За 2001—2002 гг. оборот компании OCS вырос на 126% — с 65 до 147 млн. долл. Компания стала одним из учредителей холдинга «Национальная компьютерная корпорация» (НКК).
Развитие компании в последние годы можно назвать уверенно поступательным.
Главными событиями Максим Сорокин считает подписание новых дистрибьюторских контрактов с Xerox, Fujitsu Siemens Computers, EMC и Avaya. «Особенно я бы выделил контракт с EMC, — подчеркивает он. — Это был вызов рынку. Но решение о том, чтобы начать дистрибуцию дорогостоящего (любой контракт не менее 100 тыс. долл.), тяжелого и сложного оборудования, оказалось верным. Это направление открыло нам доступ к новым нишам на рынке».
План развития на эти два года был полностью реализован. По словам Максима Сорокина, оборот OCS растет быстрее, чем в самых оптимистических прогнозах, но в этом росте он видит и определенную опасность.
«Для OCS главное — быть удобным для партнеров, эффективно предоставлять качественные услуги. А ведь оборот нужно обслуживать. Нельзя допустить потерь в качестве и эффективности из-за роста оборота. Соответственно приходится прикладывать серьезные усилия и уделять особое внимание изменению инфраструктуры работы», — говорит Сорокин.
Например, рост оборота — а это прежде всего увеличение количества транзакций — потребовал обновления системы работы склада, сокращения времени обработки заказов, повышения оперативности отгрузки, снижения доли ошибок. Бывают дни, когда продукции отгружается почти на 1 млн. долл., и это не десяток дорогостоящих устройств, а тонны и тонны товара.
Но на оборот нельзя смотреть только с точки зрения транзакций. Нужно анализировать его структуру. Например, у OCS становится все больше комплексных заказов. Поэтому компания планирует ввести новую должность — менеджер проекта. Формально они есть и сейчас, но так же, как и менеджеры по продуктам, узкоспециализированы и «закреплены» строго за одной линейкой. Компания планирует ввести институт таких менеджеров по проектам, которые будут комплексно сопровождать проекты дилеров, независимо от набора оборудования (числа продуктовых линеек), используемого в каждом проекте.
Дилерская сеть компании выросла на 25%, но главное — она меняется качественно.
Доля интеграторов, которые и раньше были основными партнерами OCS, по отношению к универсальным реселлерам продолжает расти. В компании эту тенденцию считают хорошим знаком. «Сотрудничество с интеграторами — залог нашего будущего», — уверен президент OCS.
Другой «конек» президента OCS — региональная экспансия. Помимо обширной сети региональных филиалов (кстати, за 2002 г. было открыто еще два — в Челябинске и Самаре) в компании создана группа развития дилерской сети, которая последовательно ищет новых партнеров и укрепляет отношения с существующими.
«Эта система не дает осечек — если мы беремся за какой-либо регион, то неважно, за квартал или за год, но мы обязательно создаем там устраивающую нас сеть партнеров», — рассказывает Максим Сорокин.
С точки зрения поведения компании на рынке он считает главным умение чувствовать тенденции, которое базируется как на аналитике, так и на способности к предвидению, которая должна быть у топ-менеджеров. «Есть агрессивный способ поведения: активно всеми способами продвигать себя, свои услуги и товары. Наш путь не такой, — поясняет Сорокин. — Мы стараемся почувствовать тенденции рынка, заранее понять и предвидеть, какие товары и услуги будут востребованы нашими партнерами через год-два, и к этому времени пытаемся стать такими, как им нужно. Тогда партнеры с удовольствием продолжают работать с нами».
Максим Сорокин придерживается коллегиального стиля управления. Наиболее важные решения в компании принимаются советом топ-менеджеров. Действовать вопреки мнению ближайших подчиненных Сорокин не любит и использует свой авторитарный ресурс, только когда исчерпаны все способы убедить людей принять общую точку зрения. Общее собрание топ-менеджеров проходит не менее одного раза в квартал.
Текущие вопросы решают непосредственно руководители подразделений. По словам президента, делами конкретного подразделения он начинает заниматься, как правило, если его руководитель сам обращается к нему за советом.
«Вмешиваюсь, только если вижу ошибки. Бывает, что приходится самому с головой уходить в решение какой-то конкретной проблемы. Когда что-то нужно сделать максимально быстро, беру ответственность на себя», — рассказывает он.
Анализируя свой опыт, президент OCS приходит к выводу, что и большинство допущенных им ошибок, и большинство побед лежат в области «человеческого фактора». Главным своим достижением за последние пару лет он считает создание управленческой команды OCS, такой структуры и системы, где люди, особенно топ-менеджеры, работают максимально эффективно и соответствуют уровню стоящих перед ними задач.
«Я всегда старался и стараюсь дать людям чуть больше свободы в принятии решений, чуть больше полномочий, чем они готовы взять на себя. Это огромный импульс для ускоренного роста, — делится своим опытом Максим Сорокин. — В результате удалось подобрать команду, которая работает на все сто. Это позволяет мне снять с себя часть вопросов по управлению компанией и уделять больше внимания работе в холдинге НКК».
Несмотря на то что в компании существует устоявшаяся система мотивации персонала, ее глава считает, что изменения в ней иногда стоило бы проводить быстрее и, возможно, более кардинально.
Говоря о будущем, суть своей «внутренней политики» Максим Сорокин формулирует так: «Мы планируем совершенствовать внутренние механизмы, благодаря которым компания работает максимально удобно и предсказуемо для партнеров».