Страны СНГ — привлекательное поле деятельности для российских дистрибьюторов. С одной стороны, это новые рынки с новыми возможностями, а с другой — похожие по своим характеристикам на российский, не совсем «иностранные», поскольку сказывается общее советское прошлое.
Основная причина освоения новых рынков — диверсификация бизнеса. Для многих компаний серьезным мотивом стал кризис 1998 г.: тогда в других странах СНГ хотя и были экономические проблемы, но все же ситуация осталась более стабильной, чем в России. Те компании, которые еще до кризиса решили диверсифицировать бизнес и двигаться на рынок СНГ, легче пережили трудное время. Новые рынки — это новые точки роста. Конкурентная среда на рынках СНГ не такая жесткая, как в России, что позволяет российским компаниям добиваться значительных успехов.
Нужны ли локальные склады?
Для российских компаний главная проблема дистрибуции в странах СНГ — организация поставок, поскольку эти государства находятся за пределами российской таможенной зоны. Разные дистрибьюторы решают эту проблему по-разному.
По мнению Николая Гукасьяна, директора по международному бизнесу компании «Марвел», наличие большого склада, например, в Казахстане, помогло бы бизнесу его фирмы. «Поставки с нашего склада в Дубае интересны только крупным местным игрокам. У нас не самые лучшие цены для небольших партнеров — иначе не окупятся наши таможенные расходы на работу с дубайским складом, — поясняет он. — Если объем поставки небольшой, клиенту выгоднее обратиться к местной компании в Алма-Ате».
Действительно, содержание любого склада связано с определенным риском, который закладывается в цену продукта, и на чужом рынке склад российского дистрибьютора будет не оптимальным, а цена — не лучшей. С другой стороны, местный склад может обслуживать только одну страну СНГ, но локальные рынки не настолько велики, чтобы полноценный склад себя окупил, а значит, приходится держать на нем не весь спектр товаров, а только узкий круг.
Другие дистрибьюторы, напротив, считают, что местные склады неэффективны. Так, компания RRC сейчас придерживается политики сокращения объема локальных складов, расширяя центральный европейский склад и повышая уровень ее логистических услуг. «Наша задача — чтобы все страны СНГ и Россия имели доступ к большой номенклатуре товаров и при этом уменьшалось время доставки продукции, — поясняет Алексей Панков, генеральный директор RRC «России» (у компании сегодня более 10 филиалов в СНГ).
Отсутствие местного склада в некоторых случаях позволяет добиться большей лояльности и доверия партнеров в регионе. Склад дает возможность напрямую работать с местным заказчиком, однако исторически это прерогатива локальных игроков, которые сами зарабатывают на этом деньги. «Создавая там склад, вы фактически усиливаете конкуренцию со своими партнерами, — говорит Алексей Панков. — Отношение к нам меняется, если мы говорим, что у нас нет локального склада и мы не будем отгружать продукцию конечным заказчикам».
Казалось бы, у дистрибьюторов ПО таких проблем быть не должно, ведь программные продукты можно «транспортировать» с помощью Интернета, записывая потом на носитель и изготавливая на месте упаковку. Часть ПО действительно можно передавать в электронном виде. Однако не все — существуют определенные правила поставки продуктов. Производитель часто требует, чтобы его ПО поставлялось на «родных» носителях и в оригинальной упаковке. Кроме того, потребителю нужно какое-то подтверждение легальности ПО — не важно, будет ли это оригинальный носитель или наклейка на компьютере. А если компания работает с несколькими десятками производителей, она не сможет наладить производство носителей и упаковки для каждого программного продукта.
Но даже если модель доставки ПО с помощью Интернета и сработает, обозначится проблема, общая для дистрибуции ПО и аппаратных средств, — как вывезти обратно деньги?
Найти нужных людей
Еще одна задача: где взять персонал для локальных офисов, способный эффективно развивать бизнес? Найти таких людей очень трудно, поскольку к сотрудникам локальных офисов предъявляются довольно высокие требования.
Труднее всего подыскать топ-менеджеров для офисов в СНГ — ведь это должны быть люди, которым придется доверить существенную часть бизнеса. В отличие от менеджеров центрального офиса, которые на виду у топ-менеджмента и владельцев компании, люди в локальном офисе далеко, их работу контролировать сложно. Поиск осложняется и узостью локального рынка — там, как правило, не так много хороших специалистов именно по дистрибуции. А если на эту должность придет местный менеджер другой специализации, например из интеграторской компании, то руководить дистрибьюторским бизнесом он вряд ли сможет.
