Что ждет нас завтра, через год, через пять лет? Какие возможности и угрозы для ИТ-бизнеса таят в себе процессы, происходящие на рынке сегодня? Об этом глава представительства «Фуджитсу Сименс Компьютерс ГмбХ» в России и СНГ Виталий Фридлянд беседует с главным редактором CRN/RE Элиной Золотовой.
CRN/RE: Какие тенденции, на ваш взгляд, наиболее сильно повлияют на развитие ИТ-рынка в ближайшие годы?
Виталий Фридлянд: Первая тенденция — углубление специализации в ИТ-отрасли и «заключительная диверсификация» ИТ-рынка. Вторая — то, что я называю «диалектическое движение по спирали». Третья — искусственное «раздувание» рынка, которое может вызвать взрывоопасную ситуацию. Четвертая — стирание граней между ИТ и другими областями деятельности, причем я говорю не только о конвергенции технологий. И наконец, пятая — укрупнение бизнеса.
CRN/RE: Давайте подробнее поговорим о каждой тенденции. Что вы имеете в виду под «диверсификацией»?
В. Ф.: 10 лет назад существовало единое ИТ-сообщество, «софтверщик» легко понимал «хардверщика», а «хардверщик» прекрасно разбирался в приложениях, хотя бы на уровне «что для чего служит». А сейчас ИТ-рынок стал очень неоднородным, появились целые пласты в каждом направлении деятельности, специализация достигла такого уровня, что профессионалы не понимают друг друга даже на уровне терминологии. Я не говорю уже о подтерминах, понятиях и более глубоком понимании того, как устроен конкретный продукт или работает конкретная технология.
Приведу примеры. Fujitsu Siemens Computers фокусируется на инфраструктурных проектах, и у нас есть два основных направления: первое — мобильные решения, второе — динамические центры обработки данных (dynamic data centre, DDC). И чем дальше, тем больше в компании возникает понимание того, что даже при разработке hardware мы идем по двум разным дорогам: по своей идеологии мобильные решения — это клиент, а DDC — «сервер» в кавычках, «обслуживатель». В России, в силу образовательного уровня наших сотрудников, это меньше чувствуется, но когда я в Германии встречаюсь со специалистами своей компании по разработке DDC, то отчетливо вижу, что они абсолютные «чайники», например, в особенностях построения архитектуры ноутбуков. Не то, чтобы не могут разобраться, а просто не считают это нужным для себя. Для них ноутбук — это такой же прибор, как для «фрау Мюллер», которая покупает его в магазине.
Еще одна ситуация. Поскольку мы заканчиваем работу по проектам на инфраструктурных решениях, то, естественно, все запросы от заказчиков на клиентские приложения обрабатываются нашими партнерами — системными интеграторами. Их сотрудники очень грамотные, профессиональные, среди них нет дилетантов и т. п. Но как следствие, в этих компаниях почти исчезло понятие «ИТ-архитектор». И во многих проектах мы сталкиваемся с ситуацией, о которой говорил Райкин. К пуговицам претензий нет, рукав сшив великолепно, лацкан отглажен прекрасно... Но пиджачок не сидит. Потому что нет того, кто отвечает за «пиджачок» в целом.
CRN/RE: К каким последствиям может привести диверсификация ИТ-отрасли, например, через пять лет?
В. Ф.: Я думаю, что ИТ-рынок распадется на ИТ-рынок 1, 2, N, а между ними будут установлены рыночные или государственно-регулируемые отношения. Диверсификация произойдет по направлениям деятельности и по сегментам рынка, т. е. это будет некая матричная структура. Например, рынок приложений, связанных с финансовой деятельностью торговых площадок, с ветеринарией или кинологией. «Железо» для телекоммуникаций будет существенно отличаться от продукции, нужной, например, банкам. Конечно, у этих совершенно разных клиентов появятся и какие-то общие задачи: банкам нужно иметь телекомсистему, а телекомкомпаниям — биллинг. Но в то же время управление роумингом, например, никак не связано с анализом финансовой деятельности банка. Произойдет определенная конвергенция серверных платформ, как это сейчас происходит с операционными системами. И платформы станут специализированными, т. е. «железо» будет выпускаться сразу ориентированным на те или иные задачи и, соответственно, приложения.
CRN/RE: В чем заключается вторая тенденция?
В. Ф.: В российской ИТ-индустрии происходит диалектическое движение по спирали. Мы занимаемся DDC, как другие крупные вендоры, т. е. имеем дело с виртуализацией процессоров, автоматизацией и перераспределением ресурсов и т. д. Но в конце 70-х мы занимались тем же самым. Только ресурсов было в миллион раз меньше. Тогда это были многомашинные комплексы. Сейчас проблемы ресурсов как таковых нет, но зато есть проблема совокупной стоимости владения (ТСО). В крупных корпорациях ее уже осознали. Я думаю, что в ближайшие пять лет к пониманию идеологии ТСО придут и заказчики с рынка СМБ. Конечно, в России ТСО иногда определяется не совсем классическими методами. Как-то в проекте торгового центра районного масштаба я столкнулся со следующей ситуацией. Владелец хотел видеть консолидированную информацию о том, как у него все работает. Поставил компьютер, инсталлировал самые простые программы, стал анализировать данные. После чего признался: «Как только я все у себя установил, то понял, сколько у меня воровали». Но и в этой ситуации кривая ТСО представляет собой гиперболу, падающую вниз.
