Группа компаний «Сибкон» — объединение шести компаний из разных регионов страны* — весьма редкий пока на российском ИТ-рынке пример реализации одной из стратегий развития региональных компаний. Несомненно, накопленный группой «Сибкон» опыт построения крупного совместного бизнеса может оказаться полезным и для других компаний, особенно сейчас, в период усиления центростремительных тенденций в политике и экономике страны. Об этом в интервью главному редактору CRN/RE Александру Плитману рассказывает генеральный директор группы компаний «Сибкон» Дмитрий Чернов.
CRN/RE: Как сложилась группа компаний «Сибирь»?
Дмитрий Чернов: Сначала в нее вошли три компании — новосибирская «Кардинал», якутская «Эльф» и томская «Стек». Инициатором был Игорь Иткин, глава компании Стек». Его идею сразу поддержали две другие компании, объединение было, естественно, сугубо добровольным. Дело в том, что эти три компании, как, впрочем, и последующие наши партнеры, близки по духу и примерно одинаково видят свой бизнес. Скажем, в отличие от многих региональных фирм, чей бизнес сильно диверсифицирован, они всегда позиционировали себя только как ИТ-компании, и их основные интересы сосредоточены в области проектов, а не розницы. Поэтому сейчас в «Сибкон» входят хотя и разноплановые, но «идеологически» близкие компании.
CRN/RE: Из этого ряда выбивается питерская компания «Электросистемы» — и географически, и по профилю деятельности: она все же занимается в большей степени электротехникой, а не ИТ.
Д.Ч.: В данном случае мы добавили не столько новую компанию, сколько новый бизнес. Мы рассматриваем это как расширение сферы деятельности группы «Сибкон», как новый этап развития.
CRN/RE: Каковы структура капитала и схема управления группы «Сибкон»?
Д.Ч.: Имеется восемь равных пакетов акций. Один пакет находится в управлении дирекции группы компаний: эти средства выделены нам на год и предназначены на развитие — так проще, чем многократно перераспределять деньги. Принципа равного долевого участия мы придерживаемся с самого начала. Руководители всех компаний являются членами совета директоров и курируют отдельные направления деятельности «Сибкона». Совет директоров старается работать не по переписке — мы встречаемся примерно дважды в квартал, в зависимости от потребностей бизнеса. Кроме того, у нас есть несколько горизонтальных структур — советы по маркетингу, по электросистемам, по сетям и телекоммуникациям, по сервису. Они тоже периодически собираются — для выработки важных решений, для проведения тренингов. Мы, конечно, не пытаемся равнять все компании под одну гребенку, но с помощью этих горизонтальных структур стремимся координировать совместный бизнес. Именно они часто готовят решения и планы по различным аспектам деятельности «Сибкона», а совет директоров их обсуждает и утверждает. «Сибкон» — организация молодая и растущая, и такая схема появилась, естественно, не сразу. Сейчас мы ее пробуем и стараемся придерживаться. Но, возможно, появится и какая-либо иная модель.
CRN/RE: Как вы разделяете проекты, выполняемые отдельными компаниями, и совместные проекты «Сибкон», от которых идут отчисления в бюджет группы компаний?
Д.Ч.: Совместные проекты — это, во-первых, те, которые «нашел» московский офис группы «Сибкон» и для выполнения которых привлек одну или несколько из наших компаний. Вовторых, у нас есть список заказчиков, как реальных, так и потенциальных, которых мы относим «к совместному ведению» группы «Сибкон» и которые включены в программу нашей маркетинговой активности. И если та или иная из наших компаний работает с таким заказчиком, даже помимо московского офиса, все равно это совместный проект.
CRN/RE: А если одна из компаний нашла интересного заказчика и хочет работать с ним самостоятельно, а дирекция группы «Сибкон», наоборот, захочет его «обобществить», считая, что так целесообразнее, да и не забывая об отчислениях на свой счет?
