CRN/RE: За прошедший год рынок настолько изменился, что главной проблемой практически для всех компьютерных компаний стала необходимость адаптации. Хочется надеяться, что в большинстве фирм она прошла (или проходит) успешно. Прослеживаются ли здесь какие-то общие тенденции или процесс адаптации в каждой компании сугубо индивидуален? Можно ли считать период адаптации законченным? Изменилась ли психология менеджмента? Есть ли какие-то положительные эффекты от того, что произошло после 17 августа?
М. Никитина: Думаю, что процесс адаптации в основном закончен. Насколько он был успешен, можно судить по тому, что состав участников рынка существенно не изменился. Не все раны еще зажили, размеры потерь тоже очень различные, но в целом можно сказать: еще один кризис мы пережили. При этом все понимают, что август 1998 г. может иметь свое продолжение в самое ближайшее время. Мы живем как бы в районе повышенной сейсмической активности, и очередное землетрясение может случиться в любой момент. Но сегодня мы к этому готовы гораздо лучше, чем в июле.
Р. Янборисова: У нас адаптация закончена, насколько можно говорить о ее конце. Любые изменения в окружающей среде приводят к мгновенной реакции компании. Сейчас мы повышенно чувствительны и динамичны. Осенью медлить было нельзя, поэтому процесс адаптации начался достаточно резко и шел интенсивно. Августовский кризис не привел к прямым финансовым потерям компании. Мы предприняли ряд действий различного характера - меры по стабилизации финансов компании, некоторые структурные изменения, сокращение персонала, которое было минимальным и коснулось только вспомогательного персонала; новые формы взимодействия с дилерами; выход на новые рынки, причем не только географические... Начали заниматься бизнесом по нетрадиционной для нас номенклатуре компьютерной продукции. Поначалу это казалось лишь подспорьем, а сейчас представляет собой большой кусок бизнеса.
Но свою основную фокусировку - дистрибуция для VAR’ов - мы сохранили и развиваем. По-прежнему делаем акцент на сетевом (в широком смысле) рынке, сегодня он, пожалуй, самый финансируемый живыми деньгами. На этом рынке можно и нормально зарабатывать, потому что нет борьбы за каждый доллар, и стать незаменимым партнером для дилеров.
CRN/RE: У «Дилайн» традиционно был более технократический подход. Адаптация к новым условиям его не поколебала?
О. Наумова: А к чему, собственно, надо было адаптироваться - к дню 17 августа? К этому люди обычно адаптируются уже 18-го. Я считаю, что кризис у нас не закончился, мы стали жить как бы в другой стране. Компания адаптируется к развитию ситуации, и поэтому нельзя сказать, что этот процесс закончен. Адаптация - это не результат, а процесс, в ходе которого необходимо последовательно решать возникающие проблемы. Целый ряд прогнозов, которые строятся не для отечественного компьютерного бизнеса, а для нашего отечества в целом, выглядят не очень блестяще.... К тому, что было в августе, мы адаптировались в августе, к тому, что было в сентябре, - в сентябре. Если бы не адаптировались, то уже умерли бы.
CRN/RE: Были ли у вас какие-либо структурные изменения?
О. Наумова: Мы ограничились количественными изменениями в рамках существующей структуры и некоторым сокращением проектов и подразделений, которые были ориентированы на развитие в будущем, а оно сейчас существенно отодвинулось. Дело в том, что есть некий предел: до него в компании еще можно проводить количественные изменения, а после него это уже невозможно, иначе нужно превращаться в качественно другую компанию, которая действует по другим принципам. Мы, кажется, до такого предела дошли. Даже если тот или иной новый рынок нам по-прежнему интересен и мы намерены на него выйти, среда вокруг нас очень изменилась, и поэтому действовать нужно уже по-другому.
CRN/RE: Крупные дистрибьюторы несколько изменили подход к продуктовым линейкам с учетом их выгодности в сложившихся условиях. Например, сейчас пользуются популярностью расходные материалы, носители и компоненты. В «Дилайн» было какое-нибудь перераспределение акцентов между товарными группами?