Распространение идеологии ТСО привело к тому, что востребованными становятся услуги по ИТ-аудиту. Он включает в себя очень многие аспекты: необходимо понять, какие бизнес-приложения как работают, какие информационные потоки есть в организации, соответствует ли инфраструктура используемым приложениям и, если нет, что нужно изменить и т. п. Я жду в ближайшее время появления на российском рынке аудиторов ИТ. Нам, вендорам, это позволит иметь максимально объективную картину того, что клиенту на самом деле нужно.
CRN/RE: А разве ИТ-аудиторов еще нет? Многие компании заявляют, что оказывают подобные услуги.
В. Ф.: Я думаю, что они есть, но пока не очень заметны. Ну давайте представим себе, пустит ли к себе компания с условным названием АБВГД-Ойл, например, PWC для аудита ИТ. Вряд ли. Во-первых, в силу определенной непрозрачности нашего бизнеса. Во-вторых, не факт, что выводы будут сделаны правильно. Третий фактор — это доступ к инсайдерской информации. Я считаю, что аудиторами должны быть независимые люди, не аффилированные ни с какой структурой, и никогда ранее не работавшие в компании-заказчике. Им все равно, какое дать заключение, поскольку деньги они получают за то, что дают правдивую информацию. Именно поэтому аудиторами не могут быть, например, руководители ИТ-служб. И аудиторы должны быть сертифицированы. Критерии — довольно абстрактные, такие как опыт (проводить аудит не может просто мальчик с MBA), репутация на российском ИТ-рынке (они должны быть «святее Папы римского») и т. п.
CRN/RE: Как можно практически осуществить подобную сертификацию?
В. Ф.: Есть же на Западе институт консультантов-аудиторов. И мы к этому придем. Иначе заказчики будут очень зависимы от своих ИТ-директоров, от их профессионализма и порядочности. Ведь эти люди отвечают и за информационную безопасность, и за ИТ-бюджеты. Они, в общем, заинтересованы в том, чтобы использовалось новейшее оборудование, чтобы «все было красиво, лампочки мигали» и т. п. Но будет ли от этого польза бизнесу заказчика? Как заказчик это может проверить? Встает вопрос «кто будет сторожить сторожей». Вот для этих целей и нужны независимые ИТ-аудиторы.
CRN/RE: Насколько я понимаю, мы плавно подошли к обсуждению третьей тенденции или вопроса «кому это все нужно»?
В. Ф.: Интересно, задавался ли кто-нибудь вопросом: а нужна ли вся кипучая деятельность по автоматизации государственного управления, социальных процессов, производства? Зачем все это? Затраты на ИТ пока носят экстенсивный характер. При этом интеграторы и вендоры — только исполнители. «Надувают-то» рынок заказчики. Все эти глобальные программы типа «Электронное правительство», «Электронная Россия»... На примере конкретного предприятия это может выглядеть следующим образом. Допустим, сделан крупный заказ на «тяжелое» дорогое оборудование. Но нужно ли оно в таком объеме? И это ли именно нужно? И сейчас ли? Часто ИТ-руководитель об этом не задумывается либо задумывается, но решает какие-то свои личные задачи. А потом приходит новый, у которого иной взгляд на вещи и который понимает, что все это излишне...
Придет время и либо этот «надутый» рынок взорвется, либо ИТ-руководители начнут «мутировать» и становиться более бизнес-ориентированными.
CRN/RE: Что вы имеете в виду, когда говорите о стирании граней между ИТ и другими видами деятельности?
В. Ф.: В последнее время много говорится о конвергенции технологий. Но есть еще одна тенденция, суть которой — в размывании границ между ИТ и видами деятельности. Например, какое отношение технопарки имеют к ИТ? Никакого. Точно так же можно было бы говорить о развитии в технопарках, например, физики высоких энергий или нанотехнологий. А вся эта не ИТ-деятельность приводит к тому, что в нее вовлекаются ИТ-специалисты. Их в России очень мало, и на уровне рядового персонала, и на уровне менеджеров среднего звена. При этом молодежь уже не понимает, что делают «старики». Вроде бы получили ИТ-образование: прикладная математика, системное программирование и т. п., но, когда они приходят после института в фирму, оказывается, что все их знания неприменимы. Снова как у Райкина: «забудь дедукцию, давай продукцию». В дистрибьюторских и реселлерских компаниях основная задача молодого специалиста — продавать. У системного интегратора они вовлекаются в создание «умных домов», систем безопасности, в строительство и т. п. То есть, работая в ИТ-компаниях, специалисты занимаются чем угодно, но только не ИТ. А количество выпускников явно не соответствует потребностям ИТ-рынка. И это может привести к тому, что через 2—3 года в стране наступит кадровый коллапс. Будет некому разрабатывать, некому продавать.
