Осенью прошлого года генеральный директор RSI Степан Кротовский рассказал CRN/RE (№ 21/1998) о своем видении рыночной ситуации и работе компании в тот период. О том, какие выводы RSI извлекла из кризиса, об изменениях в тактике ее действий на рынке Степан Кротовский (на фото) беседует с обозревателем CRN/RE Владимиром Смирновым.
CRN/RE: В высказываниях руководителей компьютерных компаний все чаще звучит «уверенность в завтрашнем дне». Разделяете ли вы ее и есть ли для нее основания?
С. К.: В отличие от того, что было в середине 1998 г., появилось чувство «завтрашнего дня» - некое представление о том, что будет завтра, нет ощущения «грозового неба». Хотя «солнце не припекает и дождичек каплет», но к этому состоянию привыкли. Лучше не стало, но и хуже не становится. Возможно, летом оборот даже снизится, но сезонные колебания - обычное явление. Просто надо работать, делать свое дело. RSI, как любая растущая компания, пережила ряд внутренних кризисов. Вообще в компаниях они возникают гораздо чаще, чем «во внешнем мире». Поэтому экономический кризис для меня не самое главное. Важно укрепить свои позиции, выйти на новые ниши рынка, усилить инфраструктуру и ни в коем случае не сворачивать деятельность.
CRN/RE: Какие изменения произошли в основных секторах? Осенью вы предсказывали повышение себестоимости и прибыльности продаж. Произошло ли это? Как изменились пропорции поставок и продаж ваших вендоров и реселлеров?
С. К.: Сейчас я не готов назвать какие-либо цифры, но объем потребления снизился катастрофически. Однако корпоративный рынок жив, подписаны контракты и спецификации для разработанных проектов, хотя вопрос финансирования возникает постоянно: мы все - заложники бюджета. Больнее всего кризис ударил по секторам рынка, которые только начинали развиваться. Так, розничный рынок поставлен «на колени». Оставшуюся часть трудно назвать рынком - она сосредоточена в одном-единственном городе.
Когда осенью я говорил о повышении себестоимости и прибыльности, то имел в виду долговременную, стратегическую перспективу. Сейчас заметного изменения этих показателей не наблюдается. Тогда говорилось о том, что 25 фирм-дилеров обеспечивают 40% оборота и 7 вендоров - 80% оборота RSI. Не могу сказать с точностью до процентов, как изменились эти цифры, но в общих чертах позиции, занимаемые до кризиса нашими партнерами, остались прежними, а их доли в объеме продаж пропорционально уменьшились.
CRN/RE: Кризис похож на болезнь, которая поражает человека внезапно и вынуждает менять образ жизни - соблюдать диету, принимать лекарства... Какие выводы из кризиса извлекла RSI как крупная дистрибьюторская компания?
С. К.: Хочу уточнить терминологию. Кризисом я назвал бы события с 17 августа по середину сентября 1998 г. Это был острый период болезни. Когда говорят: «Сейчас в стране кризис», я с этим категорически не согласен. Просто ситуация резко изменилась. Сложились новые условия и одни готовы работать в этой новой реальности, а другие - нет.
Медики считают, что проще заниматься профилактикой, чем лечением. Для дистрибьютора это абсолютная истина, потому что накладные расходы - бог такой компании. В RSI к неблагоприятным событиям прошлого года готовились. Во-первых, в 1998 г. не расширяли штат, вели только проекты, направленные на кратко- и среднесрочную перспективу. Не представляя себе дальней перспективы, просто неразумно заниматься стратегическими инновациями. Это и была «профилактика».
Когда грянул кризис, действия были очевидны - сократить площади складов, затраты, ориентированные на расширение рынка, например уменьшить рекламу, подключить резервные механизмы (надо было знать, как их применить, и иметь готовый инструментарий). Например, перейти от рекламы в СМИ к Интернет-рекламе, использовать прямой маркетинг, более дешевые транспортные услуги. Мы всегда оцениваем, сколько стоит дилеру наше вмешательство в цепочку логистики, и постоянно стремимся эту величину минимизировать. Практически мы не предпринимали специальных мер, чтобы выйти из кризиса, просто постоянно работаем, чтобы в любой ситуации «оставаться в форме». Не исключено, что нам и немного повезло: мы делали именно то, что оказалось важным.
CRN/RE: Изменилась ли стратегия RSI и условия работы с дилерами?
