Два месяца назад российское представительство Hewlett-Packard объявило об изменениях в работе с партнерами в области корпоративных решений. Тогда же генеральный менеджер НР в России и странах СНГ Хилмар Лоренц кратко рассказал (см. CRN/RE № 18/2001) о предполагаемых изменениях в структуре канала и о планах взаимодействия с партнерами. Редакция решила вернуться к этой теме, чтобы обсудить ее подробнее. На вопросы издателя CRN/RE Марины Никитиной и руководителя службы информации Светланы Беловой отвечает менеджер по работе с партнерами в области корпоративных решений и стратегическим альянсам представительства Hewlett-Packard Николай Зезюлинский.
CRN/RE: С чем связано решение подключить нового игрока - дистрибьютора - к бизнесу в области корпоративных решений?
Николай Зезюлинский: В прошлом структура была очень простая - прямые контракты с партнерами, которые поставляют решения конечным заказчикам. До настоящего времени подобных контрактов у нас было 35. Сейчас начинается пересмотр существующих соглашений.
Новая структура призвана решить две задачи, которые зачастую конфликтуют друг с другом. С одной стороны, цель НР - завоевать как можно большую долю рынка, с другой - мы понимаем, что у партнеров должен быть прибыльный бизнес. В канале, который неадекватно "широк", происходит падение маржи, после чего данную продукцию становится невыгодно продавать никому. И партнеры будут искать альтернативу. Поэтому необходимо поддерживать баланс.
Специфика этого рынка в том, что российские компании имеют очень сильные позиции. В России исторически сложилось так - сначала появились дистрибьюторы западных компаний, а потом уже вышли на рынок сами эти компании. Российские фирмы сформировали рынок для многих вендоров. Поэтому здесь почти все вендоры придерживаются стратегии тесного взаимодействия, фактически совместного бизнеса с партнерами.
От своих авторизованных партнеров нам приходилось требовать выполнения общеевропейских "правил", в том числе и по объемам продаж. Но различия между условиями ведения бизнеса в России и за рубежом ставили нас в очень трудное положение. Почти все наши прямые партнеры - из Москвы и Санкт-Петербурга, а региональные компании покупали технику у них, не имея никакого статуса от НР. Они работали по принципу: заказчик нас хорошо знает, и ему все равно; есть какая-то "бумажка" от НР или нет. Но ведь существуют и другие заказчики, для которых это важно, и наши конкуренты.
Кроме того, заказчики многих партнеров, работающих с техникой НР на платформе Intel, уже "выросли", и компании могли бы начать продвигать и более сложную технику. Но для "новичков" обязательства по конкретной группе продуктов для корпоративных решений достаточно высоки. Для привлечения этих компаний надо было изменить структуру канала и включить в нее дистрибьютора, который бы обслуживал небольшие компании.
CRN/RE: Как отнеслись к вашему решению партнеры, которые раньше получали прибыль не только от работы с конечными заказчиками, но и от поставок в канал?
Н.З.: Пока две компании (TopS BI и Inline), развивавшие собственные сети, получили статус мастер-реселлера, который дает право работы как с потребителем, так и с каналом. Не все наши партнеры довольны. Для них мы стараемся найти новые формы сотрудничества, которые смогли бы компенсировать потерю прибыли от работы с каналом. Мы старались в каждом случае подходить индивидуально, так как это очень тонкое и деликатное дело
CRN/RE: А что теперь получат региональные партнеры, которые раньше проигрывали конкурентам из-за отсутствия статуса авторизованного партнера НР?
Н.З.: Теперь они получают прямую авторизацию от НР. В документе об авторизации не предусмотрен определенный уровень скидок, зато есть обязательства партнера по обучению специалистов и очень точно описано, что компания должна создавать в качестве добавочной стоимости. Что касается закупок, то компания будет работать с кем-либо из дистрибьюторов по собственному выбору. Стимулирование работы с такими партнерами на постоянной основе - дело самих дистрибьюторов. Главное обязательство партнера перед НР - обучение специалистов, каких-то количественных требований контракт не предусматривает. Но необходимый минимум можно рассчитать: затраты на обучение и содержание специалистов достаточно высоки, поэтому, чтобы их окупить, необходим определенный объем бизнеса. Думаю, что при объемах ниже 100 тыс. долл. в год этим заниматься просто невыгодно.
Мы готовы помочь партнеру силами НР и силами дистрибьюторов осуществить первые продажи. Надо сфокусироваться на 2-3 заказчиках и получить реальные результаты.
CRN/RE: Какие функции вы возлагаете на дистрибьюторов?
Н.З.: Компания, которая занимается дистрибуцией, в первую очередь должна помочь партнеру сделать все, начиная с технического задания, выполняя как бы роль мини-НР. Мы обладаем уникальной линейкой продукции, которой достаточно для создания законченного решения любой сложности. Уметь создать из отдельных, не связанных между собой компонентов нечто целое - вот суть деятельности дистрибьюторов. Все наши дистрибьюторы имеют достаточный опыт для того, чтобы выполнять эти функции. Часть компаний, которые ранее работали с нами напрямую, будут вполне удовлетворены работой через дистрибьюторов. Для них прямой контракт, а следовательно, прямые закупки, логистика - это тяжелое бремя.
CRN/RE: В какие условия поставлены дистрибьюторы? Смогут ли они окупить вложения?
Н.З.: Эти условия сопоставимы с теми, которые имеют наши лучшие партнеры. Кроме того, для дистрибьюторов предусмотрены специальные фонды развития канала, которых не было у прямых партнеров.
CRN/RE: Есть ли у дистрибьюторов ограничения по номенклатуре продукции НР?
Н.З.: Такие ограничения существуют. По контракту они могут поставлять только системы начального уровня, сделки о поставке систем более высокого уровня будут рассматриваться индивидуально.
CRN/RE: Как, по вашему мнению, должно измениться соотношение продаж через дистрибьюторский канал и прямых партнеров?
Н.З.: На ближайшее время мы не ставим жестких квот дистрибьюторам. Одна из главных угроз при переходе к подобной системе - жесткая конкуренция с существующим каналом. Поэтому для нас главное - построить систему, которая не допустит падения прибыльности у партнеров. Мы хотим, чтобы нас воспринимали как компанию, способную поставлять комплексные решения, которые полностью удовлетворяют требования заказчиков, чтобы у нас по всей стране были партнеры, которые все умеют и чтобы размер канала позволял всем партнерам иметь прибыльный бизнес с НР.
Что же надо сделать для достижения поставленной цели? Главное - это увеличение добавленной стоимости (added value). Мы понимаем, что в старой структуре партнерской сети НР были узкие места, благодаря новой системе мы их "расшиваем". Мы вправе ожидать рост бизнеса, но какой он будет и какова будет доля дистрибьюторов в этом бизнесе, пока сказать трудно.