Благодаря любезности руководителей российской компании Merisel (как известно, недавно она переменила часть акционеров и название и отныне именуется CHS - Merisel), автор этих строк получил возможность принять участие в ежегодной конференции дилеров этого крупнейшего российского дистрибьютора. Отчет об этой конференции будет опубликован особо, в этих же заметках предполагалось рассмотреть эволюцию взаимоотношений между дистрибьюторами и дилерами за последние несколько лет, воспользовавшись для этого предоставившимися возможностями. Приходится признаться: в полной мере решить задачу не удалось. Дело в том, что на конференции (что вполне естественно) присутствовали только те из дилеров, отношения с которыми развивались вполне благополучно. Тех же, кто с компьютерным рынком «не сошелся характерами», по вполне понятным причинам найти невозможно.
Однако наблюдения, которые удалось сделать, показались мне вполне достойными опубликования. Итак, как выглядят сейчас крупные дилеры, которые успешно сотрудничают с Merisel последние три-четыре года?
Прежде всего подавляющее большинство из них - это системные интеграторы. По утверждению главы CHS - Merisel Михаила Краснова, среди хрестоматийных 20% дилеров, которые приносят 80% оборота, простой перепродажей занимается только один - «ДВМ-Белый ветер», одна из крупнейших российских компаний, специализирующихся на розничной торговле комьютерной техникой. Все остальные предоставляют своим клиентам те или иные дополнительные услуги по организации готовых систем.
Интересное наблюдение: практически все, кто согласился поделиться своими наблюдениями, серьезных перемен в подходах Merisel не усмотрели, но все без исключения видят развитие взаимоотношений между дистрибьютором и своей компанией, а перемены в кредитной политике относят на счет усиления своего бизнеса, упрочения репутации и т. д. Несколько высказываний. Алексей Леонтьев (генеральный директор компании RPI, Москва): «Я, честно говоря, не очень представляю, как им это удается делать ...как у них хватает ресурсов работать с дилерами по индивидуальной схеме, но, конечно, для нас эта модель предпочтительна.... Они отдают себе отчет в том, что можно либо сконцентрировать внимание на фирме RPI и предоставлять ей какие-то специальные условия ...либо распылить усилия и найти еще там сто компаний, которые будут приносить фирме Merisel доходов меньше, чем одна фирма RPI». Михаил Спевак (глава компании «Комтехтранс», Москва): «...то, о чем я рассказал [индивидуальная кредитная политика], не было возможно на начальном этапе работы. Мы просто плохо знали друг друга...». Павел Хромов (председатель правления компании «Тауэр Сети», Москва): «...они [Mericel] гибко подходят к работе над проектами, идут на конкретный разговор без каких-то там формализованных моментов... И еще можно сказать, что это партнер, который за эти пять лет нас ни разу не подвел...». Но подход Merisel за эти же годы изменился едва ли не кардинальным образом: от «всеядности», множества дистрибьюторских соглашений с самыми разными поставщиками-изготовителями до десятка базовых вендоров, от стопроцентной предоплаты со стороны дилеров до весьма гибкой кредитной политики с кредитными линиями и тщательно детализированными процентными ставками за пользование кредитом. Эволюционировали партнеры, менялась стратегия и тактика Merisel... А ведь по сути дела и то, и другое - следствия, вызванные единой общей причиной: изменялось лицо российского компьютерного рынка.