CRN/RE: Много говорится о тенденции к укрупнению бизнеса. Как она проявляется на ИТ-рынке?
В. Ф.: Укрупнение компаний, концентрация разных бизнесов в одном месте приводит к изменениям в методах управления. Кажется, предпоследняя Нобелевская премия по экономике была получена учеными, которые утверждают, что управление может быть эффективным и при отсутствии процедур, в условиях энтропии. С точки зрения математики, с точки зрения теории катастроф, действительно, организация с «броуновским движением» представляет собой более устойчивую систему. В подобной компании цели ставятся в режиме онлайн и выполняются виртуальными командами. Отсюда — возврат к матричной структуре в управлении.
Эти тенденции носят объективный характер, вне зависимости от политико-экономической ситуации в отдельной стране, но, когда на них накладываются всякие внутренние «специальные» условия, это разрушает тренд и уводит его в совершенно другую область. Например, в России тенденция к укрупнению проявляется, помимо всего прочего, в образовании множества различных ассоциаций. Скорее всего, как это бывает на ранней стадии капитализма, они появляются для того, чтобы защищать внутрицеховые интересы. Но компании, вступая в это ассоциативное сообщество, попадают в условия «старший брат — младший брат». Ведь, как правило, объединяются крупные игроки, и одна из их целей — подавление или «причесывание под одну гребенку» всех остальных. Я боюсь, что через пять лет средние и мелкие компании станут «вассалами» крупных, даже если найдут свою узкую нишу. Подобное произошло в США, в Западной Европе. И сейчас там найти интегратора, у которого работают 100 человек, невозможно.
Но российская ментальность такова, что, если я делаю какой-то кусок работы внутри крупной организации, у меня всегда возникает желание поставить забор между собой и соседом. Это приводит к тому, что в корпорации выделяются департаменты, которые стремятся жить как самостоятельные фирмы, уходить в автономное плавание, что в итоге может повлечь за собой внутреннюю конкуренцию и бардак. И этот бардак объективен. Он есть и у международных вендоров. Крупная компания вводит у себя правила и процедуры, принимая во внимание глобальные тренды. Но никто при этом не учитывает внутренние небольшие отклонения, специфику, обратную связь: ну, не нужно мне делать то-то и то-то, эффективнее перепрыгнуть эти стадии, а компания заставляет это делать, иначе не будет, например, работать SAP-отчетность. В целом увеличение энтропии в крупной структуре, с которой она пытается справиться с помощью введения жестких процедур, наложенное на неприятие нашими людьми армейской, уставной культуры и их стремление к независимости, несет в себе опасность забюрокрачивания компании.
Действие тенденции к укрупнению должно привести и к тому, что размоются понятия «вендор», «интегратор», «дистрибьютор» и т. п., хотя, конечно, останется какая-то основная специализация. Раньше я всегда говорил: мы как вендор никаких прямых поставок не делаем. Сейчас уже делаем — не часто, для VIP-клиентов. У нас появились услуги по консалтингу и интеграции, есть собственная сервисная служба. И крупнейшие мировые вендоры «железа» идут тем же путем. У Fujitsu Siemens Computers, правда, еще есть свои заводы (большинство вендоров передают производство на аутсорсинг), и мы в этом отношении уникальны. А в остальном где та грань, которая отделяет нас как вендора от партнеров — системных интеграторов?
CRN/RE: А такое «натуральное хозяйство» более экономически оправдано, чем специализация?
В. Ф.: Этот вопрос часто задают президенту нашей компании. Он отвечает так: компьютеры можно собрать на заводах в Китае и привезти в Германию, а можно из Китая привезти комплектующие и собрать в Германии. Так вот последнее, даже с учетом стоимости рабочей силы, получается дешевле.
И мы не планируем развивать у себя все услуги по системной интеграции. Но, несмотря на все мое уважение к российским интеграторам, я понимаю, что их возможности ограничены. При очень крупном, стратегически важном заказе они могут позволить себе сработать без прибыли. Но для владельцев компаний это травма. За мной же вся мощь компании с оборотом 7 млрд. евро в год. И я часто могу перед своим руководством поставить вопрос о том, что в конкретном проекте нужно уйти в минус, для увеличения market share. Мы, в отличие от интегратора, можем ждать отдачи от клиента два года.
Все это не значит, что мы собираемся разрушать канал. Более того, я думаю, интеграторы будут только аплодировать, если смогут заниматься собственно интеграцией, а мы за них начнем тестировать необходимые приложения на своем оборудовании в своем же центре компетенции в Германии и будем отвечать за совместимость, за сайзинг и т. п. И дистрибьютор обрадуется, если за ним останутся только доставка товара и его растаможивание, а, например, про сервис он сможет забыть. То есть я говорю о распределении рисков. Здесь нет конкуренции, зато есть синергия.