Как показывает практика, лучше, чтобы локальный менеджмент состоял из местных специалистов, либо из тех, кто давно работает в этом регионе. Почему? Учитывая наследие советской эпохи, локальные компании порой пытаются строить свой бизнес на том, что «мы не Москва». В этой ситуации нужен местный руководитель подразделения. «То же самое мы видим на примерах иностранцев — руководителей в России, — говорит Дмитрий Москалев, генеральный директор компании Mont. — Либо это «зицпредседатель», рядом с которым есть тот, кто реально руководит, либо бизнес проваливается». Исключения, по его мнению, только подтверждают это правило.
В какой степени местный офис может быть самостоятельным? Существует мнение, что он должен четко следовать планам центрального офиса, являясь фактически отделом головной компании. В то же время у некоторых дистрибьюторов локальные офисы — это совместные предприятия.
Встречаясь с бывшими соотечественниками
Бизнес в большинстве бывших союзных республик находится в руках людей, объединенных общим советским прошлым, учебой в центральных вузах СССР. Им не так трудно найти общий язык по ключевым проблемам. «Более мелкие вопросы вполне может решить местный персонал», — считает Николай Гукасьян. Эту точку зрения разделяет и Виталий Ананьев, генеральный директор компании AXOFT: схемы бизнеса отработаны в России, они действуют и на рынках других стран СНГ, а менталитет людей в силу исторических причин схожий.
Алексей Панков с ними не согласен: «Различия в менталитете чувствуются, хотя, разумеется, на Украине они не так сильны, как в Средней Азии. И сказывается это на методах ведения переговоров, на способах общения. Например, в Казахстане клановая структура общества, и если ты имеешь долю с компанией из одного клана, то должен понимать, что бизнес с фирмой, которая принадлежит другому клану, скорее всего не пойдет».
«Мы не идем в страны СНГ сознательно»
В компании OCS считают, что потенциал российских регионов далеко не исчерпан, и не видят стратегических перспектив рынков СНГ.
Роксана Янборисова, директор по маркетингу OCS, вице-президент по маркетингу холдинга НКК объясняет это так: «Мы все 10 лет существования компании жили по принципу «фокусируйся, не размывай свои усилия».
Наш фокус — российские регионы, об этом свидетельствует и число региональных филиалов — их у нас восемь. Несмотря на все наши региональные успехи (например, рост оборота филиалов в 2004 г. составил 87%), считаем, что потенциал регионов все еще велик.
СНГ — это другие страны. С другим законодательством, иными традициями, обычаями и бизнес-практикой. Если работать с этими государствами из России, это бизнес сегодняшнего дня, так как со временем там вырастут местные дистрибьюторы. И тогда московские поставщики начнут быстро терять свои позиции.
Если думать о перспективном бизнесе, то надо там открывать филиалы. Но рынки СНГ меньше, чем рынок России, а усилий и затрат для открытия филиалов потребуется существенно больше».
Чего ждать от вендоров?
Если планы дистрибьютора совпадают с планами вендора по освоению новых рынков, то дистрибьютор, участвуя в них, может рассчитывать на поддержку. Это могут быть дополнительные маркетинговые фонды, помощь вендора в борьбе с «серым» рынком или, в некоторых случаях, просто PR-поддержка. Для продвижения оборудования, особенно в Закавказье и Средней Азии, важен приезд представителей вендора. А поскольку ресурсы вендора далеко не всегда позволяют ему сосредоточиться на данном регионе, то дистрибьютор становится «первопроходцем» и обеспечивает продвижение брэнда на локальном рынке. В этом случае маркетинговая активность дистрибьюторов может быть для вендора очень полезной.
В некоторых регионах, например в Казахстане, крупная российская компания кажется вендору более надежной с точки зрения продвижения его продуктов, а потому может и получить дополнительную поддержку, и рассчитывать на получение от производителя эксклюзивного контракта.
Чаще всего вендоры приветствуют выход дистрибьюторов на новые рынки в СНГ. Но есть примеры и негативного отношения. Об этом рассказывает Дмитрий Москалев: «Был случай, когда сотрудники местного офиса вендора нас просто игнорировали, настраивали против нас партнеров. Вопрос решился после смены руководства представительства вендора в регионе».