С. К.: Стратегию мы не меняли. Я вообще считаю, что высказывания вроде «мы изменим свое положение на рынке, мы начнем увеличивать свою долю или увеличивать свою прибыль» звучат несколько наивно и самонадеянно: полезен ты или нет, решает сам рынок. И единственное, что может сделать компания, - постоянно сверять свое положение ОТНОСИТЕЛЬНО РЫНКА - полезна ли она, удобна ли, предоставляет ли именно те услуги, которые нужны сегодня? А рынок сам ответит, увеличилась твоя доля или нет. В начале кризиса я сказал, что мы «будем вести себя более агрессивно и постараемся предпринять ряд усилий, чтобы укрепить свое положение на рынке». Сейчас могу объяснить, что под этим подразумевалось. На протяжении 1996-1997 гг. я постоянно слышал: «Компания Х планирует резко усилить свои позиции на рынке и сократить число значимых игроков на нем». Однако понятно, что на растущем рынке «съесть» конкурента очень тяжело. Если за год у него и удается что-то отобрать, то он безболезненно компенсирует потерю за счет расширения рынка.
Поэтому в то время позиция RSI была проста - мы зарабатывали деньги, вкладывали их в инфраструктуру, торговую марку, технологии, чтобы быть еще удобнее для рынка, для реселлеров, для клиентов. Рынок надо делить в тот момент, когда его рост прекратился: ринг очерчен, и противнику некуда уйти. Если он оказывается за канатами, ты выиграл, бой закончен.
С завидным постоянством возникают разговоры о том, что «некая компания резко снижает цены, продает склады и вообще планирует уйти с рынка». Низкие цены RSI не связаны с тем, что она собирается уходить с рынка - мы в прибыли, у нас все нормально. Цены снижаются потому, что важно, чтобы наши реселлеры выжили. «Быть полезным рынку» означает быть полезным своим реселлерам. У них такой же рынок, только он еще более сегментирован. У них точно такой же «ринг», но их там гораздо больше. Это уже кулачный бой, «стенка на стенку». Так помоги своей «стенке»!
Мы предлагаем дилерам товар по приемлемым, хотя и не самым низким на рынке, ценам. Это потому, что мы гарантируем покупателю, приехавшему к нам с деньгами, что он сегодня уедет с товаром. Далеко не каждая дистрибьюторская компания работает по такой схеме, а она требует более серьезной инфраструктуры.
Позволю себе замечание. Когда мы пытаемся снизить цены, то государство делает все, чтобы их повысить. Например, существующие ограничения на въезд в Москву части большегрузных автомобилей значительно увеличивают стоимость доставки товаров. Но ведь в черте города есть немало складских комплексов, а как повлияет на цену рост стоимости транспортных услуг, никто не задумывается.
Сейчас RSI восстановила кредитные линии своим партнерам. Однако некоторым из них кредиты не нужны: рынок уменьшился, сократился их бизнес, и финансовая помощь теперь не требуется. Нужно также учитывать, что кредиты стоят денег, поэтому многие реселлеры ими сейчас не пользуются. Текущий объем продаж товаров в кредит у RSI - около 25%.
В то же время, «Белый Ветер - ДВМ», например, после кризиса получила кредит в большем объеме, чем в докризисный период. Кредит ей был необходим - некоторые ее поставщики исчезли с рынка, а другие ужесточили условия поставок.
Когда на рынке наступают тяжелые времена, дистрибьютор, будучи мостиком между вендором и реселлером, должен взять на себя объединяющую функцию. Сейчас у реселлеров не хватает денег для эффективной маркетинговой и рекламной работы с клиентом, а вендоры не всегда эффективно используют маркетинговые фонды. В этой ситуации дистрибьютор должен сказать одним: «Ребята, у нас есть деньги», а вторым: «Мы знаем, как сейчас правильно делать маркетинг».
До кризиса RSI практически никогда не давала рекламы с указанием адресов своих реселлеров и не использовала компенсационные программы. После кризиса мы включили эти механизмы. Дилеры боятся взять товар? Значит, им нужно помочь преодолеть этот страх. Мы предлагаем: «Возьмите товар на склад - мы вам деньгами поможем. Боитесь, что не продадите его? Это наша задача - взять на себя маркетинговую активность на рынке». Они смотрят, с кем выгоднее работать, кто их поддерживает, кто им помогает. И постепенно будут переходить туда, где выгоднее условия.
Реселлеру нужно создать ощущение стабильности, чтобы у него появилась уверенность в том, что никаких резких рывков не будет. Чтобы не возникла ситуация: сегодня товарную линию открыли, а через квартал закрыли и прекратили работу с вендором. Например, перед кризисом продукцию Creative Labs на рынке представлял целый ряд нишевых дистрибьюторов. Сейчас никого из них практически не осталось. В конце февраля мы объявили программу «Пятое чувство» по продвижению продукции Creative - на нее установлены привлекательные цены, объявлены компенсации, будет реклама в Интернете.
