Как юридическое лицо компания RSI была образована в декабре 1991 г., а в начале того же года ее учредители зарегистрировали компанию R-Style.
Василий Васин, соучредитель обеих компаний и первый руководитель RSI, вспоминает, что решение о разделении финансовых потоков между разными физическими и юридическими лицами, с которыми они тогда работали, было обусловлено сиюминутными прагматическими причинами, и никто не думал, что это будут разные по характеру деятельности компании. Рынок был очень аморфным, о какой-либо специализации речь не шла. Тем не менее юрлицо RSI обычно использовалось для взаимодействия с теми заказчиками, которые, покупая товар, хотели и чего-то дополнительного — лучшей скидки, индивидуальных условий работы и др.
В самостоятельное плавание
Мнение о специализации RSI как оптовой компании окончательно сформировалось в 1993 г., когда в «холдинге» (которого ни юридически, ни по сути тогда еще не было) R-Style сложились три направления деятельности: розничный бизнес, региональные продажи и продажи постоянным покупателям (московским и не московским), делавшим закупки достаточно часто и в больших объемах (понятия реселлер тогда не было). В том же году был заключен первый прямой дистрибьюторский контракт — с компанией НР. Затем последовали соглашения, подписываемые от имени RSI, и с другими вендорами. Тогда же принципиально изменили схему ценообразования: если раньше скидки оптовым покупателям отсчитывались от розничного прайс-листа и довольно субъективно, то теперь назначались цены, с помощью которых RSI хотела сформировать свои позиции на рынке.
Оформление RSI как отдельной компании — со своим офисом, менеджментом, финансовыми ресурсами и т. д. — произошло в 1994 г. «Причин, по которым было решено сделать из RSI полноценную дистрибьюторскую компанию, было несколько, — резюмирует Васин. — Во-первых, постоянные клиенты стали требовать от нас более внятных и прозрачных условий работы, во-вторых, нам самим уже было неудобно работать с ними «по-розничному», в-третьих, росло наше понимание того, как устроен дистрибьюторский бизнес в мире, — спасибо, в частности, HP Academy, в которой мы учились. Плюс наличие у нас к тому времени уже нескольких контрактов».
Генеральным директором стал Василий Васин.
По его словам, RSI задумывалась как широкопрофильная (по российским меркам, конечно) дистрибьюторская компания, работающая только по прямым контрактам. Действительно, в середине 90-х их было довольно много, в ассортименте RSI можно было найти и сетевое оборудование, и ПО, присматривался дистрибьютор и к комплектующим. Но по разным причинам — рыночным, идеологическим, субъективным — сохранить эту «широту» не удалось: сегодня RSI с 13 прямыми контрактами — это один из крупнейших дистрибьюторов, но лишь в избранных сегментах ИТ-рынка.
За прошедшие 15 лет, как говорится, много воды утекло — и в стране, и на ИТ-рынке. Менялась и компания, чаще гладко и постепенно, но иногда довольно резко. Если говорить о «внутренней политике», пожалуй, наиболее важный след оставили три года — 1997-й, 2000-й и 2003-й.
1997
В этом году Василий Васин отошел от оперативного руководства компанией, и ее гендиректором стал Степан Кротовский.
В этом же году в RSI пришел Всеволод Крылов, заняв должности коммерческого директора и начальника отдела закупок. До этого он проработал около четырех лет в московском представительстве Intel, и ему казалось, что он слишком засиделся на своей должности (хотя, признает сейчас Всеволод, время показало, что он был не прав). Отдел закупок, в который он тогда пришел, оставил у него два ярких впечатления. Первое — невероятная неорганизованность, все были «блуждающими форвардами» и каждый мог заниматься всем (правда, в отделе продаж было по-другому). Для пришедшего из крупной зарубежной компании, где все структурировано и каждый знает свои обязанности, это был шок. Второе — из 13 человек, работавших в отделе, в первые же несколько месяцев 7 или 8 ушли, видимо, не очень поверив в нового шефа...
Вендоры приходили и уходили...
Как-то так получилось, что именно в 1997 г., как бы с приходом Крылова, компания начала терять контракты со многими вендорами. Не продлила контракт на следующий 1998-й год Microsoft, а после этого очень быстро потеряли и остальных поставщиков ПО —Аdobe, Borland, Corel, Novell, Symantec. Впрочем, вспоминает Крылов, этот бизнес был невелик, и «заниматься им так, как это делалось в то время в RSI, было нельзя».