О. Наумова: Будучи торговой компанией, мы служим как бы фильтром между потребителями и производителями - улавливаем те или иные тенденции, пытаемся понять, что интереснее для клиентов. Если структура продаж действительно поменялась (а я с этим согласна), то не потому, что мы ее изменили волевым порядком, решив заняться, например, расходными материалами. Мы просто реагируем. Произошла некоторая поляризация - продаются совсем дешевые товары, сохранилась и доля дорогих, а середина вымывается. Соответственно у нас меняется структура склада, структура продаж и т. д.
CRN/RE: А вот холдинг Lanck, кажется, принял волевое решение...
Н. Паперная: Да, у нас меняется модель дистрибуции. В свое время компания Lanck начинала продвигать товары, которые на нашем рынке были мало известны: например, Iomega, TripрLite, мониторы Nokia. А теперь среди наших партнеров появляется Canоn - очень раскрученная марка, и это осознанное решение; цель - перейти от прежней «неправильной» дистрибуции к «правильной».
CRN/RE: У компании «Цефей» совсем другая сфера бизнеса, и это, наверное, отразилось на способе ее адаптации к новым условиям?
М. Хохлова: Мы продаем консалтинговые услуги и прикладные системы. Для нас 17 августа символизирует кризис российской экономики, но не кризис компании «Цефей», поскольку не этот день изменил рынок наших продуктов. Для меня кризис начался с активизации на нашем рынке (как раз летом) зарубежных поставщиков ERP-систем, с которыми я конкурирую - Baan, Symix. Мне гораздо интереснее, как отреагировал на 17 августа бизнес в целом. Правда, единственное, что я ощутила, это приостановка обновления техники у крупнейших клиентов - комбината «Североникель», «Межрегионгаза», ряда федеральных корпораций, киноконцерна «Мосфильм», гостиницы «Россия» и др. Мы понимаем, что как бы нам ни хотелось работать на Pentium II и оптоволокне, теперь временно придется остаться на 486-х компьютерах и коаксиальных сетях. Я почувствовала, что придется работать на худшем оборудовании и в худших условиях.
Л. Зайцева: Реорганизация компании «Анкей» была запланирована задолго до 17 августа. Фактически весь 1998 г. был посвящен разработке новых схем, анализу новых рынков и реорганизации. Прежняя структура компании полностью изменена: появились, в частности, производственный отдел, коммерческий департамент и ряд предприятий, которые будут работать на новых для нас рынках, например на рынке информации, в области внедрения компьютерной техники в телевидении...
CRN/RE: Что-то вроде интерактивного телевидения?
Л. Зайцева: Да, нечто подобное, симбиоз компьютерных и телевизионных технологий... Это абсолютно новый рынок, совершенно другой мир, другие заказчики. В общем, планы довольно амбициозные... Сейчас ряд наших проектов проходит техническую обкатку, и во что это выльется, говорить еще рановато. Кое-что мы покажем на «Комтеке». Я думаю, официально обо всем будет объявлено в апреле-мае...
CRN/RE: Как повлиял на эти планы кризис?
Л. Зайцева: Кризис стимулировал и ускорил реализацию намеченных мер. После 17 августа мы столкнулись с единственной крупной проблемой - несколько отложилось получение западных инвестиций, на которые мы рассчитывали, в результате приходится выкручиваться своими силами.
К. Панферова: Я согласна с мнением Людмилы. Действительно, кризис - это то состояние, которое часто подталкивает и ускоряет принятие уже подготовленных решений. В дни кризиса мы провели ряд решений, которые были запланированы раньше; не будь его, это произошло бы, вероятно, на 3-4 месяца позже. Но изменения не были глобальными. Мы не сокращали инфраструктуру, потому что считаем, что в нашем проектном бизнесе это в принципе невозможно. Единственное структурное изменение - создание дочерней компании «Арифмет». Конечно, мы стали «тщательнее» заниматься планированием и финансами, создали даже научно-технический совет компании, который ведает планированием и открытием инвестиционных проектов.
CRN/RE: Наверное, «благотворное» влияние кризиса, ускорившего принятие уже назревших решений, почувствовали многие компании.