Д.Ч.: Я представляю подобную ситуацию, но пока острой борьбы по таким поводам у нас не было. Компромисс всегда возможен, и нам удается его находить. Есть формальные, утвержденные советом директоров механизмы, которые регламентируют деятельность компаний на «чужой» территории и позволяют им не остаться в накладе.
CRN/RE: Привлекаете ли вы партнеров для реализации своих проектов и есть ли у группы «Сибкон» какая-либо партнерская политика?
Д.Ч.: Да, в тех регионах, где не работают наши компании и их филиалы, мы, конечно, обращаемся к услугам местных компаний. При этом стараемся тоже выбирать компании, не просто способные выполнить те или иные работы, но и близкие нам по духу — это облегчает взаимодействие, так что политика в этом отношении у нас есть. В ближайшие месяцы мы планируем открыть еще один-два филиала группы «Сибкон», причем в отличие от уже имеющихся (в Новосибирске, который занимается дистрибуцией, и Томске) это будут самостоятельные юридические лица.
CRN/RE: Последние полтора-два года наблюдается тенденция к централизации принятия решений и распределения финансовых потоков. Группа «Сибкон» и ее московский офис были созданы в начале 1999 г. Вы предвидели такую тенденцию или уже чувствовали ее?
Д.Ч.: Конечно, можно было бы себя сейчас похвалить: мол, мы все предвидели... Но на самом деле она ощущалась уже тогда. По крайней мере в таких крупных региональных компаниях, как «Стек» или «Кардинал», которые работают почти по всей Сибири. Они первые поняли, что их начинают теснить с рынка, потому что принятие решений уходило из регионов в столицу.
CRN/RE: Сейчас вы работаете и в Москве, и в Сибири. По вашему мнению, процессы централизации усиливаются?
Д.Ч.: Усиливаться уже некуда...
CRN/RE: Почему же? По-моему, есть куда — например, можно было бы создать какой-нибудь новый Госплан...
Д.Ч.: Мне кажется, нечто подобное уже происходит. В то же время понятно, что со временем такая централизация начнет себя изживать. А мы, являясь одновременно и централизованной, и децентрализованной компанией, получим еще одно подтверждение правильности своей стратегии и во второй раз заработаем на этом дивиденды.
CRN/RE: Как будет сказываться эта тенденция на серьезных региональных компаниях, не ограничивающих свой бизнес рамками одного города или области? Ведь таких дальновидных региональных компаний, как «Сибкон», пока, похоже, немного.
Д.Ч.: Мне, тем не менее, кажется, что никакая глобальная стагнация компаниям не грозит. Но и не будет тех темпов развития, какие могли бы быть. Ведь число крупных региональных компаний, с персоналом 50, 70 и более человек, не растет, а скорее уменьшается.
CRN/RE: Учитывая ваш, как вы оцениваете, положительный опыт, что бы вы посоветовали этим компаниям?
Д.Ч.: Я бы не взялся ничего советовать. Каждая компания находит свой путь развития.
CRN/RE: Даже не порекомендуете открыть офис в Москве?
Д.Ч.: Открытие офиса в столице — это чисто экономический вопрос. Для него должна быть работа, должен быть бизнес... Классический пример в этом плане — екатерингбургская компания «Микротест», которая одним рывком «преодолела» 2000 км и стала общероссийской компанией. Здесь открытие офиса было вызвано потребностями бизнеса. Если таких потребностей нет, то постоянное присутствие в Москве — неоправданная трата времени и ресурсов. Мы, кстати, закрыли свой закупочный офис в Москве, и теперь локальные компании все закупают самостоятельно. Как показал опыт, большая компания и так получает хорошие условия, и объединение закупок, скажем, для пяти компаний не приводит к дальнейшему улучшению, так что для нас вести закупки через столичный офис было неэффективно.
CRN/RE: Вы объявили о намерении выйти на федеральный уровень и включить в состав «Сибкона» другие, не только сибирские компании**. Зачем вы это делаете?