Основной мотив этого изменения общеизвестен - то быстрее, то медленнее, но неуклонно снижалась норма прибыли. Теперь она уже практически достигла среднего общемирового уровня, а местами, благодаря недальновидной таможенной и налоговой политике государства, сделалась даже ниже этого уровня. Если посмотреть на перемены в подходах Merisel с этой точки зрения, становится кристально ясно, что ни о каком волюнтаризме и речи быть не может. Все шаги были жестко обусловлены, всякий раз выбор нового направления производился не из бесконечного множества, но из двух, максимум трех вариантов. Маржа снижается, и назревает необходимость поддержать дилеров. Решение: ввести кредитные линии. Как это делается в других странах, известно. Рассказывает глава CHS - Merisel Михаил Краснов: «Вначале [в 1994 г.] условия предоставления кредитов были сформулированы практически так, как это принято на Западе. Требовалась финансовая отчетность со стороны партнеров, обеспечение и тому подобные вещи. Но этот подход в российских условиях обнаружил свою полную несостоятельность. Те, у кого есть банковское обеспечение, могут взять кредиты в банке...». Можно было либо полностью отказаться от кредитования (или, что практически то же самое, оставить неработоспособную «западную модель» в качестве маркетинговой приманки), либо придумать что-то свое. Merisel выбрала второй вариант - был разработан собственный внутренний механизм работы с партнерами, внутреннее кредитное рейтингование: если формальными способами определить кредитную надежность дилера невозможно, приходится применять неформальные. Тогда-то и началась индивидуализированная работа с дилерами. Вполне естественно, что сейчас каждый из крупных дилеров вполне уверен, что уж к нему-то отношение особое, не такое, как к другим. Тем более что так оно и есть на самом деле.
Таким же образом можно объяснить и резкий отказ от многочисленных постоянных поставщиков. «У поставщика может быть пять дистрибьюторов, но лишь два-три из них выбирают действительно серьезные объемы и извлекают из сотрудничества реальную выгоду, - утверждает Михаил Краснов, - остальные же в лучшем случае оправдывают расходы. Есть партнеры, работающие на «стандартных» условиях, и есть настоящие партнеры». Словом, среди постоянных остались только те вендоры, с которыми было по-настоящему выгодно работать, в то же время покрывающие подавляющую часть потребностей рынка. Поначалу у Merisel было 36 поставщиков, потом их осталось 8, затем это число увеличилось до 12. В ближайшем будущем число поставщиков будет еще увеличено - объемы продаж, несмотря ни на что, растут...
В точности так же, под давлением рынка, менялись и подходы дилеров. Когда обнаружилось, что на перепродаже небольших объемов товара существенной прибыли извлечь не удается, подавляющее большинство переключилось на системную интеграцию. Термин достаточно расплывчатый - одни понимают под «интеграцией» тщательную проработку проектов с анализом информационных потоков и пр., другие - поставку и запуск «готовых решений», но все оказывают те или иные дополнительные услуги, которые и приносят основной доход. Индивидуальный подход Merisel к работе с дилерами в значительной мере стимулирует переход последних от продвижения коробок именно к системной интеграции. Завершающим шагом в переводе взаимоотношений на новый уровень могла бы стать проектная дистрибуция, но на этом пути есть еще некоторые препятствия. При истинной проектной дистрибуции дилер и дистрибьютор выступают как партнеры с самого начала, с конкуреции в тендере. Однако пока дилеры опасаются «прямых поставок». Ситуация переменилась - теперь для дистрибьютора страх потерять постоянного и надежного партнера перевешивает временные выгоды от крупной продажи, но память о прошлом, когда продолжался экстенсивный рост числа дилеров, еще слишком сильна. Поэтому пока дилеры приходят в Merisel с готовыми контрактами. Понятно, что содействие продвижению проекта в этом случае может быть не столь существенным. Такая ситуация для дилеров стимулирует работу с несколькими дистрибьюторами - нет на складе у одного, поищем у другого. Но рынок продолжает развиваться. Есть все основания полагать, что через некоторое время дилеры начнут ограничивать число своих поставщиков, так же как в свое время дистрибьюторы ограничили число своих.
Поначалу все дистрибьюторские компании, работающие с несколькими поставщиками, были очень похожи друг на друга. Теперь проявляется все больше и больше различий. Это вполне естественно - в наступление идут все вместе, через линию фронта прорываются малыми группами. В будущем автор этих строк надеется подготовить (или прочитать) анализы деятельности и других дистрибьюторских компаний.