В последние годы существенно изменилось распределение ресурсов нашего представительства, направленных на обеспечение продаж. Мы стали больше внимания уделять крупным заказчикам. Если раньше ресурсы вендора привлекались по мере необходимости, то сейчас крупные клиенты могут напрямую получить весь спектр услуг — от технической поддержки и помощи в конфигурировании решений до отслеживания «именных» заказов и обработки «жалоб и предложений». Поддержкой крупных клиентов занимается служба Enterprise Sales Organisation, которая наряду с сервисной службой является крупнейшим подразделением представительства НР.
В структуре поддержки канала сбыта также произошли изменения. Несколько лет назад на нашу непосредственную поддержку могли рассчитывать только дистрибьюторы и прямые партнеры, а сегодня мы все больше фокусируемся на поддержке наших лучших реселлеров, независимо от того, каким способом они размещают у нас заказы — напрямую или через дистрибьюторов.
Эти изменения, на наш взгляд, свидетельствуют о том, что российский ИТ-рынок становится более зрелым и цивилизованным.
Занимая лидирующие позиции в России в области дорогих и средних по цене ИТ-продуктов и решений, HP все больше внимания уделяет сегменту low-end. Это касается и ПК, и серверов, и принтеров. Конкуренция в этой нише жесточайшая — до кризиса не было ни мощных российских сборщиков ПК, работающих на корпоративном рынке, ни серверных платформ no name, ни дешевых лазерных принтеров производителей из Юго-Восточной Азии. Далеко не все вендоры готовы бороться за этот сегмент — прибыль невелика, а ресурсов нужно много. Однако мы убеждены: тот, кто «выйдет из игры» в этом сегменте, неизбежно потеряет и в других.
Во время кризиса 1998 г. и мы, и наши партнеры приобрели бесценный опыт балансировки на грани гибкости и жесткости (другими словами, умения помочь утопающему, не рискуя утонуть вместе с ним). Облегчает работу то обстоятельство, что за 10 лет выросло новое поколение руководителей. Многие из них ничем не уступают западным менеджерам по уровню компетенции, а по целеустремленности часто превосходят. Отрадно, что среди российских менеджеров есть немало таких, кто имеет степень MBA или учится бизнес-менеджменту заочно.
Для успешного ведения бизнеса хорошие личные отношения с партнерами остались необходимым условием, но перестали быть достаточным.
Подводя краткие итоги последних пяти лет, могу сказать, что с наименьшими потерями из кризиса вышли те компании, которые имели четкую стратегию и умели правильно определить приоритеты. Скорее всего, «неосновными» направлениями бизнеса эти фирмы «в тактических целях» пожертвовали. О нашем представительстве могу сказать, что мы научились расставлять приоритеты ежедневно, ежемесячно, ежеквартально — ведь ресурсов не хватает всегда, не только в кризисный период.