На российском ИТ-рынке, преобладающую часть которого составляет импорт ИТ, привыкли смотреть на западные фирмы, значительно более крупные и более опытные, как на старшего брата. Конечно, многие российские компании не скрывают и собственных амбиций: мы и сами знаем, как лучше организовать свой бизнес, тем более в России.
Однако некоторые активно старались привлечь западные компании к совместным действиям на рынке, к финансированию тех или иных начинаний.
C определенным почтением до недавнего времени относился к западным компаниям и генеральный директор питерской компании «АстроСофт» Павел Васильев. Вот как он характеризует одну из самых известных на рынке фирм: «В прессе много говорится о том, что Intel активно помогает российским разработчикам, обеспечивает доступ к информации, предлагает программы по развитию. Создан очень красивый имидж компании, способствующей развитию российского ИТ-рынка».
Но сегодня Павел Васильев готов этот имидж оспорить. Теперь, когда во все большем числе сегментов рынка российские компании играют уже не как младшие партнеры зарубежных фирм, а напрямую с ними конкурируют, ожидать от последних благородства не приходится. Так и компания «АстроСофт» оказалась под колесами мощного локомотива Intel.
В 1999 г. в российской компании была создана группа по разработке компиляторов для встроенных систем. Это довольно узкая область разработок, специалистов в которой совсем не много. «АстроСофт» решила инвестировать в данное направление, почувствовав здесь хорошие перспективы. В компанию были приняты разработчики, на обучение которых, естественно, были затрачены определенные средства и которые составили ядро специализированного подразделения.
По утверждению Павла Васильева, созданная группа разработчиков начала приносить компании «приличную прибыль» только около года назад, и этот бизнес стал для компании по-настоящему интересным. Но летом 5 из 6 разработчиков принесли гендиректору «АстроСофт» заявления об увольнении. Как выяснилось, все они решили перейти в центр разработки Intel в Нижнем Новгороде.
Вряд ли их решение вызовет у кого-то удивление. Как рассказывает Алексей Одиноков, содиректор центра разработки Intel, его сотрудники помимо зарплаты, которая «соответствует по уровню зарплатам, предлагаемым другими компаниями с аналогичным направлением деятельности», получают ряд льгот: посещение бассейна и спортзала, частичная оплата медицинской страховки, оплата страхования жизни, участие в опционной программе, а также (что, пожалуй, самое важное) возможности обучения и карьеры. Заманчивые перспективы работы в компании, лидирующей на мировом рынке микроэлектроники, оценил даже Павел Васильев: «В Intel можно и за плохую зарплату поработать». Но прежний работодатель этих разработчиков оказался, как говорится, у разбитого корыта. На грани закрытия оказалось целое направление деятельности.
По оценке Павла Васильева, ущерб от потери данной команды специалистов для его компании составит порядка полумиллиона долларов. Сотрудники выпали из уже налаженного бизнес-процесса. На грани срыва оказались переговоры с крупным потенциальным клиентом, «компанией уровня Intel, но расположенной на Востоке».
Разумеется, случаи «переманивания» сотрудников на российском ИТ-рынке, как, впрочем, и на любом другом, нередки. «АстроСофт» тоже приходилось терять сотрудников. Но и сама компания, по признанию Павла Васильева, не раз прибегала к этому способу привлечения нужных специалистов.
«В сложившейся ситуации нас возмущает то, что у нас забрали целую команду специалистов, — поясняет суть своих претензий гендиректор «АстроСофта». — По-моему, это выходит за рамки этики бизнеса. Непонятно, зачем такой крупной компании надо было «толкать» таким образом нашу, по меркам Intel, очень маленькую».