Вскоре от RSI отказалась и Intel, но не из «мести» за уход Крылова, как могло бы показаться, а просто по соображениям бизнеса — для Intel ценность RSI была тогда невелика, а дистрибьюторов обычно «отстригают» снизу. Потом — потеря нескольких сетевых вендоров. В RSI этот бизнес, как и бизнес с ПО, почему-то «не идет», признает коммерческий директор Вадим Лата*, хотя в разные годы попытки предпринимались: в последний раз вот помучились с НР ProCurve. А может, ожидания были завышенные?
В частности, приобрели и потеряли LG. Бизнес с LG у дистрибьютора вообще не ладился — ни по мониторам, ни по ноутбукам, ни по сетевому оборудованию. «Вот с Samsung у нас получается, а с LG — нет. Дело, наверное, не в товаре, а в отношениях с компанией, — размышляет Вадим Лата. — Политика представительств LG и Samsung очень сильно различается, на мой взгляд, российский персонал в Samsung имеет гораздо больше полномочий».
Кстати, с компанией LG связана и «любимая» ошибка, в которой признается Всеволод Крылов. Он решил пополнить ассортимент сетевого оборудования продукцией LG, о чем и договорился с вендором (дело было еще до того, как в ассортименте RSI появились мониторы и ноутбуки LG).
«Я был уверен, что решающий фактор — это бренд и что под флагом LG мы в рознице всех победим: бренд хороший, упаковка красивая, — вспоминает Крылов. — Увы, я просчитался, поскольку никто из потребителей не рассматривал LG как изготовителя сетевого оборудования, да и качество оказалось не ахти... Эта моя ошибка, конечно, не самая серьезная. Но она мне запомнилась еще и потому, что я обычно редко на чем-нибудь настаиваю, привык выслушивать разные мнения, поскольку всегда стараюсь найти компромисс. Мне тогда все говорили «не ввязывайся», но у меня хватало полномочий и я никого не стал слушать...».
Возвращение Василия Васина
В начале 2000 г. президент холдинга R-Style Василий Васин вынужден был вернуться к руководству компанией RSI — ее прежнего генерального директора Степана Кротовского** акционеры отправили в отставку. Не прикрытая привычными вежливыми формулировками, она вызвала на рынке много слухов и догадок. Объясняя мотивы этого шага, Васин в интервью CRN/RE подчеркивал, что он не связан с финансовыми результатами RSI — они были «вполне удовлетворительными». Причина в другом: «Естественным желанием акционеров было гармоничное развитие компаний холдинга, их сотрудничество. Пока мы не смогли это реализовать. Иногда возникали проблемы: все компании шагают в ногу, а RSI — нет.... Интересы RSI зачастую не совпадали с интересами группы». Кроме того, «накопилась некоторая усталость от совместной работы». Одна из причин, полагает Крылов, также «в личности Степана».
Василий Васин планировал совмещать обе должности как минимум год, получилось — три. В этот период была перестроена, в частности, служба маркетинга — ей добавили прогнозных и аналитических функций, изменился и подход к маркетинговым программам — от многочисленных мелких к небольшому числу более крупных; была введена новая электронная система В2В. Но принципиальных изменений в стратегии RSI эта временная «смена рулевого» не внесла.
Время преобразований
«Период совмещения» закончился в марте 2003 г., когда Васин предложил возглавить RSI Всеволоду Крылову, в то время коммерческому директору. «Я тогда ответил, что, мол, готов, но имеющаяся технология работы меня не устраивает, и я буду ее менять», — вспоминает Всеволод. И изменения последовали. На позицию коммерческого директора был назначен Вадим Лата. В отделе продаж выделены подразделения по работе с оптовыми партнерами, который возглавил Андрей Емельянов, и по работе с корпоративными реселлерами — им стал руководить Александр Шевченко. Штат отдела продаж значительно вырос — с 8 человек до 22 (сейчас 37). Перед его сотрудниками поставили новую цель — перейти от пассивного режима работы — ожидания звонков от дилеров, к активным продажам, развить дилерскую базу, повысить доходность компании. К концу следующего года в рамках подразделения продаж появился отдел по работе с крупными розничными сетями. Преобразования затронули и отдел маркетинга: в его рамках создали группу по развитию дилерской сети и отдел возглавила Ирина Денисова.