Мы стараемся строить некий многомерный вектор стратегии - ведь есть еще понятие «завтра». Смотрим, с какими технологиями работают на Западе, стараемся понять специфику российского бизнеса. Например, учесть долю компьютеров местной сборки. Все забывают, что Compaq для Америки - это местная сборка. Это для нас она - интернациональный брэнд.
CRN/RE: Не планируете ли вы включить в ассортимент, наряду с R-Style Computers, и компьютеры других российских компаний?
С. К.: Компьютеры R-Style всегда были в наших прайс-листах. Вероятно, мы уделяли недостаточно внимания их маркетингу, поскольку формировали имидж дистрибьютора, который работает с западными поставщиками. Но мы намерены усилить взаимодействие с R-Style Computers. О деталях, наверное, лучше расскажут ее руководители. Сейчас RSI не планирует продавать компьютеры других российских фирм именно потому, что они еще не стали вендорами. Вендор - это не только объемы продаж, это осознание своего места и стратегии на рынке - на каких клиентов ты ориентируешься, что ты для этого делаешь, каков твой имидж, какие механизмы сбыта используешь. ПОТЕНЦИАЛЬНО роль местных сборщиков быстро растет. Я имею в виду фирмы, которые смогут позиционировать себя как brand name, четко обозначат свое место на рынке, стратегию сбыта и маркетинга. У них безусловно есть будущее. Поэтому в ближайшее время мы объявим несколько инициатив. Первой из них стало открытие в RSI нового направления - дистрибуции комплектующих для сборки ПК.
CRN/RE: Усилилась ли конкуренция среди дистрибьюторов?
С. К.: Я уже говорил - ринг замкнулся. Из него невозможно выйти, подождать, собраться с силами и снова на него войти. Удержаться на нем пытаются даже те, кто чувствует себя сегодня неважно. Те, кто еще вчера работал за прибыль, сегодня готовы работать «по себестоимости», только бы сохранить инфраструктуру, команду, торговые марки, место на рынке. Те, кто вчера работал «по себестоимости», сегодня, по тем же причинам, готов работать в убыток (и не маленький). Так что конкуренция чувствуется. И довольно серьезная. Многие надеются, что когда-нибудь этот период закончится и рынок начнет расти.
Иногда к нам приходит дилер и начинает разговор не о своем контракте, а о том, что «фирма Y предложила такую-то цену. Чем вы можете на это ответить?». Оценивая подобные ситуации, мы ввели сугубо субъективный критерий - «информационное давление». Так вот сейчас мы почувствовали себя спокойнее и свободнее: «информационное давление» ощущается гораздо меньше..
CRN/RE: Произошло ли после кризиса перераспределение активности и объемов закупок между вашими московскими и региональными дилерами? Что вы предлагаете дилерам?
С. К.: Не могу сказать, что территориальная структура закупок изменилась - «сжался» весь рынок. Весьма показательны события конца сентября: очень сильно упал оборот, инфраструктура казалась избыточной, и в начале октября четырех сотрудников отправили в отпуск. Но уже через три недели стало ясно, что людей не хватает и пришлось вызывать их на работу. Хотя обороты снизились (средний заказ от дилера - всего около 2 тыс. долл.), но количество заказов не сократилось. Это свидетельствует, что наши дилеры живы, сократились лишь размеры потоков.
CRN/RE: Как изменились за последние полгода ваша политика по отношению к вендорам и условия взаимодействия с ними?
С. К.: Мы стали намного активнее, но условия работы с производителями не меняли. К сожалению, они сами очень часто меняют условия. В ряде случаев такие изменения пагубны для российского рынка, поскольку в результате не хватает денег на нормальный маркетинг. Классический пример - Hewlett-Packard, которая всегда славилась в России хорошей, развитой, эффективной маркетинговой политикой, а сейчас сократила доступные партнерам фонды почти в четыре раза. Вероятно, эти изменения внесены централизованно, но «маркетинговые» деньги нужны, и хотелось бы, чтобы представительство заняло более активную позицию, чтобы доказать головному офису этот очевидный факт. В то время как Hewlett-Packard сокращает фонды (что не может не привести к потере доли рынка), ее конкурент Compaq переходит в России от эпизодических акций к четкой, внятной маркетинговой политике.