дилеров и создать хоть какой-то товарный поток. Со временем, когда вендор предоставит кредитную линию, а партнеры начнут доверять новому дистрибьютору, появится первая прибыль. Как показывает практика, чтобы выйти на безубыточность, дистрибьютору требуется как минимум полтора-два года.
Отдельно надо остановиться на кадровой проблеме. Здесь расходы нового игрока также будут выше среднерыночных. Привлечь в компанию грамотных специалистов можно только высокой зарплатой. Ведь человек должен не просто покинуть насиженное место. Переходя на работу в новую фирму, он идет на определенный риск — вдруг вся эта затея с треском провалится? Позже, когда компания прочно встанет на ноги и встанет вопрос о расширении штата, вновь пришедшие сотрудники уже не смогут рассчитывать на более высокую по сравнению с другими фирмами зарплату.
Продвижение комплектующих, корпусов для ПК и периферийных устройств — не самый затратный вид дистрибуции. Труднее приходится компаниям, решившим поставлять сложную технику, например сетевое оборудование или СХД. Поскольку их модель бизнеса — это практически всегда value added дистрибуция, им необходимо создать пул демонстрационного оборудования, оборудовать демозал и подготовить или пригласить сертифицированных специалистов.
Обучение сотрудников необходимой квалификации — удовольствие не из дешевых. И переманивание работников здесь не всегда возможно. Во-первых, потому что сертифицированный специалист ценится и на старом месте. Прельститься работой в новой компании он мог бы только за «неприлично большую» зарплату, которую руководители новой фирмы вряд ли готовы платить. Во-вторых, просто так работодатель ценных сотрудников не отпустит. Учитывая, что на их подготовку затрачены большие средства, компании оговаривают в трудовом договоре условия увольнения или разрыва контракта. Специалист либо обязан отработать в компании определенный срок, либо новый работодатель должен компенсировать прежнему сумму, затраченную на подготовку и сертификацию. Например, получение одного из престижных сертификатов Cisco Systems обходится примерно в 20 тыс. долл., а порой и выше.
В последнее время некоторые столичные компании стараются не брать на работу москвичей, а также жителей Санкт-Петербурга, отдавая предпочтение людям из провинции — они менее требовательны и более сговорчивы.
«В деле подготовки кадров мы решили пойти своим путем, — делится опытом Дмитрий Коваль. — Подыскали нескольких перспективных молодых людей, недавних выпускников вузов, пошли на определенные затраты, чтобы обучить и сертифицировать их, и в итоге получили грамотных и лояльных инженеров, зарплата которых не выше среднерыночной».
Выбор вендоров, поиск партнеров
Успех дистрибьютора во многом зависит от того, продукцию каких поставщиков он продвигает. Учитывая то обстоятельство, что руководящие посты в новых компаниях занимают люди с большим стажем и опытом, которые не только хорошо знают специфику рынка, но и обладают обширными связями, в том числе с вендорами, можно утверждать, что они без труда определятся с выбором поставщика. Самый простой и естественный путь — обратиться к тем производителям, с которыми ранее были налажены хорошие контакты. И личные знакомства играют далеко не последнюю роль, когда речь заходит о заключении дистрибьюторского соглашения. Время от времени новым игрокам канала сбыта приходится сталкиваться с проблемой выбора: кого предпочесть — известный «раскрученный» брэнд или производителя второго эшелона? Продвигая оборудование известного брэнда, дистрибьютору не придется тратить усилия на то, чтобы объяснять партнерам и заказчикам, что это за поставщик и чем хороша его продукция. Но зато придется конкурировать с сильными соперниками в канале.
По мнению Юрия Иванова, молодой компании целесообразнее сделать ставку на продукцию вендоров второго эшелона. Она не так известна, как продукция именитых конкурентов, но зато стоит дешевле, а это — большой плюс. Да и маржа для отдельных видов оборудования может быть выше. Выбор новых вендоров предпочтительнее и потому, что позволяет предложить рынку альтернативное решение, которое практически всегда экономически более эффективно: крупные поставщики много средств вкладывают в маркетинг и рекламу, что повышает стоимость их продукции. «Маркетинг и реклама — вещи важные, но даже в наш век — век победы PR над разумом — заказчики не разучились считать деньги, а потому нередко делают выбор в пользу экономически эффективных решений», — подчеркнул Иванов.
Для дистрибьюторов, продвигающих массовые товары, важно иметь контракт с известным поставщиком. «Когда мы планировали открытие компании, разрабатывали бизнес-план, проблема выбора вендоров стояла на первом месте, — рассказывает Валерий Рекубрацкий. — У нас были хорошие деловые связи с рядом крупных зарбужных поставщиков, поэтому пришлось делать нелегкий выбор в пользу ограниченного списка первых вендоров. Например, один из первых дистрибьюторских контрактов был заключен компанией MSI. Это известный игрок, и имиджевая составляющая контракта была важна для нас — потенциальные дилеры должны быть уверены в том, что с нами можно работать».
Дистрибьюторский контракт — это лишь полдела. Надо организовать сбыт продукции, а привлечение дилеров к сотрудничеству — непростая задача. К счастью, долго искать потенциальных партнеров не нужно — в Интернете и справочниках предостаточно информации. Правда, начинающему дистрибьютору придется много потрудиться, чтобы завязать отношения. Необходимо использовать метод «активных продаж»: менеджеры по продажам являются инициаторами сделок, а не пассивными операторами систем автоматических заказов. Главное — продать несколько первых партий. Потом, как утверждают бывалые люди, дело пойдет гораздо легче.
Старые знакомства с дилерами, а они есть у каждого нового дистрибьютора, не играют практически никакой роли. «Менеджеры Netwell были знакомы с руководством многих дилерских компаний, — рассказывает Дмитрий Коваль. — Мы лично встречались со многими потенциальными партнерами. Нас узнавали, вспоминали, но покупать продукцию не спешили». Параллельно компания вела работу среди заказчиков, рассказывая о достоинствах решений, построенных на базе оборудования своих вендоров. «В какой-то момент эти процессы сошлись, — говорит Дмитрий Коваль. — Заказчики стали интересоваться нашими предложениями, спрашивать их у реселлеров. И партнеры тоже поняли, что, продвигая альтернативные решения, они смогут стать более заметными игроками».
За нами другие придут
Как утверждают специалисты, несмотря на острую конкуренцию на дистрибьюторском рынке, ежегодно только в Москве появляется несколько новых игроков. В одних случаях новая компания — это лишь смена вывески, в других фирмы создаются на базе отделов оптовых закупок под крылом какого-нибудь холдинга или группы компаний и фактически не являются самостоятельными. Поначалу они работают в интересах материнской структуры, но потом начинают расширять свою деятельность.
Независимые игроки, как правило, работают в относительно узких нишах. Появление новых широкопрофильных дистрибьюторов — событие крайне редкое.
Разумеется, выживают не все. Примерно половина, а может и больше, прекращают существование в течение 3—4 лет. На их место приходят другие.