Стремительные темпы развития российского компьютерного бизнеса как-то сместили на задний план старинный принцип: верную оценку событиям можно дать, только отойдя на некоторую историческую дистанцию. Впрочем, в современных условиях год или два можно совершенно спокойно считать именно такой дистанцией...
Теперь уже можно с уверенностью сказать, что начиная примерно с конца 1995 г. российский компьютерный бизнес переживал определенный кризис. Кризис этот был весьма закономерным и поучительным для многих, хотя и прошел почти незамеченным. Не будем дальше интриговать читателей: суть кризиса в том, что в целом ряде крупных (по российским масштабам) компаний обнаружилось, что дальнейшее развитие без кардинальной перестройки невозможно или очень затруднено. Незамеченным же этот факт остался в связи с тем, что каждая компания решала возникшие проблемы сама по себе. Только теперь можно с уверенностью сказать, что это было действительно явление, причем достаточно общее.
Казалось бы, кризис миновал, и не дело газеты его обсуждать, пусть этим займутся более «долгоживущие» издания. Все верно, но события происходили преимущественно в Москве. У региональных же предпринимателей все это еще впереди. Если (упаси Бог) в нашей державе не произойдет никаких кардинальных перемен, уже в ближайшем будущем компьютерный бизнес в регионах неминуемо столкнется с теми же проблемами, которые более - а кое-кто и менее - успешно разрешили для себя москвичи.
Для каждого занятия существует оптимальный размер коллектива: меньше не справятся, больше - начнут мешать друг другу. Скажем, воспроизводить человечество лучше всего бригадами по двое, а для постройки дачи требуются как минимум четверо. Основное свойство любой организации - управляемость. Если этого нет, то для описания данного множества людей более точно будет использовать другие выражения... В этом смысле психологи и социологи разработали весьма четкие и однозначные критерии. Известно, например, что в непосредственном подчинении у одного руководителя не должно быть более семи сотрудников (оптимально - пять), в противном случае он очень скоро перестанет удерживать в голове полную и точную картину текущей ситуации. Исключения допускаются только для самых нижних уровней в иерархии, где начальник руководит непосредственными исполнителями. Однако и сама иерархия не может разрастаться до бесконечности - ее предельная величина диктуется необходимыми темпами реакции на изменение внешних обстоятельств, при чрезмерно многоуровневой структуре принятое в верхних эшелонах решение слишком долго «спускается» до исполнителей. В данном случае точный предел числа уровней для общего случая указать невозможно, но в каждом конкретном случае он существует.
Вышеизложенное не сухая теория, а описание предпосылок кризиса, точнее, серии локальных кризисов. С одной стороны, развитие - необходимое условие существования бизнеса, с другой же - дальше увеличивать компанию, не меняя ничего качественно, невозможно, при дальнейшем росте структура утрачивает эффективность.
Общеизвестный и широко распространенный путь выхода из кризиса состоит в превращении монолитной компании в холдинг - группу независимых фирм, объединяемых только общим капиталом. Именно по этому пути и пошли многие российские компании. Этот путь, однако, не единственный. Автору этих строк недавно довелось побывать на совещании дилеров компании «АйТи», которая нашла свою технологию выхода из критического состояния.
Компания «АйТи» специализируется на системной интеграции и, как и многие другие интеграторы, в последнее время расширила свою деятельность от построения «под ключ» локальных компьютерных сетей среднего и крупного масштаба до создания структурированных кабельных систем, организации региональных сетей и т.д. В настоящее время в компании работают около 500 человек, а число ее партнеров составляет несколько сотен. Идея внутренней реформы «АйТи» состоит в том, что работы по установке, наладке и сопровождению систем в удаленных регионах выполняются совместно с местными фирмами-партнерами. Причем в этом альянсе партнер может быть как суб-, так и генподрядчиком! Зависит это от того, насколько велик его опыт работы, насколько высока квалификация местного персонала и от некоторых других факторов. Вот что рассказывает глава «АйТй» Тагир Яппаров: «...мы поняли, что повышение числа сотрудников компании приводит к значительному снижению эффективности их работы, и решили, что будет лучше, если клиентами станут наши партнеры. Причем ограниченное число». Отметим, что такое решение было принято не только для сохранения эффективности. Проводить послепродажное обслуживание готовых систем (а для интегратора это необходимость) в удаленных местах непосредственно из Москвы затруднительно, если не сказать невозможно. Пришлось открывать представительства на местах. И по словам Тагира Яппарова, в ряде случаев появление в том или ином городе представительства «АйТи» побуждало партнеров сократить, а в некоторых случаях и разорвать отношения с «АйТи» - бывшие партнеры усматривали в представительстве своего непосредственного конкурента. О закрытии представительств речь пока не идет, но концепция их деятельности подверглась серьезному пересмотру. Об их проблемах очень точно сказал представитель одного из партнеров «АйТи» - группы компаний ОРТ из Кемерово - Булад Субанов, генеральный директор: «Очень трудно контролировать представительство из Москвы, если оно не тратит, а зарабатывает деньги... Сколько было примеров, когда представительства, набрав клиентов и заработав деньги, уходили в собственный бизнес, а маркетинговые представительства потихонечку работают».
