Пока перспективы у дистрибуции в России самые радужные. Рост рынка еще не завершился, наибольшие темпы показывает рынок вне областных центров, а это как раз поле для развития дистрибуции.
Мне кажется, рынок специализированных дистрибьюторских услуг быстро растет. Дело в том, что потребитель хочет выбирать между технологиями и продуктами разных вендоров. И пока на рынке остаются независимые «мультибрендовые» поставщики, будет существовать и независимая от вендора дистрибуция.
Другое дело, что бизнес-модели дистрибьюторов через несколько лет станут другими. Я думаю, будут востребованы услуги по продвижению товара на рынок (трейд-маркетинг), физическому распределению товара (доставка до получателя), управлению запасами в канале.
Успех любой компании — это создание «добавленной стоимости» для клиентов. В дистрибуции это правило работает вдвойне: основные усилия направлены на снижение издержек логистики, поэтому особенно важно создавать дополнительную ценность для клиентов. Для нашей компании всегда был очень важен контроль логистических издержек, но не менее важны и дополнительные сервисы для партнеров. Мы всегда помогали своим клиентам решать проблемы развития, осуществляли маркетинговую поддержку их продаж. Сейчас, например, у нас разработан и предоставляется партнерам целый набор сервисов по категорийному управлению продажами, помогающий клиентам управлять запасами, доходностью, логистикой поставок.
| Личное мнение | ||
|---|---|---|
| В спецвыпуске CRN/RE № 5/2007 были подведены итоги опроса дилеров, определявших лучших дистрибью. торов года. А как сами дистрибьюторы оценивают свою работу? Мы попросили Виктора Шебалина проста. вить оценки от 1 (не важно) до 10 (очень важно) различным критериям и коротко прокомментировать их. | ||
| Критерии | Оценки | Комментарии |
| Гибкость, индивидуальный подход | 3 | «Любой каприз за ваши деньги» — это не наш формат; к нам скорее подходит определение «Решение стандартных проблем с минимальными издержками». |
| Знание продукта/опыт продвижения на рынке | 9 | Это важно, поскольку рынок имеет ряд особенностей, сложностей в управлении ассортиментом и запасами. |
| Консультации, помощь в подготовке проектов | 8 | Основные наши усилия нацелены на помощь клиенту в управлении продажами. |
| Маркетинговая поддержка | 6 | Маркетинговая поддержка из средства управления лояльностью все больше превращается в инструмент продвижения продукта. |
| Наличие редких продуктов в прайс.листе | 3 | |
| Наличие системы В2В | 8 | Это фактически отраслевой стандарт, без такой системы на рынке делать нечего. |
| Наличие товара на складе | 10 | В этом и заключается половина бизнеса — поддержание уровня запаса товаров в канале. |
| Наличие формализованных правил | 8 | Стандартизация — первый шаг к контролю издержек. |
| Отслеживание тенденций на рынке | 6 | Рынок быстро развивается (количественно и качественно). |
| Программы формирования прибыли | 8 | Работая на минимальной марже, мы просто обязаны управлять доходностью продаж. |
| Способность решать проблемы | 6 | Это важно в любом бизнесе. |
| Управление отношениями с вендорами | 6 | Так же, как и управление взаимоотношениями с клиентами. |
| Финансовая поддержка | 10 | Доходность дистрибьюторского бизнеса не позволяет финансировать быстрый рост из собственной прибыли. |
| Цены | 8 | |
| Человеческий фактор | 8 | Кадры (вернее, их отсутствие) до сих пор решают все! |
| Широта ассортимента | 8 | Мы работаем в формате универсальной дистрибуции (быстрооборачиваемый товар массового спроса). |
Зарплаты в регионе ниже, но это с лихвой компенсируется «кадровым голодом». Преимуществом регионального бизнеса можно считать тот факт, что такого беспредела «товарного рейдерства», как в «центре», в регионах нет (по крайней мере, в нашем).
Но нам сложнее выстраивать коммуникации с вендорами, сложнее получить доступ к некредитным источникам финансирования.
Что касается перспектив, то, безусловно, будущее за федеральными оптовиками. Но надо учесть, что таких сейчас в стране — по пальцам пересчитать. Ведь на самом деле реальный радиус дистрибуции — не более 1 тыс. км, а объем добавленной стоимости, производимой компанией в регионе, можно грубо прикинуть по трем параметрам: количество сотрудников, площадь склада и объем запасов. И если реально оценить по этим параметрам бизнес московских компаний в каждом регионе, то получается, что федеральных компаний у нас на самом деле почти нет, большинство дистрибьюторов из центра работает через своих региональных партнеров.
Мы, например, когда выстраиваем бизнес в соседних регионах Урала и Сибири, чаще всего сталкиваемся с конкуренцией со стороны именно таких альянсов. Кто в этих альянсах развивается быстрее и кто кого вытеснит — это вопрос. А расти будет бизнес у того, кто выстроит федеральную сеть дистрибуции — собственную или путем консолидации своих региональных партнеров.
Если говорить о тенденции укрупнения бизнеса, то размер, конечно, имеет значение для минимизации издержек, но сейчас в зоне риска как раз находятся компании с оборотами, не адекватными их добавленной стоимости. Многие из них, скорее всего, потеряют часть этого «транзитного» оборота в пользу более сбалансированных компаний. Когда темпы роста замедляются, а издержки продолжают расти, конкурентоспособен тот, кто лучше эти издержки контролирует. В такой ситуации преимущество есть скорее у вертикально интегрированных компаний, например у торговых сетей. Слияние системных интеграторов и дистрибьюторов тоже демонстрирует стремление к вертикальному контролю всей цепочки создания стоимости.
Для ухода в нишу мы пока не видим оснований. От слияний и поглощений не зарекаемся. Впрочем, мы считаем, что для нас путь органического роста далеко не исчерпан, на рынке пока еще есть возможности для появления дистрибьюторских компаний федерального уровня. Не вижу препятствий к тому, чтобы стать одной из таких компаний.