Около полугода назад компания «Марвел» объявила о завершении реструктуризации, результатом которой стало преобразование системы управления бизнесом. Прежде оно осуществлялось из двух офисов — московского и петербургского, каждый из которых имел собственное руководство и действовал фактически как независимая фирма, был вправе проводить собственную политику в работе как с поставщиками, так и с партнерами. Теперь же от географического деления компания перешла к делению, с одной стороны, по направлениям бизнеса, с другой — по маркетинго-продуктовым признакам. О первых результатах перестройки компании генеральный менеджер «Марвел» по дистрибуции Константин Шляхов рассказывает заместителю главного редактора CRN/RE Диане Вайнберг:
CRN/RE: Чем вас не устраивала старая схема работы?
Константин Шляхов: Ситуация на рынке меняется. В результате система управления, которая была нам удобна 8–10 лет назад, стала сдерживать развитие компании.
Пришлось перестраиваться, чтобы не потерять свои позиции.
Приведу такой пример. Всем известно, что вендор требует от дистрибьютора выполнения определенных планов закупок. Когда планы становятся все более агрессивными, а ситуация на рынке — все более конкурентной, необходима консолидация всех сил для выполнения обязательств, все офисы должны придерживаться единой политики. А у нас год назад руководитель одного из офисов, если ему та или иная продукция не нравилась, мог сказать: «Я буду делать ставку на другое». В такой ситуации трудно выполнять обязательства перед вендорами, развивать с ними отношения, планировать работу не только в области продаж, но и развития тех или иных направлений.
Второй момент связан с тем, что наша компания не совсем традиционный дистрибьютор.
Мы исторически работаем с разными поставщиками в разных сегментах рынка, поставляем комплектующие, сетевое оборудование, серверные решения и ПК. Каждая из этих групп товаров продается по-своему, у каждой свои покупатели, а работать одинаково с системным интегратором и розничным продавцом невозможно. Около двух лет назад мы почувствовали, что управлять этими направлениями из двух независимых офисов все труднее.
CRN/RE: Но географическое деление сохранилось. Каким образом строится сейчас работа в компании?
К.Ш.: Да, наши сотрудники физически находятся в разных офисах, но это не страшно. Есть корпоративная почта, корпоративная ИС (с января 2003 г. у нас работает Axapta), настроенная на единый офис и единый склад. Так что необходимости обязательно присутствовать в том или ином офисе для решения оперативных задач нет, с точки зрения управления компанией никаких географических привязок не существует.
В структуре дистрибьюторского направления «Марвел» сейчас три основных отдела: отдел продаж, отдел закупок и отдел продуктового маркетинга и поддержки продаж. Отделы продаж и продуктового маркетинга в каждом офисе свои. Отдел закупок единый, и часть его сотрудников находится в Петербурге, а часть — в Москве.
Компании «Марвел» пришлось перестроиться, чтобы сохранить позиции на рынке. Итоги IV квартала 2003 г. показывают, что компания вышла из кризиса.
Руководители направлений (у нас их три: комплектующие и периферийные устройства, серверы и ПК, сетевое оборудование) управляют как процессом закупки — через отдел закупок, так и влияют на продажи посредством прямого руководства отделом продуктового маркетинга. Сотрудники отдела продаж подчиняются директору по продажам своего офиса, а сотрудники отдела продуктового маркетинга имеют двойное подчинение — и директору по продажам своего офиса и руководителю направления.
Пока мы не стали делить отделы продаж по направлениям. Но, как показывают наши исследования, рост дилерской сети, движение наших партнеров в сторону специализации в той или иной области приводят к необходимости учитывать специфику работы с разными партнерами. Поэтому уже сейчас существует некоторая сегментация менеджеров по продажам в соответствии с направлениями работы их дилеров. В рамках единых отделов продаж каждого офиса есть менеджеры по продажам сетевого или серверного оборудования, и есть менеджеры, которые работают именно с такими дилерами.
По новой схеме мы работаем уже полгода. Несмотря на то что на начальном этапе возникали определенные сложности с ее внедрением, сейчас все наши сотрудники хорошо понимают и свои задачи, и к кому и по какому вопросу им стоит обращаться.
CRN/RE: Есть ли у вас уже сейчас положительные результаты от внедрения этой схемы?
К.Ш.: Полгода, конечно, слишком маленький срок. На сегодня основной результат, наверное, в том, что компания не остановилась, а продолжает работать и работать успешно. Этот год был достаточно сложен для компании, и тем не менее к концу года мы вышли из кризиса: в IV квартале по России и СНГ был зафиксирован двузначный рост оборота по отношению к аналогичному периоду 2002 г. Второй достаточно важный результат — мы восстановили свои позиции у поставщиков, которые в 2002 г. ухудшились.
И еще. Теперь у компании появилась возможность отслеживать эффективность работы как компании в целом, так и отдельных ее подразделений. Намного упростилось планирование. У каждого из направлений свои обороты, своя прибыль и, естественно, разная рентабельность. Теперь у нас каждое направление имеет свой бюджет, и собственник компании может оценить эффективность того или иного бизнеса.
Утверждая бюджет на текущий год, мы как раз прошли через эту процедуру.
CRN/RE: И каковы результаты такой ревизии? Не собираетесь ли вы теперь по-другому расставить акценты?
К.Ш.: Мы продолжим работу по всем направлениям. Каждое из них мы намерены развивать, причем на 2004 г. по каждому приняты довольно агрессивные планы, и у нас нет задачи развивать одно в ущерб другому. Понятно, в разных направлениях разная доходность, но там и разная оборачиваемость товара: сетевое оборудование продается достаточно медленно и требует больших складских ресурсов, но прибыль там выше, чем при продаже жестких дисков, которые расходятся сравнительно быстро. Сегодня мы видим, что у каждого направления есть свои перспективы роста, понимаем, что заходить в них нужно по-разному. И наши возможности роста тоже разные, скажем, где-то мы занимаем лидирующие позиции, а где-то еще есть куда расти, соответственно здесь будут закладываться более высокие темпы, а значит, и привлекаться большие ресурсы.
CRN/RE: Изменилось ли что-нибудь в работе с дилерами?
К.Ш.: Мы старались, чтобы для них изменений было как можно меньше. Изменилось то, что у нас теперь больше продуктового маркетинга, поддержки продаж... Новая централизованная схема позволяет нам оптимально распределять людские ресурсы по направлениям бизнеса. Понятно, что, когда речь идет об оборудовании Cisco, мы должны предоставлять серьезную техническую поддержку, проводить экспертизу проектов. Если говорить про комплектующие, то важно отслеживать рынок, товарные запасы наших конкурентов, важна ценовая работа...
Параллельно с реструктуризацией компании произошло и изменение логистической схемы. Мы отказались от склада в Москве и бесплатно доставляем московским компаниям заказы на следующий день. Для дилеров это даже более удобно. Что интересно, за полгода расходы на логистику у нас не увеличились. Казалось бы, осуществлять доставку каждому клиенту достаточно дорого, на самом деле выяснилось, что эти расходы сопоставимы с затратами на поддержание склада в Москве.
CRN/RE: В таком случае, может быть, московский офис компании вовсе не нужен, раз большинство операций вы выполняете из Петербурга?
К.Ш.: Нужен. Необходимо поддерживать отношения, которые давно сложились между людьми. Дилеры регулярно приезжают в наш офис, чтобы решить какие-то вопросы не по телефону, а в личной беседе. Даже многие региональные партнеры хотят приехать и обсудить то, что было специально отложено для личной встречи.