Н. Паперная: У нас реорганизация намечалась еще весной прошлого года. Ведь Lanck - это холдинг, и раньше его подразделения были довольно разобщенными. В какой-то момент появились противоречия между тремя компаниями, занимавшимися дистрибуцией. Мы приняли решение их объединить. По времени эта структурная перестройка наложилась на кризис - то, что мы планировали сделать плавно, пришлось делать в более сжатые сроки. И я считаю, это произошло достаточно удачно.
CRN/RE: Адаптация в холдинге уже закончена?
Н. Паперная: Я согласна с Ольгой: адаптация не может закончиться, потому что ситуация все время меняется. Но после проведенной реорганизации нам понятен алгоритм, как это делать, и изменения сейчас вносить гораздо легче. У нас есть определенные механизмы и даже софт, помогающие быстрее перестраиваться.
CRN/RE: Схемы работы в критических условиях известны, и на западе при подготовке менеджеров им уделяется много внимания. Правда, в нашей стране они не применяются...
Н. Артемова: Нехватка бизнес-образования - общая беда российских менеджеров. Будь руководители компаний профессионально более подготовленными, например, в части того же кризис-менеджемента, они гораздо быстрее и успешнее смогли бы перестроить работу в новых условиях.
М. Хохлова: Проблема, на мой взгляд, в том, что в России, казалось бы, известные «стандартные» ситуации каждый раз почему-то оборачиваются новой стороной. Я считаю, что в нашей стране всегда побеждал не тот, кто, зная, как принято действовать в подобных случаях, принимал соответствующие решения, а тот, кто творчески оценивал именно реальное положение вещей.
Сейчас у нас в стране застойная ситуация, напоминающая брежневские времена, и мы уже даже привыкли к ней. Однако у нас, как и у многих других компаний, за плечами не один год работы. В такой стране, как наша, переживая бесконечную череду происходящих здесь изменений, мы всегда в ожидании чего-либо неприятного и готовы в любой момент на это отреагировать - у нас всегда есть что-то в запасе, чтобы с этим бороться.
CRN/RE: Безусловно, мы еще не знаем, что впереди, но, похоже, сегодня мы готовы существенно лучше, нежели полгода назад.
М. Хохлова: А наша компания была наготове и в прошлом году. Еще в марте мы вывели из ГКО все свои свободные денежные средства. Шла постоянная работа с деньгами, мы старались меньше оставлять их на расчетном счету, вкладывая в новые проекты. В нашем государстве иначе нельзя - один кризис, другой кризис, третий...
Р. Янборисова: Компания OCS, мы считаем, тоже оказалась подготовленной, насколько это возможно, к 17 августа.
К. Панферова: Для нас основной залог готовности в диверсифицированности компании - наличии нескольких направлений бизнеса и большого спектра услуг.
М. Никитина: Жизнь доказала зрелость ведущих компьютерных компаний, составляющих основу нашего бизнеса. Вспомним прогнозы августа-сентября: ведь уже к концу прошлого года предрекали громкие банкротства компьютерных компаний, громкие слияния и поглощения, словом - масштабный передел рынка. Прошло полгода, а сколько-нибудь громких скандалов не случилось и, надеюсь, не случится.
Н. Артемова: В кризисных условиях для нас самое важное - сохранить позиции на рынке и наших партнеров. По-моему, Microsoft - одна из немногих иностранных компаний, которая не сокращала персонал и сохранила команду в полном составе. Мы старались в первую очередь поддержать партнеров, быть максимально гибкими в финансовых вопросах с партнерами. В частности, осуществляем программу «Курс», в рамках которой фиксируется более выгодный для наших партнеров курс доллара. Конечно, постарались сократить расходы, внесли изменения в наш маркетинговый план, например, довольно большую часть средств направили на обучение партнеров и программу «Экзамен». Поскольку в многих компаниях люди оказались менее загружены, чем раньше, мы дали им возможность использовать это время для обучения. От чего-то пришлось отказаться, к примеру, от части рекламных кампаний, которые в этот период просто не сработали бы.
CRN/RE: Сокращение расходов, в первую очередь на вспомогательные службы и маркетинг, избавление от «лишних» людей, стремление поддержать партнеров - подобные действия входят в тот минимальный набор антикризисных мер, которые предприняли практически все компании. Но проявились, видимо, и некоторые более глубинные тенденции.
