Компания преобразована в группу. За последние два года оборот вырос более чем на 40% и составил в 2002-м ф. г. (завершился 31 марта 2003 г.) 49 млн. долл. Рост оборота достигнут без увеличения численности персонала. Новая стратегия «АйТи» предусматривает переориентацию на сервисный бизнес.
Необходимость перемен, произошедших в компании в последние годы, Тагир Яппаров объясняет так: «рынок изменился, и нам пришлось меняться вслед за ним».
Одна из важных тенденций, отмеченных руководством «АйТи», — изменение восприятия роли ИС заказчиками. Если прежде ИТ рассматривались как вспомогательный технический инструмент, то теперь это, прежде всего, инструмент развития бизнеса. Соответственно изменилась и стратегия «АйТи».
«Мы стали активно развивать те услуги и бизнес-направления, которые, по нашему мнению, необходимы нашим клиентам, — рассказывает Тагир Яппаров. — Было решено создать структуру, в которой доля ИТ-сервисов будет основной в общем доходе».
Изменение стратегии потребовало перестройки структуры «АйТи», в том числе привело к ее преобразованию в группу компаний. Ряд направлений, работающих на отличных от системного интегратора рынках или по другой бизнес-модели, были выделены в дочерние компании. «Если в одной большой компании объединены разные бизнесы — и растущие, и сформировавшиеся, происходит выравнивание скорости их развития», — объясняет это решение Тагир Яппаров.
Другая важная тенденция рынка, которая повлияла на изменения, произошедшие в «АйТи», — смещение большой доли проектов по внедрению ИС в регионы. Как отмечает Тагир Яппаров, масштабность и сложность проектных решений в регионах заметно выросли, однако качество услуг остается на прежнем уровне. «Местные компании не могут предоставлять сложный сервис», — объясняет он, добавляя, что для этого нужны серьезные инвестиции, в частности в обучение специалистов. «АйТи» пошла на такие расходы. Два прошедших года компания занималась реформированием региональной сети, которая сегодня охватывает значительную часть России, а также включает офисы в Киеве и Алма-Ате. В каждом региональном офисе компании есть учебный центр, инженерные подразделения, отдел по работе с клиентами и группа региональных менеджеров по проектам. В этом году компания открывает региональные центры поддержки решений Oracle.
Результаты не замедлили сказаться. В последнее время доля услуг в общем бизнесе группы ежегодно удваивается. Удалось достичь серьезных результатов в учебном бизнесе («Академия АйТи), заметно расширился бизнес по внедрению ERP-систем. В области заказной разработки ПО (в рамках дочерней компании «Аплана Софтвер») удалось по объему заказов обойти одного из конкурентов, который имеет более чем десятилетнюю историю и еще три года назад служил для «АйТи» образцом для строительства этого бизнеса. «Аплана» входит в рейтинги лучших компаний-разработчиков. Успеху этого бизнеса, по мнению Тагира Яппарова, во многом способствовало то, что компания изначально ориентировалась не только на западных, но и на российских клиентов.
Некоторые направления, напротив, пришлось свернуть. В частности, разработку системы «БОСС-Корпорация».
«В сегменте ERP-систем крупных клиентов интересуют чаще всего западные решения», — объясняет причины Тагир Яппаров. Компания прекратила маркетирование этого продукта, перевела клиентов в модель заказной разработки и продолжает их поддерживать, но дальнейшего развития это направление уже не получит. Тагир Яппаров признает, что в проекте «БОСС-Корпорация» изначально были допущены ошибки: выпуск на рынок довольно сырого продукта, неправильное позиционирование. Все это привело к тому, что продукт не имел успеха на рынке, в то время как другое ПО, в том числе система «БОСС-Кадровик», занимает достойное место на рынке и активно развивается.
В то же время еще один собственный продукт — «АйТи-СКС» — остается довольно прибыльным, но заметного роста в этом сегменте компания не ожидает. Время, когда инфраструктурный бизнес рос быстрыми темпами, прошло.
Решение по реструктуризации бизнеса было непростым и даже привело к некоторым разногласиям среди топ-менеджеров компании. Часть «несогласных» покинули «АйТи».
Однако сегодня, по мнению Тагира Яппарова, ясно, что оно было правильным. «Рынок стал более конкурентным, появились новые сильные игроки, за последние годы клиенты выросли в профессионализме, — говорит он. — Но мы уже готовы к этим изменениям. Когда мы начинали, казалось, несколько торопимся, но, чтобы оставаться среди лидеров, необходимо было сыграть на опережение».
Тем не менее финансовыми результатами работы компании председатель совета директоров пока не совсем доволен. Оборот группы компаний «АйТи» в 2002-м ф. г. вырос на 30% по сравнению с 2001-м ф. г. и составил 49 млн. долл. Тагир Яппаров считает, что компания могла бы добиться большего: «У нас есть нереализованный резерв и нам под силу более сложные и масштабные проекты».
«Реорганизация, которую мы проводили последние годы, потребовала отвлечения части ресурсов на решение внутренних задач, — анализирует свой опыт Тагир Яппаров. — Мы не должны были забывать, что наша цель — достижение бизнес-результатов. Теперь необходимо привести бизнес компании в соответствие с ее возможностями».
Ряд масштабных проектов уже реализуется. Но в ближайшие год-два, по его мнению, еще предстоит повысить качество работы с клиентами и управления компанией.
Тагир Яппаров предпочитает делегировать полномочия своим подчиненным, соглашается принимать решения, с которыми иногда бывает не согласен, но оригинальность в бизнесе не приветствует. «Все, что мы сделали в компании, в той или иной степени уже использовалось в мировой практике, — считает он. — Более того, идеальный для бизнеса вариант — никогда не делать ничего оригинального и ориентироваться только на лучший мировой опыт».
Такой подход — основа стабильности. А стабильность, по мнению председателя совета директоров «АйТи», сделает компанию привлекательной в глазах потенциальных инвесторов, ведь одна из намеченных целей — выход на фондовый рынок.