За последние два года оборот компании вырос в 2 раза и, по оценкам CRN/RE, в 2002 г. превысил 47 млн. долл. В июле 2003 г. начаты поставки программного продукта «1С:Предприятие 8.0. Управление торговлей». Это первый тиражный продукт на платформе нового поколения «1С:Предприятие 8.0».
Давние знакомые Бориса Нуралиева знают, что руководитель «1С» не любит обсуждать планы на будущее, а предпочитает говорить о проделанной работе. В 2002 г. компанией продано более 7 млн. копий программных продуктов, из них 180 тыс. — на базе системы «1С:Предприятие» для автоматизации управления и учета. Это больше, чем за все предыдущие годы, вместе взятые.
«Главные» продукты компании — программы системы «1С:Предприятие» — могут считаться самыми продаваемыми в СНГ: по данным «1С», они используются более чем в 700 тыс. организаций. В последние два года компания вела активную разработку программной платформы нового поколения и в конце июля 2003 г. выпустила первую конфигурацию для автоматизации торговых предприятий на базе «1С:Предприятие 8.0».
Помимо экономических программных продуктов у компании немало и других собственных разработок в области как делового ПО, так и обучающих, и игровых программ.
Так, в 2002 г. было продано 6,5 млн. копий «домашнего» ПО, в том числе около 4 млн. издания «1С». По оценкам ведущих западных издателей и прессы, «ИЛ-2 Штурмовик» — на сегодня лучшая игра в своем жанре и занимает первые места в рейтингах игр не только в России, но и в Америке. Образовательные программы серии «1С:Репетитор», разработанные специалистами «1С», также могут считаться массовым продуктом — в 2001—2002 гг. они были поставлены в более чем 40 тыс. школ.
За последние два года количество «распространителей» программных продуктов «1С» достигло 3 тыс. Но, по мнению Бориса Нуралиева, важен не только количественный, но и качественный рост сети. С 2001 г. «1С» развивает единую методологию стандартного внедрения, позволяющую партнерам компании оптимизировать работу по внедрению и сопровождению программных продуктов, обучению пользователей, избежать типовых ошибок на всех этапах работы с заказчиком. На ее базе разработана «Типовая система качества франчайзи» (ТСКФ), основываясь на которой уже более 300 партнеров «1С» создают системы управления качеством внедрений на своих предприятиях, а 18 из них успешно прошли международную сертификацию своих систем на соответствие стандарту ISO 9001:2000.
Конечно, признает директор «1С», удается заниматься не всем, чем хотелось бы: некоторые направления развиваются быстрее, а некоторые «увязают» и продвигаются не так активно. Но, по его мнению, то, что компания уже делает на массовом рынке, получается не хуже, а в некоторых случаях даже лучше, чем у других. По данным многочисленных опросов, компания «1С» со штатом 350 человек, опирающаяся исключительно на собственные силы, занимает первое место в софтверном секторе ИТ-рынка на территории СНГ.
Среднегодовые темпы роста бизнеса остаются примерно на том же уровне, что и несколько лет назад. Конечно, значительное влияние на уверенное развитие «1С» оказывают внешние факторы: благоприятная общеэкономическая обстановка в стране, усиление внимания государства к проблемам ИТ и др.
На вопрос о внутренних резервах, позволяющих сохранять стабильно высокие темпы роста, Борис Нуралиев отвечает коротко: «У нас все просто — надо хорошо работать, лучше, чем конкуренты». Основными же своими достижениями он считает то, что смог обеспечить высокую отдачу от каждого сотрудника в сочетании с очень низкой текучестью кадров и «нормальную атмосферу» на фирме и в ее партнерской сети.
В то же время руководитель «1С» признает, что придерживается авторитарного стиля управления компанией. По его мнению, подобный стиль — это отличительная черта всех софтверных компаний как российских, так и зарубежных. «Наша отрасль находится на стыке обычной индустрии и творчества, — объясняет он. — И практика подтверждает эту теорию. Если в ИТ-компании поменять руководителя, то у нее появится совершенно другой характер. Руководитель ИТ-компании — это как главный режиссер: в создании фильма участвует очень большой коллектив, но если поставить другого режиссера, то и кинолента получится другой».
К авторитарности, по мнению Бориса Нуралиева, склоняет и специфика российского ИТ-рынка — более молодого и динамичного, чем на Западе. Ситуация меняется быстрее, и иногда просто нет возможности советоваться со всеми заинтересованными лицами. Но авторитарный стиль управления вовсе не исключает делегирования полномочий другим сотрудникам.
Борис Нуралиев не любит употреблять термин «топ-менеджмент», считая руководителей подразделений просто ответственными за направление. «Сейчас работать с моими непосредственными подчиненными легко, — объясняет он. — Сильные в профессиональном плане люди имеют свое мнение и предлагают взвешенные и разумные решения. И иногда, чтобы принять решение о целесообразности продвижения того или иного проекта, мне необходимо просто довериться своей интуиции и здравому смыслу».
А поток принимаемых решений велик. Сейчас в компании одновременно отслеживается исполнение около 800 проектов. Часть выполняют специалисты «1С», что-то отдано на аутсорсинг другим исполнителям, но следить за такими проектами все равно приходится.
«При таком большом потоке проектов, наличии разных направлений деятельности и высоком темпе развития партнерской сети руководитель моего уровня занимается в основном развитием, кадрами, финансами и решением проблем в крайних случаях, — объясняет Борис Нуралиев. — Правда, как развивать то или иное направление, сотрудники со мной согласуют, достаточно много идей мы генерируем вместе. Но в большей мере я работаю не с информацией, а с людьми. Подробно вникать в каждый документ уже нет возможности. Поэтому очень многое в компании зависит от степени доверия к своим сотрудникам».