В последнее время многие вендоры активизировали работу с партнерами второго уровня, работающими непосредственно с клиентом. Свои программы поддержки дилеров расширяют и те поставщики, которые уже много лет активно работают с непрямыми партнерами — Intel, APC, 3Com, HP и др., и те, кто вслед за ними решили сделать акцент на поддержке дилеров. Так, с начала 2003 г. программа авторизации дилеров запущена представительством компании Lexmark. Компания Fujitsu Siemens в наступившем году в качестве стратегической выделила задачу развития сети партнеров второго уровня.
Есть и другие примеры, подтверждающие эту тенденцию.
Смещение внимания вендоров с дистрибьюторов на дилеров вполне естественно для ситуации, сложившейся сегодня в канале сбыта в России. Большинство западных поставщиков уже сформировали достаточно сильный и устойчивый пул партнеров первого уровня.
«Когда диалог с дистрибьюторами налажен, отработаны процедуры взаимодействия и совместной работы, естественно сделать следующий шаг — сместить фокус на поддержку партнеров второго уровня», — считает директор по продажам и маркетингу компании «Марвел» Сергей Пацкевич.
«Сегодня для укрепления канала нам нужна работа именно с непрямыми партнерами», — считает менеджер по работе с партнерами представительства Fujitsu Siemens Владимир Орлов.
Наращивать контакты с дилерами поставщиков заставляет и усиливающаяся конкуренция на ИТ-рынке. «Пока у производителей показатели росли, они вели себя спокойно, — комментирует ситуацию начальник департамента по работе с партнерами представительства Hewlett-Packard в России и СНГ Михаил Башелеишвили. — А когда рынок перешел в режим насыщения, каждый стал бороться за его передел в свою пользу».
По мнению Башелеишвили, расширения своей доли компания может добиться, только если будет бороться за нее на всех уровнях. Именно поэтому многие вендоры, несмотря на то что не практикуют прямые продажи, пытаются активно влиять на конечных пользователей. Эти же причины заставляют их стимулировать активность на втором уровне канала: проводить совместные мероприятия, направленные на расширение партнерской базы или закрепление существующих клиентов, выделять дилерам маркетинговые фонды, которые те могут использовать в соответствии со своими представлениями о необходимой тактике продвижения товаров, а также «привязывать» дилеров к себе удобными условиями работы, в том числе сервисом и технической поддержкой.
«Чем ближе вендор к клиенту, тем большим спросом пользуется его продукция», — говорит Сергей Пацкевич. Самое близкое к клиенту звено в цепочке сбыта — дилер. Работая с ним в тесной связке, вендор приближается к конечному пользователю, в том числе и к тому, который расположен далеко от столицы.
Владимир Орлов считает, что росту внимания к партнерам второго уровня способствует желание производителей техники влиять на выбор региональных клиентов. По его словам, регионы подтянулись к Москве по уровню покупательной способности, и там все чаще возникают интересные проекты, которые невозможно выполнять из столицы.
В такой ситуации отказываться от работы с дилерами будет только тот вендор, которому не хватает для этого ресурсов. «Работать даже с 50 самыми крупными дилерами совсем не то же самое, что с 10 дистрибьюторами, — замечает исполнительный директор компании Landata Василий Селюминов. — Для этого вендору потребуются существенные ресурсы, в том числе финансовые и маркетинговые...»
Большинство крупных вендоров такими ресурсами обладает. Рост российского ИТ-рынка позволяет обосновать и расширение штата, и увеличение финансовых затрат на поддержку партнеров. К тому же сегодня вендоры имеют довольно полную информацию о своих непрямых партнерах, собранной на первом этапе строительства канала.
«Практически все крупные вендоры сформировали базы данных партнеров второго уровня и хорошо знают тех, кто их продукцию активно продает, — считает Сергей Пацкевич. — Им остается только уделять уже известным компаниям больше внимания».
По словам Михаила Башелеишвили, расширяя работу с каналом второго уровня, вендоры следуют за требованиями своих дистрибьюторов.
«Дилеры — это «продающие руки», и товар в них надо вложить, — высказывает свое мнение по этому поводу директор по маркетингу и развитию бизнеса компании RSI Вадим Лата. — Важно, чтобы вендор активно продвигал свой товар на рынке, а не перекладывал это на чужие плечи».
С ним соглашается Василий Селюминов: «Задача вендора — обеспечить легкий сбыт продукции и ее дальнейшую поддержку. Тогда нам останется только обеспечить наличие товара на складе и определенную цену на него».
По мнению Сергея Бабинцева, активизация усилий вендора на втором уровне работает прежде всего на развитие канала. «Канал становится более прозрачным, — считает он. — Партнерам становится выгодно быть частью канала».
Таким образом, вендор, работая с партнерами второго уровня, приносит дистрибьюторам прямую выгоду, развивая канал и увеличивая число потенциальных партнеров. Тем не менее не все дистрибьюторы однозначно положительно воспринимают активность вендоров на втором уровне.
Вендорам, по их словам, причины настороженности дистрибьюторов не совсем ясны. Некоторые из них, правда, говорят, что непосредственная работа с дилерами дает возможность вендору влиять на их выбор, где закупать товар.