Хотя о новой модели деятельности было объявлено совсем недавно, некоторые партнеры «АйТи» уже почувствовали ее преимущества. Рассказывает Александр Ермолаев, директор по развитию еще одного партнера «АйТи», компании МАРК-ИТТ (Ижевск): «...два с лишним года назад, когда мы начинали работать с «АйТи», ... они всегда выступали в роли генподрядчика, а нас брали только на субподряд. Теперь же допускается и обратная схема, которая для региональных фирм бывает зачастую очень полезна». Учитывая, что в больших интеграционных проектах цена оборудования и стоимость монтажных и пуско-наладочных работ примерно равны, ясно, что новая модель имеет неоспоримые преимущества для региональных компаний.
У новой модели есть и еще одно преимущество: организация сервисной поддержки. В настоящее время жизнь просто вынуждает всех основных фигурантов компьютерного рынка уделять повышенное внимание именно этому аспекту своей деятельности, у кого-то на деле, у других пока в основном на словах. Коммерческий директор компании «СахИнфо» (Южно-Сахалинск) Евгений Грошев не без горечи отметил: «В декабре, когда происходили всевозможные конкурсы, к нам раздавались до трех-четырех звонков в день из всевозможных фирм, которые хотели, чтобы мы стали их сервис-центром. Речь шла о крупных поставках, и одно из условий состояло в том, чтобы обеспечить сервис на местах. И вот московские фирмы, уже получив, по сути дела, свои деньги за поставку, искали дешевый сервис на периферии». Если же местная фирма выступает в роли генподрядчика, она безусловно принимает на себя и все функции по послепродажному сопровождению. Сопровождение - это не только сервисное обслуживание, его немаловажная часть - обучение персонала клиентов. Понятно, что для клиента дешевле заполучить в командировку преподавателей из Москвы, нежели посылать группу своих специалистов в Москву. А еще дешевле получить курс обучения от местных преподавателей, если, конечно, они есть. Однако, если бизнес идет успешно, региональная фирма вполне может себе позволить дополнить квалификацию своих специалистов навыками преподавания.
Новая модель по сути своей подразумевает развитие компьютерного бизнеса в удаленных от Москвы точках России. И первые плоды уже налицо. Рассказывая о работе с партнерами в регионах, Тагир Яппаров посетовал на то, что многие компании неохотно идут на диверсификацию своего бизнеса. Это вполне понятно, обороты пока невелики и вкладывать деньги в развитие новых направлений, которые то ли будут успешными, то ли нет, пока мало кто рискует. И тем не менее... «Полгода назад мы открыли новое направление, достаточно тяжелое - разработку прикладного программного обеспечения, - рассказывает заместитель генерального директора компании «Май» (Нижний Новгород) Олег Басыров. - Когда мы начинали работать, то были уверены, что никогда не будем этим заниматься. ... Жизнь показывает, что при достаточно серьезной репутации компании открывать новые направления не так сложно, потому что клиент вам доверяет, клиент сам хочет поручить вам новые работы... Таким вот образом нас просто вынудили полгода назад открыть отделение разработки прикладных систем».
Интеграционную компанию труднее, чем любую другую, преобразовать в холдинг. В самом деле, как выделять компании? По вертикальному принципу - скажем, одни работают на банки, другие на промышленные предприятия и т. д.? Но уж очень похожие системы, слишком много общего. По горизонтальному (одна фирма прокладывает сеть, другая устанавливает программы...) еще труднее, ибо потребуется организовывать взаимодействие. По регионам - будет затруднительно избежать конкуренции, да и снабжение все равно должно быть централизованным. Вероятно, именно поэтому другие интеграционные компании начинают организовывать свой бизнес подобно «АйТи». В частности, когда работа над этой статьей уже была близка к завершению, московская компания «Информсвязь», работающая на смежном с «АйТи» направлении, продемонстрировала на своей презентации карту России с пометками на городах, где у этой фирмы есть партнеры...