Компания LETA IT-company, поставщик услуг в области защиты информации, управления лицензиями и ИТ-решениями, была создана в 2003 г. С того времени ее клиентами стали сотни российских предприятий, были налажены партнерские отношения с Microsoft, HP, IBM, Cisco, Check Point, Symantec, Autodesk, CA и др. В 2005 г., по данным компании, ее оборот составил 307 млн. руб. При этом около 70% пришлось на поставку продуктов, 30% — на услуги.

И вот недавно компания решила изменить свою стратегию, модель бизнеса, и, видимо, вообще судьбу. Новая модель весьма своеобразна, а ее успешное воплощение в жизнь может оказаться довольно проблематичным.

Несколько месяцев назад в компанию вернулся Александр Чачава, в прошлом — ИТ-журналист, работавший затем в LEТA менеджером по развитию бизнеса, в свое время возглавивший представительство Eset Software. В начале осени было сделано официальное сообщение о том, что в компании создана должность президента. Ее и занял Чачава.

Как было заявлено, LETA IT-company становится оператором ИT-услуг. Причем услуги реализуются в области защиты информационной среды, Web-интеграции и управления ИТ-активами по трем группам направлений. В первую группу входят экспресс-анализ ИБ, комплексный аудит, защита от внутренних и внешних угроз и VPN-GOST. Во вторую — разработка сайтов, электронная коммерция и портальные решения. В третью — управление портфелем ПО, консалтинг по управлению ИТ-инфраструктурой и поставка ИТ-инфраструктуры. При этом, по предположению руководства, уже в 2006 г. в бизнесе компании 30% займет продажа ПО, а 70% — услуги. Половину «оборота услуг» составит ИБ, 30—35% — услуги по ИТ-инфраструктуре, около 10% — Web-интеграция, остальное — другие виды.

Если использовать принятую терминологию, LEТА становится аутсорсинговой компанией, т. е. вливается в ряды работающих на нашем рынке IBM Global Services, HP, Data Fort, «АйТи», «Крок» и др. У отечественного аутсорсинга, как известно, проблем хватает. Основные из них: недоверие потенциальных заказчиков, слишком узкий спектр предложений и нехватка средств у клиентов, предпочитающих, как правило, обходиться собственными силами.

По данным Data Fort, до сих пор на нашем рынке развивался в основном аутсорсинг ИТ-персонала — «продажа ресурсов», когда компания-аутсорсер направляла клиенту бригаду собственных сотрудников для выполнения определенных услуг (правда, вышеуказанная компания оказывает еще услуги Data Center). В дальнейшем же ожидается развитие функционального аутсорсинга: почтовых систем, Интернет-ресурсов, систем хранения и баз данных.

Можно предположить, что LETA намерена заниматься также ресурсным аутсорсингом и проводить достаточно рискованные c точки зрения заказчиков работы (особенно экспресс-анализ ИБ, комплексный аудит и т. д.), на которые клиенты как раз и опасаются приглашать чужаков. Поэтому у компании-аутсорсера должны быть очень квалифицированные сертифицированные специалисты, тем более, что «недоверие» к аутсорсерам по-прежнему остается проблемой номер один.

Конечно, пока LETA IT-company не относится к категории крупнейших российских интеграторов, и такого набора специалистов у нее нет (да и другие интеграторы, как известно, испытывают нехватку знающих и сертифицированных сотрудников). Поэтому была изобретена — не побоимся этого слова — именно изобретена (поскольку в компании LETA пояснили, что подобная модель на мировом рынке вряд ли используется) HR-GRID-технология, в создании которой и принимал деятельное участие Александр Чачава.

Как поясняют в компании, «LETA IT-company начала внедрять инновационную схему привлечения людских ресурсов, получившую название HR-GRID, согласно которой при оказании услуг заказчику компания в основном опирается на специалистов и ИТ-команды, входящие в штат отделов автоматизации крупных предприятий, которые становятся HR-провайдерами». По всей видимости, здесь grid понимается как некая согласованная и стандартизованная среда, которая обеспечивает гибкое, скоординированное разделение ресурсов, как это принято в ИТ-технологиях. То есть неплохо зная положение дел в крупных корпорациях, где существуют относительно самостоятельные ИТ-отделы, руководители LETA пришли к выводу, что специалисты там часто простаивают. Поэтому существует возможность в определенные периоды «позаимствовать» их у корпорации за определенную плату, которая отчисляется не каждому специалисту отдельно, а по договоренности самой организации. Как говорят в компании: «LETA не нанимает, а привлекает людей, заключая договор с независимым отделом ИТ-компании».