«Поскольку бизнесом занимаются люди, то возможности некорректного поведения всегда есть», — считает Василий Селюминов. Но добавляет, что поставщики, с которыми работает Landata, ведут себя в этом отношении корректно.
Вендоры уверяют своих партнеров, что в любом случае намерены сохранять приверженность канальной политике. К тому же, по словам Михаила Башелеишвили, те дистрибьюторы, которые действительно обладают умением добавлять стоимость, не боятся внимания вендоров ко второму уровню канала. Дистрибьюторы, со своей стороны, заявляют, что у них есть свои способы давления на вендоров, которые действуют «не по правилам».
Но есть и вполне объективные минусы этого процесса, которые дистрибьюторы ощущают на себе. Во-первых, увеличение фондов на поддержку партнеров второго уровня ведет к сокращению средств, выделяемых дистрибьютору. По словам Сергея Пацкевича, у компании Intel, одного из крупнейших партнеров «Марвел», маркетинговые фонды для прямых партнеров сократились в несколько десятков раз. «Конечно, нам это невыгодно», — признает он.
По мнению Василия Селюминова, прямой выход на партнеров второго уровня дает вендору больше информации о состоянии рынка, что также не всегда играет на руку дистрибьютору. «Взгляд на рынок через дистрибьютора не отражает целостную картину, — считает он. — Часть информации дистрибьютор не считает нужным доносить до вендора, часть доходит несколько искаженной».
Расширение контактов вендора и дилера теоретически ведет к тому, что связи дистрибьютора и дилера ослабляются. В ответ на это дистрибьютор вынужден искать средства «привязать» к себе своего партнера. «Наша активность должна побуждать дистрибьюторов развивать дифференцированные сервисы», — считает Михаил Башелеишвили.
Дистрибьюторы же в качестве средства, способного привязать партнера, называют только личные отношения. «Наша задача — дать дилеру условия, при которых ему будет интересно с нами работать, — говорит Вадим Лата. — Это не только цены и доступность товара, но и человеческие отношения».
По мнению Пацкевича, стремление дистрибьюторов придать отношениям с дилерами личностный характер стимулирует проведение разнообразных мероприятий, призванных закрепить лояльность дилерской сети.
Он считает, что крупнейшие дистрибьюторы уже сменили акценты в своей маркетинговой активности — с продвижения продукции на формирование и поддержку канала, тем более что могут не тратить дополнительные средства на рекламу продукции. «Мы экономим ресурсы за счет того, что часть работы берет на себя вендор», — утверждает Василий Селюминов.
Кроме того, маркетинговые усилия вендора, по его мнению, воспринимаются более благожелательно. «Отношение к вендору менее предвзято, — поясняет он. — Во мне видят человека, который хочет срочно продать товар и получить прибыль конкретно для своей компании. Цели же вендора менее спекулятивны...»
Иерархия потребностей дилеров
Как бы вендор ни стремился к расширению взаимодействия с партнерами второго уровня, охватить все компании он не в состоянии. Но и не каждому дилеру поддержка вендора необходима. А у тех фирм, которые рассчитывают на помощь вендора, запросы часто различаются.
Рост компьютерных компаний и изменение спектра их потребностей тесно увязаны между собой. По мере удовлетворения очередной потребности компания получает возможность перейти на следующую ступень развития. Вместе с тем меняются сами потребности компании. Более того, не удовлетворив первоначальные потребности, компания не может перейти к удовлетворению потребностей более высокого уровня.
Самая первая и основная (первичная) потребность дилера — в доступном качественном товаре по хорошей цене. «Есть фирмы, которые работают с двумя или тремя поставщиками в Москве и привозят оттуда все подряд, — рассказывает Сергей Бабинцев, генеральный директор самарской компании «Железная логика». — Они даже не интересуются возможностью получения помощи от вендора». Дилеры, которые ориентированы прежде всего на удовлетворение потребности в хорошей цене, могут иметь довольно большие обороты, но они строят свой бизнес на использовании конъюнктуры рынка, крупных оптовых продажах техники и, как правило, не сопровождают поставки предоставлением клиентам дополнительных услуг.
Для удовлетворения потребности в товаре по хорошей цене достаточно услуг, предоставляемых дистрибьютором. Кроме того, дилеру безразлично, кто занимается продвижением товара: вендор, дистрибьютор или кто-то еще. Поддержка вендора для дилера на этом уровне не является решающим аргументом. Компании, ориентированные на удовлетворение этой первичной потребности, преобладали на стадии формирования ИТ-рынка, но и сейчас их довольно много.
По мере удовлетворения потребности в доступном товаре по хорошей цене и стабилизации бизнеса на этой ступени дилер начинает обращать внимание на другие свойства товара, делающие его привлекательным в глазах покупателя, и на другие аспекты своего бизнеса. По мере роста бизнеса компания становится все более заинтересованной в построении длительных отношений с клиентом, часто от простых поставок техники переходя к выполнению проектов. На этом уровне дилеры оценивают качество гарантийной и сервисной поддержки техники, а также (если работают с корпоративными клиентами) возможности поддержки в проектах. У компании формируется второй уровень потребностей — в технической поддержке.
