Отечественный ИТ-рынок — это изначально рынок частных компаний. В период его становления в нашу отрасль приходили достаточно сильные и образованные люди с собственным, чаще всего «инженерным», видением бизнеса, которые соответственно и строили свои компании. И сегодня в ИТ-отрасли практически всеми компаниями по-прежнему управляют собственники бизнеса, их детища несут отпечаток индивидуальности.

Это относится и ко многим крупным ИТ-фирмам, перешагнувшим 10-, а то и 15-летний рубеж.

Проблема передачи управления в другие руки, в более широком смысле делегирования полномочий менеджменту, существовала всегда, но сегодня, по мере «взросления» компаний, их собственников и рынка в целом, становится особенно актуальной.

Смотреть на эту проблему нужно с двух сторон — с позиций собственника и менеджмента. Какие функции собственник может передать топ-менеджерам и при каких условиях он сделает это? Готовы ли менеджеры «взять» эти функции не для того, чтобы просто попробовать (вдруг получится), а с гарантией достижения определенных результатов (финансовых, в сфере инноваций и др.)?

Надо признать, что сегодня менеджмент должного уровня еще не сформировался, да и собственник пока не готов отдать ему управление компанией, будучи уверен, что сам он может делать это лучше. И очень часто собственник оказывается прав не потому, что он умнее, а потому, что, можно сказать, по определению обладает рядом преимуществ по сравнению с наемным менеджером.

Первое, и очевидное, — способность принимать решения уверенно, быстро и гибко, поскольку речь идет о собственном бизнесе. В то же время топ-менеджер получает из рук собственника или акционеров полномочия заведомо ограниченные, он подотчетен им. Учитывая, что этап быстрого инновационного развития отечественной ИТ-отрасли еще не пройден и порой компаниям необходимы оперативные и нетрадиционные решения, это преимущество особенно важно.

Второе преимущество — более широкий кругозор, по крайней мере применительно к своему бизнесу, поскольку собственник обладает более полной информацией.

В чем-то он, наверное, может и уступать высокопрофессиональному менеджеру, но в целом у него есть все предпосылки для того, чтобы управлять своим бизнесом эффективнее.

Конечно, у руководителя (будь то владелец или наемный менеджер), многие годы занимающего свой пост, со временем «замыливается» взгляд и нарастает психологическая усталость. В крайних случаях это приводит просто к исчерпанию управленческого потенциала. Кроме того, за последние годы многие наши ИТ-компании значительно — в разы, а то и в десятки раз — выросли по масштабам и сложности бизнеса, и управлять ими одному человеку часто уже не под силу.

Эти обстоятельства, и в первую очередь усталость владельцев, которую многие уже не скрывают, приводят к тому, что в настоящее время во многих компаниях, особенно крупных, идет перераспределение полномочий в пользу наемных топ-менеджеров и одновременно принимаются соответствующие меры по перестройке структуры и воспитанию достойного кадрового резерва.

Трудности, связанные с передачей управления от владельцев наемным менеджерам в условиях современной России, хорошо известны. Прежде всего это отсутствие четкого юридического закрепления прав собственности, тем более что в ИТ-бизнесе объекты этой собственности в основном нематериальны; сложные финансовые отношения с внешним миром, которые, как правило, требуют участия владельцев бизнеса; неудачная, интуитивно складывавшаяся структура компаний (многие строились по «принципу елки» с основателем-гендиректором на вершине), есть и немало других.

В нашей компании почти с самого начала было несколько акционеров, поэтому управлялась она в целом коллегиально. И это, похоже, отразилось на том, в какой форме создан наш холдинг и как собственники взаимодействуют с наемными менеджерами компаний, входящих в холдинг.

Наличие нескольких совладельцев бизнеса помогало обеспечить контроль над должным позиционированием компаний, рациональным распределением обязанностей и т. д. Мой принцип, которого я всегда придерживаюсь, — не вмешиваться в действия менеджеров в пределах их полномочий.

Ситуация, когда во главе большинства компаний долгие годы находятся их отцы-основатели, — одно из свидетельств недостаточной зрелости отечественного рынка. Она препятствует и необходимой для нашей отрасли консолидации бизнеса. Процесс этот сложный и многоаспектный, на ИТ-рынке он идет и даже ускоряется, но степень консолидации все еще недостаточна, вследствие чего отрасль остается весьма раздробленной.

В результате у компаний не хватает потенциала, например, для реализации сложных ИТ-проектов федерального уровня, снижается и их инвестиционная привлекательность.

Пока собственники, как правило, не готовы даже предложить свою фирму к продаже. Наш рынок еще не достиг той стадии, когда компании становятся «продуктом», успешно отторгаемым от своего владельца-руководителя. Если же попробовать это сделать, то компания не будет должным образом работать по ряду причин: аморфная структура, непрописанные бизнес-процедуры и т. д. Большинство крупных ИТ-компаний, конечно, работают над совершенствованием структуры управления, особенно те, которые готовятся к IPO и должны подстраиваться под западные стандарты корпоративного управления, но все это пока в процессе, на разных стадиях, и такого «продукта», как готовая к продаже компания, у нас на рынке еще нет.

Тенденция к передаче управления от собственников наемным менеджерам с годами усилится. Проблем здесь много. Но можно надеяться на новое поколение менеджеров, которые будут по-иному, более прагматично, относиться к бизнесу и смогут добиться его дальнейшего развития и повышения прибыльности.

Мы этого ждем. Может быть, у них получится.