Д.Ч.: Наши компании сейчас вполне готовы, по крайней мере технологически, к выполнению проектов гораздо более высокого уровня. Не то чтобы нам тесно в Сибири, но ведь необязательно замыкаться в Сибири. Почему с запада на восток решения продвигать можно, а с востока на запад — нет? Почему решение, скажем, из Красноярска не может быть предложено в Москве? Мы отнюдь не надеемся через год охватить всю Россию. Просто мы не хотим ограничиваться работой только за Уралом. Что же касается расширения состава «Сибкона», то, действительно, некоторые компании высказывали желание работать совместно с нами. Почему бы не пойти им навстречу? И, по-моему, территориальное расположение здесь не имеет принципиального значения.
CRN/RE: А вы видите какие-либо границы количественного роста «Сибкона»?
Д.Ч.: В пределах государственных границ... А если серьезно, то при очень большом численном составе нам придется многое менять — и организационную структуру, и способы принятия решений... Я думаю, что мы доведем число компаний примерно до 10, а потом опять будем думать, что делать дальше.
CRN/RE: Уже сейчас «Сибкон» — довольно разносторонняя структура, есть проекты, производство, дистрибуция. А в каком направлении будет развиваться «Сибкон» в дальнейшем?
Д.Ч.: Совет акционеров ставит задачу увеличения доли собственных продуктов и услуг. Поэтому наша магистральная линия — расширение производства и развитие проектного направления. Мы планируем за два года довести долю собственной продукции до 25%. Ведь это вопрос не столько денег и большей прибыльности, сколько лица компании. Покупать и продавать умеют все, но обладание собственным ноу-хау всегда ценится выше.
CRN/RE: Некоторые участники ИТ-рынка обращают внимание на тенденцию к консолидации. Создание группы «Сибкон» как будто подтверждает это мнение. Вы тоже считаете, что такая тенденция существует?
Д.Ч.: На мой взгляд, региональные ИТ-компании сейчас стабилизировались. Если 4–5 лет назад компании быстро росли и списки игроков на региональных рынках менялись, то сейчас в большинстве регионов группы лидеров, скажем, первая десятка в городах-«миллионниках» или первая пятерка в городах-«полумиллионниках», устоялись, и все поделено. Ситуация до неинтересности стабильная — новых игроков не появляется, существующие не группируются.
Вообще российский ИТ-рынок слишком стабилен, на нем не происходит потрясений, подобных, например, взлету и падению dot.com’ов в США. Длительное сохранение этого статус-кво может привести к регрессу. Чтобы компании начали вновь быстро развиваться, нужно какое-то сильное воздействие, какой-то механизм. Возможно, таким механизмом станет консолидация компаний. Региональная консолидация имеет смысл, потому что она соответствует тенденциям даже не ИТ-рынка, а рынка в целом. Но на региональном рынке я такой тенденции не вижу.
Неформальные, некоммерческие объединения создаются, но слияний компаний что-то не видно. В нашей стране ИТ-бизнес слишком мало капитализирован, поэтому провести слияние на западный манер очень трудно: непонятно, что ты покупаешь — несколько голов, офис... К тому же нет достаточной правовой базы и недостаточно развит консалтинг в этой области. Если говорить о «Сибконе», то пока это пример не слияния, а построения совместного бизнеса. Хотя отдельные заказчики предпочитали бы иметь дело не с некоторой расплывчатой группой компаний, а с единой компанией или холдингом. Возможно, со временем мы и объединимся, но это дело очень отдаленное... Нужно иметь по меньшей мере юридическую основу.
* В состав «Сибкон» (Сибирский консорциум) входят компании «Кардинал» (Новосибирск), «Корпоративные системы» (Барнаул), «Синтез-Н» (Красноярск),
«Стек» (Томск), «Электросистемы» (Санкт-Петербург) и «Эльф» (Якутск).
** См. CRN/RE № 8/2002, с. 7, «Сибиряки».