Действительно, в этой сфере существуют некие негласные правила. Так, по словам Татьяны Пестряковой, менеджера по подбору персонала для IT&Telecom рынка компании Ward Howell, западная компания-вендор, скорее всего, не примет на работу сотрудника своего партнера без предварительных переговоров на уровне линейных руководителей, а крупные международные компании (как стратегические партнеры, так и прямые конкуренты) иногда даже официально подписывают соглашения о том, что не будут «переманивать» друг у друга сотрудников. Такая политика позволяет избежать осложнения отношений с партнерами и «кадровых войн» с конкурентами.
Конечно, такие негласные правила нередко нарушаются. Бывало, что некорректные действия вендора российская фирма умело использовала в своих интересах: в лагере стратегического партнера появлялся свой человек, а возможность «припомнить» вендору старый должок могла послужить дополнительным аргументом в переговорах. «АстроСофт» же оказалась во всех отношениях в невыгодной позиции: деловых отношений с Intel у компании не было, а предположение, что российская фирма, в которой работает всего 150 человек, сможет предпринять ответные действия в отношении Intel, кажется смешным.
По словам Татьяны Пестряковой, компании, чьи ключевые сотрудники ушли командой, не приходится рассчитывать на компенсацию со стороны организации, переманившей этих людей. Недавний опыт «АстроСофта» это подтверждает. «Компания Intel даже не извинилась», — возмущается Павел Васильев. По его словам, общение с руководством Intel и центральным, и российским было достаточно жестким. «Мы считали: раз Intel берет у нас практически готовую группу, она могла бы купить либо часть компании, либо этих людей, — рассказывает гендиректор «АстроСофт» о переговорах с Intel. — Мы рассчитывали получить хоть какую-нибудь компенсацию, пусть и не деньгами». Но разговора не получилось.
Алексей Одиноков же считает, что его компания поступила вполне корректно: «По информации, которая у нас была, эта команда занималась непрофильной работой и находилась на грани развала». По его словам, Intel действовала строго в соответствии с общепринятыми правилами и российским законодательством. «Несколько сотрудников приняли решение работать у нас, и это было их личное осознанное решение», — комментирует он сложившуюся ситуацию.
Законность действий западной компании признает и Павел Васильев. А руководство Intel лишь посоветовало «АстроСофту» работать с персоналом лучше, мотивировать их на работу в компании.
Чтобы не оказаться в такой ситуации, как «АстроСофт», российским компаниям необходимо серьезно думать о том, как удержать своих сотрудников. Татьяна Пестрякова дает несколько советов, вполне очевидных: достаточно высокая официальная зарплата, социальный пакет (медицинская страховка, компенсация расходов на мобильную связь и автомобиль, оплата членства в спортивном клубе и т. д.), специальные поощрительные программы, всевозможные тренинги, частичная или полная оплата обучения и пр.
Есть и более надежные средства удержать сотрудников, когда на сторону работодателей становится закон. «Помимо отработки стандартных двух недель, российское законодательство не налагает ограничений на сотрудника, желающего покинуть свою компанию, — рассказывает Татьяна Пестрякова. — Но трудовой кодекс предусматривает ситуацию, когда в контракт может быть включен пункт об обязательной отработке сотрудником определенного срока после обучения, оплаченного работодателем, или получения кредита от работодателя. Правда, в этом случае обязательство работодателя оплатить обучение или выдать кредит должно быть также закреплено в контракте». Таким образом, выдав сотруднику долгосрочный кредит на покупку квартиры, автомобиля и т. д., можно официально удерживать у себя сотрудника какое-то время.
Павел Васильев не считает такие «формальные» средства удержания персонала эффективными. «Я понимаю ребят, которые ушли: интересная работа, статус... — рассказывает он. — Стив Чейз нам предлагал оттянуть переход этих сотрудников по времени, чтобы они «задержались» у нас, закрыли какие-то контракты. Но это просто нереально: они уже не думают про нас, глаза уже не горят. Разве можно их заставить работать на нас в такой ситуации?». Российской компании остается лишь одно: утешаться высокой оценкой, которую дала ее сотрудникам Intel.