Удовлетворение потребностей второго уровня невозможно без поддержки вендора.
«Главное, что может дать вендор, — сервисная поддержка, — считает Алексей Сенченков, менеджер по маркетингу и развитию бизнеса петербургской компании «ВинкоТ». — Когда гарантия и сервисная поддержка перекладываются на дистрибьютора, не всегда получаются хорошие результаты. Он часто не успевает выполнять наши заказы, ему некогда этим заниматься».
Тем не менее удовлетворение потребности в технической поддержке вендор не может полностью взять на себя, в частности поддержку в проектах, предполагающую стыковку оборудования нескольких вендоров. Часто ее более качественно может предоставить именно дистрибьютор. «Мы ищем компромисс, находим наиболее удобное сочетание поддержки вендора и нашей», — рассказывает Василий Селюминов.
Допуская в свой бизнес вендора, дилеры ждут от него определенной лояльности. «Часто, когда возникает сложный проект, региональная компания как бы отодвигается в сторону, — жалуется Сергей Бабинцев. — Если у вендора есть логика в развитии отношений со своими партнерами, он должен способствовать переговорам своего регионального партнера и крупного столичного системного интегратора». Бабинцев ожидает от вендора даже поддержки в тендерах для успешной конкуренции с московскими фирмами.
На втором уровне потребностей дилер также остается безразличным к тому, кто и каким образом продвигает товар. По словам Алексея Сенченкова, для его компании не важно, кто «вложит клиенту в голову», что именно эту технику надо покупать. Главное, чтобы была имиджевая реклама вендора. «Клиент потом у меня спросит, что это за оборудование, — рассказывает он. — И я уже сам буду ему продавать».
Удовлетворение дилером потребностей первых двух уровней создает почву для перехода на следующий уровень. Когда он удовлетворен получаемой технической поддержкой и ценами на данный товар, то становится заинтересованным в его продвижении. Такая компания, как правило, нацелена на повышение квалификации собственных технических специалистов больше, чем на просьбы о помощи в проектах со стороны вендора или дистрибьютора. На дополнительных услугах она зарабатывает достаточно, чтобы не заботиться о каждом долларе закупочной цены. У компании появляется свой взгляд на то, как осуществлять маркетинг продукции, какая информация нужна ее клиентам и т. д. На этом этапе развивается очередной уровень потребностей — в маркетинговой поддержке.
Эта поддержка может осуществляться разными путями: это и актуальные и качественные рекламные буклеты, и информация о планах вендора по изменению продуктового ряда, и маркетинговые фонды, и совместные семинары для клиентов.
Возможностей дистрибьютора на все это явно не хватает. На этом этапе дилер начинает активно искать прямые контакты с вендором.
Большинство дилеров с подобным уровнем потребностей имеют собственное представление о том, как продвигать продукцию клиентам, и не всегда это мнение совпадает с видением дистрибьютора. «Дистрибьюторы дают имиджевую рекламу, из нее клиент не узнает, что вышел продукт, который может решить его проблемы», — говорит о недостатках маркетинга от дистрибьютора начальник отдела продаж ростовской фирмы «ДВ.ком» Дмитрий Дрыжаков.
«Маркетинговые фонды помогли бы нам строить собственные тестовые лаборатории или осуществлять региональные программы», — говорит о своих потребностях генеральный директор московской компании «АйКрод» Артем Серветник.
Как считает директор по продукции компании Ergodata Анвар Давлетшин, достаточно крупные дилеры, имеющие собственные ресурсы для проведения маркетинговых мероприятий, предпочитают, чтобы вендор выделял фонды, которыми они смогут распоряжаться в большей или меньшей степени по собственному усмотрению. Из этой закономерности выпадают только розничные компании, которые предпочитают, чтобы вендор проводил маркетинговые мероприятия самостоятельно.
Как отмечает Артем Серветник, информационные и маркетинговые потребности в некоторой степени удовлетворяет и дистрибьютор, вопрос лишь в своевременности и объеме. «К примеру, кончились каталоги. Куда проще напечатать их самим, чем заказывать у дистрибьютора, — говорит Серветник. — Мелочь, казалось бы, но она играет серьезную роль».
Следующий уровень возникающих у дилера потребностей — имиджевая поддержка со стороны вендора. Достигшие этого этапа фирмы, как правило, имеют масштабный, устойчивый бизнес, солидные внутренние ресурсы, которые тратят уже не только на маркетинг продуктов, но и на продвижение собственной торговой марки. Эти компании приходят к модели партнерства с другими компаниями и заинтересованы в повышении своего авторитета среди коллег, а также в укреплении имиджа серьезной экономической единицы, по крайней мере на уровне своего региона. На этом уровне компании необходимо говорить с вендором «на равных». Иногда, удовлетворяя потребность в имиджевой поддержке, дилер стремится получить некий привилегированный статус или возможность прямых закупок (которая часто остается невостребованной). На этом уровне дилеры стремятся привлекать вендоров для проведения разнообразных мероприятий для клиентов (в том числе и выездных) на условиях спонсорства.