Но ни один производитель не заинтересован в переделе местного рынка, если это не ведет к увеличению объемов. И главная задача для российского дистрибьютора — доказать вендору, что он действительно сможет повысить его долю рынка в регионе.
Работа в СНГ: цифры и факты
В структуре доходов компании MONT украинский филиал занимает 10%. В благоприятные годы рост бизнеса на Украине достигал 60%. Сейчас рост составляет несколько процентов.
Для AXOFT филиалы в СНГ — это половина всего бизнеса, прирост бизнеса там составляет от 40 до 60%. «Причина не только в том, что каждый филиал — это по сути новая, быстро развивающаяся компания, но и в том, что на региональных рынках, как правило, конкуренция меньше», — говорит Виталий Ананьев.
В бизнесе компании «Марвел» суммарная доля стран СНГ меньше 10%.
В компании RRC темпы роста бизнеса филиалов в странах СНГ в среднем в полтора раза выше, чем темпы роста ИТ-рынка в конкретной стране.
Мнение вендора
«Мы поддерживаем выход российского дистрибьютора на рынок стран СНГ в том случае, если эта компания будет способствовать укреплению позиций Cisco на рынке, обеспечит рост продаж через локальных реселлеров и будет развивать этот рынок, используя способы и приемы работы, которые она успешно апробировала в России.
Дистрибьютор, выходя на рынки стран СНГ, должен иметь: локальный офис с инфраструктурой, способной обслуживать запросы реселлеров; штат сотрудников, владеющих местными языками; складские помещения для поддержки торговых операций в течение не менее 60 дней; четкий и понятный бизнес-план по развитию совместного бизнеса в данной стране, а также гарантии руководства дистрибьюторской компании относительно серьезности их намерений. Мы также принимаем во внимание уровень корпоративной культуры и социальной ответственности данной компании.
Определенная национальная специфика действительно есть, и мы пытаемся ее учитывать. В частности, поощряем дистрибьютора, если сотрудников представительства набирают из местных специалистов. Для Cisco все страны СНГ очень привлекательны с точки зрения развития телекоммуникационной отрасли, и зачастую местная специфика заключается лишь в темпах развития той или иной страны.
Если перед нами стоит задача выхода на новый рынок и местные компании не способны обеспечить требуемый рост, то принимается решение о привлечении российского дистрибьютора. «Трений» в привычном смысле этого слова не возникает, поскольку все идет по заранее согласованному плану. На начальном этапе при налаживании логистики могут возникать технические неувязки, которые быстро разрешаются в рабочем порядке. В любом случае мы помогаем как российскому, так и локальному дистрибьютору наладить рабочие отношения и стремимся предотвратить прямую конкуренцию».
Вячеслав Морозов, руководитель направления по работе с дистрибьюторами представительства Cisco Systems
Мнение вендора
«В IBM существуют общие требования по авторизации бизнес-партнеров, в том числе дистрибьюторов.
Вопрос о выходе дистрибьютора в страны СНГ рассматривается на этапе авторизации — при оценке бизнес-плана компании, а также в ходе ежегодного и поквартального планирования (включая объемы продаж, маркетинг, совместные кампании и т. д.). Существенных проблем при выходе дистрибьютора на новые рынки, как правило, не бывает. Скорее, речь может идти о возможных нарушениях правил в процессе работы, например о взаимодействии дистрибьютора напрямую с заказчиком. Правила ведения бизнеса одинаковы для всех партнеров.
Кроме формальных факторов, следует учитывать особенности спроса в каждой стране и регионе, оценивать средний срок подготовки и реализации проекта (для проектной дистрибуции). Что касается ментальности, чрезвычайно важно вести бизнес, учитывая культурные обычаи и традиции своих партнеров и заказчиков».
Сергей Табулин, менеджер отдела по продажам в странах СНГ IBM EE/A
При принятии решения о выходе дистрибьютора в страны СНГ оцениваются также потенциал рынка конкретного государства, перспективы развития дилерской сети дистрибьютора, объемы его продаж и опыт работы на конкретном рынке, возможности адаптации к местным условиям. Опыт IBM показал, что наиболее эффективно в странах СНГ работают местные дистрибьюторы.