За последние несколько лет рынок региональной субдистрибуции претерпел серьезные изменения. Если изначально практически каждая крупная региональная компания занималась субдистрибуцией, то к настоящему времени многие оптовики ушли с этого рынка, посчитав, что данный бизнес не может обеспечить привлекательную прибыльность. Но есть и другая тенденция — часть компаний, наоборот, вложив определенные средства в оптимизацию процессов продвижения, смогли развиться и укрепить свои позиции на рынке.
Безусловно, за последние годы возросло конкурентное давление со стороны московских и петербургских дистрибьюторов. Крупные столичные поставщики, чтобы охватить как можно больше региональных заказчиков, открывали на местах филиалы и склады. Однако они столкнулись, во-первых, с конкуренцией со стороны сильных региональных субдистрибьюторов, а во-вторых, — с объективными проблемами удаленного управления филиалами. Большинство тех дистрибьюторов, которые смогли договориться с основными региональными игроками, установили взаимовыгодные отношения, сохранили и локальные склады, и офисы. Те же, кто начал прямую конкурентную борьбу на территории присутствия региональных субдистрибьюторов, как правило, столкнулись с резким повышением уровня затрат и либо вынуждены были закрыть свои филиалы, либо расстаться с существенной долей на региональном ИТ-рынке.
Если анализировать текущую ситуацию на рынке субдистрибуции, то становятся очевидными его слабые стороны. Во-первых, это низкая маржинальность бизнеса. Высокий уровень конкуренции со стороны столичных дистрибьюторов, как их головных офисов, так и региональных филиалов со складами. Достаточно высокий уровень внутренней конкуренции. Необходимость поддерживать большие объемы складских запасов для быстрого обслуживания своих клиентов. (Как правило, мелким заказчикам товар необходим сейчас и недорого. Варианты «привезти через неделю» не всегда работают, и часто эти заказы уходят в московский дистрибьюторский канал.) Нередко обеспечение гарантийных обязательств приходится брать на себя именно региональным субдистрибьюторам, что еще сильнее снижает доходность бизнеса. Количество мелких и средних заказчиков заметно сокращается. Данный факт обусловлен приходом в регионы крупных розничных федеральных сетей, которые «убивают» мелкий ритейловый рынок регионов и соответственно клиентов субдистрибьютора. Если же эти компании выживают и продолжают развиваться, то они, как правило, покидают ряды партнеров субдистрибьюторов и переходят на прямые закупки у дистрибьюторов.
Несомненно, прежде чем развивать субдистрибьюторский бизнес, необходимо решить, есть ли у тебя потенциал. Нужно сказать, что плюсы в данном бизнесе, без сомнения, имеются. Объем продаж достаточно большой, позволяющий, с одной стороны, частично диктовать условия, частично договариваться с дистрибьюторами о специальных ценах, маркетинговых акциях, правилах работы на рынке; с другой стороны, получать существенную прямую поддержку от вендоров, которая может быть направлена на повышение доходности канала, лояльности клиентов, узнаваемости собственного бренда. Есть возможность работать с любыми клиентами: от самых мелких до заказчиков уровня федеральных сетей, предоставляя товары, возможно, не по самым низким в канале ценам, но здесь, сейчас и с дополнительным сервисом, который не всегда способны обеспечить удаленные дистрибьюторы. Покупатель — компания, ведущая аналогичный бизнес. Как правило, они сами знают, что им нужно. Следовательно, клиентам необходима минимальная консультация. Кроме того, нет необходимости в масштабной рекламе, а это существенная часть затрат на розничном рынке.
Что же сегодня требуется для того, чтобы субдистрибьютор смог выжить и заработать на региональном рынке? Во-первых, компании необходима четко построенная система управления внутренними процессами, позволяющая минимизировать затраты на обслуживание клиентов. При этом система должна позволять обслуживать большое количество мелких и средних сделок с минимальным временем и издержками. Во-вторых, точная и стройная система транспортной логистики, как до своих складов, так и до офисов покупателей. В-третьих, наличие широкого ассортимента товаров, который перекрывал бы ассортимент нескольких дистрибьюторов. И соответственно наличие системы, которая позволяет управлять этим ассортиментом для уменьшения уровня неликвидов, которые неизбежно появляются при большом ассортименте и динамике цен на рынке. В-четвертых, постоянный и эффективный мониторинг цен и система ценообразования, позволяющая быстро реагировать на рыночную ситуацию. В-пятых, наличие собственного гарантийного сервисного центра или механизма, позволяющего обеспечивать гарантийное обслуживание части продаваемых товаров.
И конечно, варианты решения основной проблемы канала субдистрибуции — низкой маржи. Вариантов может быть несколько, и каждый региональный субдистрибьютор действует по-своему. Могу привести несколько примеров. Например, заняться собственно дистрибуцией — часть товаров поставляется в уже существующий канал субдистрибьютора посредством прямых контрактов с вендорами. Ужесточение таможенной политики постепенно стирает грани между московскими и региональными таможнями. Все больше товаров ввозится легально, и региональные игроки начинают работать по прямым контрактам. Также один из способов — предоставлять своим клиентам дополнительные сервисы: планирование склада клиента (уровень менеджеров субдистрибьюторов, как правило, позволяет это сделать); совместное участие в тендерах (не секрет, что тендеры охотнее отдаются местным игрокам, но квалификация мелких и средних клиентов не всегда позволяет предложить условия, соответствующие квалификационным требованиям тендера); подбор оптимальных конфигураций, решений, осуществляемый специалистами субдистрибьютора для конечных клиентов партнеров; предоставление гибких финансовых схем расчета, позволяющих партнерам делать сложные поставки.
Попробуем спрогнозировать возможные варианты развития субдистрибуции. На мой взгляд, в будущем в каждом регионе останется по два-три крупных субдистрибьютора, которые будут удовлетворять ИТ-потребности мелких ритейлеров и выполнять разовые заказы крупных игроков рынка. Прежде всего это будут компании, которые поддерживают самый широкий продуктовый ассортимент. При этом, возможно, частью бизнеса этих фирм станет собственно дистрибуция на основе прямых контрактов с вендорами. Второй вариант развития — субдистрибуция станет «поддержкой» для других видов бизнеса (розничные продажи и корпоративные поставки) диверсифицированных компаний.
Что касается нашей компании, то «ГОТТИ» работает на рынке субдистрибуции почти десять лет. За это время компания менялась вместе с рынком. В первые годы развития доля субдистрибуции в общем объеме бизнеса «ГОТТИ» росла. В течение последних четырех лет наблюдается уменьшение доли поставок в этот канал (при этом растет доля розничных продаж). Согласно нашим перспективным планам, доля субдистрибуции в обороте компании будет снижаться.