За два года оборот компании вырос на 89,5% и по итогам 2002 г. достиг более 183 млн. долл.
Анализируя итоги прошедших двух лет, Георгий Генс отмечает, что это был период стабильного развития и устойчивого качественного и квалификационного роста бизнеса компании, причем динамично развивались все направления: системная интеграция, дистрибуция, обучение. Появление новых интересных продуктов позволило увеличить число предлагаемых заказчикам решений и услуг.
Существенно расширился спектр решений Hyperion: полностью освоена принципиально новая методологическая концепция Business Performance Management (BPM), появились первые пользователи новой системы бюджетирования Hyperion Planning, системы стратегического управления Hyperion Performance Scorecard, системы моделирования и функционально-стоимостного управления Hyperion Business Modeling. Успехи ЛАНИТ отмечены международным статусом «золотого» партнера Hyperion.
«Насколько я знаю, такой практики в России нет ни у кого, кроме нас, — убежден Георгий Генс. — Новое направление, связанное с методологией Business Performance Management, не единственное: ЛАНИТ продолжает успешно продвигать решения для построения корпоративной инфраструктуры приложений от IBM и BEA Systems. Эти решения включают все необходимое для построения корпоративных систем, основанных на процессной модели управления, широком использовании Web-служб и XML».
Показателем квалификации и зрелости ЛАНИТ в области проектирования сложных ИС стало освоение и начало продвижения уникальных продуктов Mercury Interactive для тестирования, тонкой настройки и мониторинга ИС. Важно, что все это востребовано рынком.
Среди наиболее важных и заметных событий 2001—2003 гг. Георгий Генс называет завершение процесса приобретения холдинга DPI. Выступавший ранее по отношению к DPI портфельным инвестором, ЛАНИТ стал играть роль инвестора стратегического.
Президент убежден, что эти перемены позволят существенно повысить уровень менеджмента в обоих холдингах: «Мы научились не только покупать компании, но и эффективно ими управлять. Раньше существовали реальные проблемы с управлением.
При покупке нового бизнеса самое важное — получение синергетического эффекта, чего мы зачастую не могли добиться. Сейчас научились и этому».
Кстати, ЛАНИТ продолжает следовать ранее взятому курсу на расширение географического присутствия: в 2001 г. был открыт офис компании в Нижнем Новгороде, а в 2002 г. в состав холдинга вошла украинская группа компаний Iv Communications. Сегодня в холдинге уже восемь дочерних региональных компаний, а общая численность персонала превышает 1500 человек.
Говоря об изменениях в управлении компанией, Георгий Генс упоминает непрекращающийся процесс совершенствования организационной структуры холдинга и новую систему мотивации подразделений, результатами внедрения которой он очень гордится.
На вопрос о том, доволен ли глава компании вектором ее развития, он отвечает так: «Вектор правильный, но мог бы быть и круче. Мы еще не сумели реализовать все, что запланировано. При этом для нас стабильность и возможность четко выполнять обязательства имеют более высокий приоритет, нежели скорость развития. Мы можем сознательно проиграть по темпам роста, но не по надежности и качеству».
Создатель и бессменный руководитель ЛАНИТ исповедует демократический стиль управления, хотя его права в принятии решений ничем не ограничены.
«Теоретически я могу единолично принять любое решение, — рассуждает Генс, — но на практике все решаю после обсуждения с топ-менеджерами. Нередки случаи, когда мое мнение меняется в процессе обсуждения. У нас выросло блестящее поколение менеджеров. Это сложившиеся, талантливые руководители, которые могут управлять бизнесом вполне самостоятельно. Сегодня на решение текущих вопросов у меня уходит полчаса в день, так что остальное время я посвящаю стратегическим вопросам — инициирую новые проекты или бизнесы. Был момент, когда я всерьез думал о необходимости поиска наемного управляющего, но потом понял: в этом нет необходимости. Все функции оперативного управления уже делегированы имеющимся менеджерам, которые с ними успешно справляются».
Хотя главным в бизнесе своей компании Георгий Генс считает надежность и стабильность, он уверен, что компания способна развиваться быстрее, опережая темпы роста рынка в 1,5 раза. В планах на ближайшую перспективу — увеличение доли консалтинга и прикладных бизнес-задач. Другой приоритет — развитие компании «ЛАНИТ-Терком», которая, по мнению Георгия Генса, уступила лидирующие позиции на рынке офшорного программирования. «В этой компании суперквалифицированные кадры, но мы потеряли время, позволив себе слишком много заниматься научной работой. Наши расходы на R&D составляли до 50% оборота. Теперь нужно сделать так, чтобы вложенные средства начали давать отдачу. И вообще мы должны научиться получать дивиденды от того, что уже наработано».
На вопрос о перспективах выхода компании на фондовый рынок Георгий Генс отвечает однозначно: «Пока таких планов нет. Фондовый рынок станет интересен для ЛАНИТ тогда, когда он будет реально существовать в России. К тому же мы сейчас и без IPO можем привлечь средств существенно больше, чем в состоянии добросовестно инвестировать, так что потребности в акционировании нет. Развитию компании это ничего не даст».
Зная о том, что некоторые руководители и владельцы ИТ-компаний все чаще говорят о накопившейся за годы усталости и желании уйти из бизнеса, осторожно спрашиваю у Георгия Генса о его личных планах. Его ответ вселяет оптимизм: «Боюсь, задержусь в ИТ-бизнесе надолго, потому что пока не вижу для себя более увлекательного занятия».