Важным сдвигом в политике компании стало начало «движения в регионы». Казалось бы, привычный штамп на ИТ-рынке. Но не для RSI в 2003 г. В предшествующие годы дистрибьютор делал ставку на обслуживание узкого круга крупных дилеров. Например, в 2001 г., вспоминает Крылов, 85% продаж дали всего девять дилеров, по сути субдистрибьюторов, из которых в лучшем случае один был не московский. Однако в долгосрочной перспективе, говорит Вадим Лата, такой бизнес не может быть устойчивым и прибыльным. Поэтому RSI пришлось пересмотреть стратегию развития дилерской сети. Значительные усилия по исправлению субдистрибьюторского уклона и перемещению бизнеса в регионы, предпринятые в 2003—2004 гг., принесли свои плоды. По данным компании, по итогам 2005 г. 54% дилеров — это региональные фирмы, а их доля в обороте RSI достигла одной трети.
В том же 2003 г. в RSI были введены социальные пакеты, тогда их предоставляли лишь немногие ИТ-компании. Сотрудникам начали оплачивать медицинскую страховку, ввели балльную систему выплат, которые зависели от должности и выслуги лет.
В компании периодически анализируют, какими из имеющихся услуг сотрудники пользуются охотно, а какими — не очень, и что бы еще их интересовало. Поэтому содержимое пакета постепенно меняется — от того, что может и хочет руководство, к тому, чего хотят сотрудники.
***
ИТ-рынок, окружающая бизнес-среда в непрерывном движении, время требует корректировки ряда сложившихся процедур ведения бизнеса, повышения эффективности дистрибьюторской «машины». Совершенствует свой бизнес и RSI, укрепляя отношения с партнерами, «вылизывая» внутренние механизмы. Что будет дальше, как будут меняться формы работы и структура компании, покажет время. Главное, по мнению Всеволода Крылова, собрать команду единомышленников, и, похоже, ему это удалось.
_____________________
* Вадим Лата пришел в RSI в сентябре 2001 г. на должность директора по развитию бизнеса, с марта 2003 г. — коммерческий директор. Ранее около 10 лет работал в представительствах зарубежных компаний: сначала японского торгового дома, затем IBM, потом Epson, где поднялся до заместителя главы представительства.
** Летом 2006 г. Степан Кротовский утонул, занимаясь дайвингом в Баренцевом море.
Проект Greenwood
В конце 2000 г. компания RSI вывела на российский рынок мониторы под не известной ранее маркой Greenwood, как было объявлено, тайваньской. На подписании «дистрибьюторского соглашения» от имени «вендора» присутствовала некая китаянка. Но это была декорация. «Мы скрывали, — говорит Крылов, — что это наша собственная марка, потому что отношение потребителей к российским брендам тогда было отнюдь не положительным, и, например, тайваньская марка, не важно какая, вызывала больше доверия». Впрочем, подобными «декорациями» целый ряд оптовых и розничных компаний пользуется и сегодня.
Мотивов запуска проекта Greenwood было несколько. Прежде всего у дистрибьютора возникла потребность в высококачественных и не очень дорогих мониторах. Дело в том, что до этого RSI в течение ряда лет продавала, и довольно успешно, мониторы MAG с трубками Sony Trinitron, но затем их поставщик потерял контракт с Sony. Нужно было MAG чем-то заменить. А вообще-то, признает Крылов, «эта идея появилась потому, что не давали покоя лавры Rover — бренда, который продвигался очень успешно, кроме того, мы хотели выйти за рамки имевшихся у нас А-брендов».
Поначалу мониторы Greenwood продавались неплохо. По данным ITResearch, в лучшие годы эта марка занимала 2,4% российского рынка. Одно время в RSI даже думали расширить линейку Greenwood, добавив ноутбуки, ИБП и настольные ПК. Правда, на деле появились только цифровые фотокамеры, «мыши» и клавиатуры. Дело в том, поясняет Крылов, что из-за начавшейся в 2003 г. ценовой войны между LG и Samsung цены мониторов падали так быстро, что стало понятно: бороться с корейцами RSI не под силу. В 2004 г., когда этот проект было решено закрыть, прибыль от продаж, даже без учета расходов на маркетинг, была нулевой.
В августе 98-го
RSI удалось выйти из августовского кризиса сравнительно успешно, вопрос об остановке или прекращении бизнеса не стоял. «Конечно, как и все остальные, недели две просидели в ступоре, пытаясь разобраться, что же произошло, но как только стало понятно, что экономика все-таки жива, начали работать. Увольнений практически не было, все бизнес-единицы сохранили боеготовность», — вспоминает Василий Васин.
Объемы, естественно, резко уменьшились. Изменились отношения с вендорами, финансовые потоки, логистика, про кредитные линии пришлось забыть... Но российский рынок оказался очень живуч и в целом оправился за считанные месяцы, а не за годы, как предрекали некоторые пессимисты.