В LETA к решению этих вопросов подошли основательно. Так, компания заранее «вырабатывает соглашение о качестве обслуживания (Service Level Agreement, SLA) и многовариантный регламент гарантированной отработки конкретной услуги». То есть услуга жестко стандартизируется, причем на основе анализа рынка и определения близких по содержанию проблем, с которыми сталкиваются предприятия различного масштаба и сфер деятельности. Исследуя рынок, аналитики LETA прогнозируют объем сбыта и сроки окупаемости. На основе последних данных определяется и цена услуги, которая, по мнению руководителей LETA, должна оказаться значительно ниже, чем при обычной схеме выполнения проекта интегратором. Следует учесть также, что LETA в основном намерена работать на рынке СМБ, где стоимость услуг имеет немаловажное значение.

При такой модели бизнеса значительно проще прогнозировать потребность оператора ИТ-услуг в специалистах различного профиля, ведь набор четко задан, и для каждой существует оценка емкости рынка и определены регламенты отработки.
Правда, в ближайшее время большая часть услуг будет оказываться по старым схемам, потому что HR-GRID еще только запускают. В течение этого года компания собирается перевести практически все свои услуги на новую схему. Планы на 2007 г. таковы: доля услуг возрастет, но незначительно, немного изменится структура оборота (доля Web-интеграции вместе с CRM увеличится до 20%, отобрав по 5% от ИБ и ИТ-инфраструктуры).

Но, повторим еще раз, всем этим планам суждено сбыться только при условии, если компания-аутсорсер сумеет завоевать доверие заказчиков. Причем это условие является необходимым, но отнюдь не достаточным. Тем не менее руководители LETA сообщают, что первые проекты, основанные на принципах HR-GRID, уже пошли: один в нефтегазовой и один в финансовой области.

Точка зрения

Игорь Боровиков, генеральный директор компании Softline: «На мировом рынке данный подход возможен в связи с наличием большого количества фрилансеров, которые осуществляют контрактные работы для разных компаний. Эти специалисты обладают всеми необходимыми сертификатами (Cisco, Citrix, Microsoft и т. д.) и предпочитают работу в режиме свободного графика. В нашей стране рынка таких специалистов не существует. А без фрилансеров это вряд ли будет работать: если у ИТ-директора высокооплачиваемый специалист сидит без дела, то зачем такой ИТ-директор?»

Сергей Каменев, директор сервисного центра компании «Ай-Теко»: «Технология HR-GRID ничем по своей сути не отличается от субподряда, причем всегда существовали технологии, позволяющие привлекать сторонние ресурсы для выполнения каких-либо работ или оказания услуг. С другой стороны, если уж говорить об аутсорсинге ИТ-служб технической поддержки, то персонал, задействованный в данном процессе, должен быть готов к оказанию услуг тогда, когда это необходимо или когда возникло сервисное событие, а не в «определенные периоды», когда специалистов могут предоставить HR-провайдеры. Аутсорсер должен обладать всеми необходимыми ресурсами и технологиями, в том числе и технологиями HR-управления. Что касается вопроса нехватки квалифицированных кадров в аутсорсинге по «интеграторской схеме», то при правильной организации процесса подобная проблема снимается, так как классический аутсорсинг предполагает выкуп аутсорсером того или иного подразделения, его модернизацию и продажу обратно в виде чистого сервиса».

Ирина Мазурова, директор центра «Персоналити» компании «АйТи»: «Услуга HR-GRID, предлагаемая компанией LETA, достаточно интересна и в целом учитывает имеющиеся на рынке тенденции, поскольку на рынке ИТ-персонала ощущается серьезная нехватка квалифицированных специалистов. При этом многие крупные компании имеют свои сильные ИТ-подразделения, часто выведенные в отдельную структурную единицу и находящиеся на самообеспечении: по различным оценкам экспертов, персонал этих подразделений часто загружен не более чем на 70%. Однако многие потенциальные клиенты, те, для кого такая услуга может быть оптимальным решением, в условиях высокой стоимости аутсорсингового персонала, вряд ли готовы перешагнуть через некий психологический барьер и допустить к управлению своими ИТ-ресурсами специалистов из сторонних организаций, а тем более компаний-конкурентов».


Версия для печати (без изображений)