В ноябре компания Helios IT-Solutions провела пресс-конференцию — первую за восемь лет своего существования. До сих пор фирма не нуждалась в публичности. «Мы двигались по-пластунски, и у нас все было нормально», — шутит Азер Бадалов, ее бессменный генеральный директор.
Но времена меняются: сейчас Helios IT-Solutions входит в группу «Армада», чьи акции торгуются на бирже, так что теперь создание и развитие имиджа открытой компании прописано в корпоративном кодексе Helios как одна из четырех основных целей.
Возникшая в 1999 г. и обосновавшаяся на площадке одного из крупных оборонных предприятий, эта фирма с самого начала сосредоточилась на выпуске ПК и серверов для солидных корпоративных заказчиков.
Как вспоминает Бадалов, создавая свою компанию, он стремился перенести на российскую почву основные элементы бизнес-модели Dell, в те годы весьма успешной, — сборка компьютеров только на заказ, узкая номенклатура продукции, минимизация складских запасов. Выбор именно такого подхода был для Бадалова вполне естественным. Напомним: до прихода в Helios он в течение ряда лет занимался продажами именно компьютеров Dell, возглавляя сначала дивизион ПК в компании IBS, а затем фирму Dell Systems в составе группы IBS.
Реалии российской экономики в первые послекризисные годы, грамотная бизнес-модель, высокая надежность выпускаемых компьютеров (с чем, как теперь считает Бадалов, в компании тогда даже «несколько перебрали») и удачно выбранная «площадка» способствовали быстрому развитию бизнеса: уже в 1999 г. Helios собирала до 3 тыс. компьютеров в месяц. В последующие годы продажи росли, расширялся ассортимент продукции, длиннее становился список солидных заказчиков в наиболее денежных секторах рынка — нефтегазовом, финансовом, государственном и др. По данным компании, сейчас в числе ее клиентов более половины списка «Топ 100 крупнейших компаний России».
Но к 2004 г. у руководителей Helios (как, кстати, и некоторых других ведущих отечественных сборщиков ПК) возникли сомнения в том, что дальнейшее движение, пусть пока и успешное, «по прямой» (в качестве поставщика компьютерной техники для корпоративного сегмента рынка) — это наилучший путь.
В тот период в Helios обсуждались две возможные стратегии дальнейшего развития под условными названиями: «Старые продукты — новым клиентам» и «Новые продукты — старым клиентам».
Первая, более привычная и понятная, сулила рост рыночной доли, быстрый возврат инвестиций, сохранение корпоративной культуры и команды, хотя и не была лишена недостатков — необходимости освоения новых сегментов рынка, растущей конкуренции и др.
Вторая стратегия, предусматривавшая выход на быстрорастущий, но совершенно чуждый для Helios рынок ИТ-услуг, обещала долгосрочную лояльность потенциальных заказчиков и высокую капитализацию компании. Но это в будущем, а в первое время ожидадись одни неприятности — потеря части команды, дефицит кадров, медленный возврат инвестиций, замедление темпов роста, малая привлекательность для инвесторов и др. Не в пользу такой стратегии говорил и неудачный опыт некоторых коллег Helios по рынку, попробовавших пойти по этому пути.
«Мы были «заводской» компанией с соответствующими людьми, заводчанами, и соответствующими взглядами, — говорит Бадалов. — Нашим стратегическим инвесторам импонировал путь № 1, они не верили в нас, как в сервисную компанию».
И все же руководители Helios выбрали стратегию № 2, благо нашелся стратегический инвестор в лице группы «РосБизнесКонсалтинг» (РБК), с которым, по словам Бадалова, компании «очень повезло». В 2005 г. Helios вошла в состав группы РБК, а весной 2007 г. вместе с компанией «РБК Софт» образовала группу «Армада».
Летом фирма изменила свое полное название с Helios IT-Operator, которое соответствовало былому позиционированию (как производителя), на Helios IT-Solutions, лучше отвечающее стратегии ее развития (как поставщика ИТ-услуг), в том числе в области системной интеграции.
Пока Helios IT-Solutions предлагает в основном простые услуги, связанные с поддержкой и техническим обслуживанием оборудования. Но постепенно расширяет компетенции, чтобы со временем накопить потенциал для интеграции сложных системных решений.
Если до 2005 г. компания поставляла заказчикам компьютеры только собственной сборки, то теперь предлагает системы и коммуникационное оборудование и других вендоров, что, естественно, потребовало инвестиций в обучение персонала. Тем не менее продажи собственного оборудования устойчиво растут, и, по словам Азера Бадалова, их доля в выручке пока остается неизменной — примерно 45%, а увеличивающийся объем услуг замещает прежние поставки офисной техники.
В этом году компания открыла учебный центр, где читаются авторизованные курсы по продукции Cisco, Hewlett-Packаrd и Microsoft, а также проводится тестирование ИТ-специалистов (на основании соглашений с Thomson Prometric и Pearson VUE). Получена также лицензия ФСБ на разработку и поддержку криптографических систем информационной безопасности.
Большое значение в фирме придают и недавно введенной в эксплуатацию онлайновой системе, с помощью которой любой потенциальный заказчик может в реальном времени оценить стоимость предлагаемого пакета услуг. По словам Андрея Смирнова, руководителя Центра услуг Helios IT-Solutions, ни у одной отечественной ИТ-компании подобного инструмента нет.
По мнению директора по развитию бизнеса Елены Ерохиной (летом этого года она перешла в Helios IT-Solutions из группы компаний «Формоза»), такой онлайновый калькулятор полезен, поскольку при подготовке крупных контрактов на услуги, на предпродажном этапе, очень важно пусть грубо, но быстро подсчитать примерную стоимость контракта, оценить, укладывается ли она в бюджет заказчика.
Основная задача Ерохиной — продвижение на рынке крупных корпоративных заказчиков решений, предлагаемых всеми компаниями группы «Армада», включая оборудование и услуги Helios IT-Solutions.
При этом в первую очередь речь идет о «старых» заказчиках, поскольку компания намерена развивать бизнес «не вширь, а вглубь».
«Прежде чем искать новых клиентов, мы должны удовлетворить запросы уже имеющихся, — подчеркивает Азер Бадалов. — Мы не оперируем такими понятиями, как доля рынка или общее число заказчиков. В нашем корпоративном кодексе зафиксированы другие цели — количество довольных заказчиков определенного круга и лидерство в целевых сегментах».