Н. Паперная: В нынешней ситуации повысилась цена ошибки, поэтому процесс принятия решений сейчас должен быть более формализованным. У нас появилось много инструкций, жестко регламентирующих действия сотрудников на каждом уровне. Раньше их не было, и в принципе люди имели больше свободы в принятии решений. Стимулами для этих перемен стали и кризис, и проведенная реорганизация холдинга. Раньше мы часто сравнивали: «Дилайн» - это почти «завод», а вот Lanck - это как бы «клуб», к нам можно прийти, поговорить, мы узнаем клиентов в лицо, знаем, у кого когда день рождения... У нас была даже реклама «Дистрибуция с человеческим лицом». Теперь мы перешли к более жесткой, формализованной структуре - мы уже не «клуб», но, конечно, еще не «завод»...
М. Никитина: Компания Merisel всегда была известна демократическими методами управления. Это было вполне оправдано в условиях «мирного» времени и на определенном этапе сыграло очень позитивную роль. А вот в «военное» время пришлось перейти к более авторитарному управлению, включая значительное сокращение расходов, очень жесткий контроль за бюджетом, формализацию многих бизнес-процессов. Сегодня, с моей точки зрения, компания приобрела новое лицо (да и имя тоже), мы избавились от некоего налета романтизма, стали жестче, расчетливее. Считать эти изменения только отрицательными или только положительными нельзя. Это как хирургическое вмешательство - помогло остановить болезнь, но очень болезненно для живого организма. Хотя я надеюсь, что эти изменения найдут положительный отклик на рынке.
Е. Жуплатова: Как правило, в компаниях действуют как центробежные силы - стремление к развитию и обособлению подразделений, так и центростремительные - стремление в направлении большей централизации. Наверное, год-полтора назад в компьютерном бизнесе в целом преобладали центробежные тенденции, однако с весны прошлого года начали доминировать центростремительные. Сначала это было не очень заметно, но в связи с кризисом центростремительные процессы усилились. Это касается и внутренней интеграции, например избавления от лишних, дублирующих структур и процесса принятия решений, который по многим вопросам поднялся на ступень выше, и большего контроля за расходами. Последнее, как мне кажется, пошло всем только на пользу.
CRN/RE: Нет худа без добра. Кстати, можно ли говорить о каких-то еще положительных последствиях 17 августа?
Н. Артемова: Многие наши партнеры отмечают, что наконец-то смогли избавиться от ненужных сотрудников, вместо плохих специалистов взяли хороших, которых на рынке труда стало больше. Пожалуй, это единственное положительное следствие кризиса, касающееся компьютерного бизнеса в целом.
М. Никитина: Мне кажется, изменение ситуации на рынке труда негативно повлияло на отношение к персоналу со стороны менеджмента. Теперь можно еще меньше вкладывать в развитие и обучение сотрудников. Наличие армии потерявших работу менеджеров и специалистов, забрасывающих своими резюме все компании, дает возможность руководству управлять персоналом очень «эффективно», по принципу «не нравится - найдем другого». Сильно обесценилось понятие лояльности к компании.
К. Панферова: Как положительное явление я бы отметила обращение многих потенциальных заказчиков к продукции российского производства. Это наглядно проявилось на выставке «Бухучет и аудит» - к нам приходили клиенты со словами: «Раньше я хотел купить Baan, а теперь «БОСС-Корпорацию».
Е. Жуплатова: Я вижу по крайней мере два плюса. Во-первых, значительное улучшение за прошедшие полгода кадрового состава нашей компании - нам удалось привлечь ряд очень профессиональных, высококвалифицированных сотрудников. За это можно сказать только «спасибо» некоторым западным компаниям, которые, не подумав, увольняют таких людей. Во-вторых, бурное развитие Интернет-маркетинга. Мы видим четкий рубеж: до 17 августа все, конечно, интересовались Интернетом, но никто не воспринимал его всерьез, например, в качестве СМИ или средства маркетинга, которое не только поглощает деньги, но и позволяет их зарабатывать. После 17 августа отношение изменилось - люди поняли, что информацию действительно можно получать и доносить до целевых аудиторий гораздо быстрее и дешевле, и это нужно учитывать в маркетинговом планировании. Сейчас все традиционные маркетинговые услуги появились в Интернете и пользуются большим спросом.