Реструктуризация — длительный процесс. В Cognitive Technologies (СТ) она началась полтора года назад. К тому времени количество сотрудников перевалило за 60, и проблемы оперативности принятия решений и мобильности, присущие большим структурам и крупным офисам, стали сказываться на результативности работы компании. Как это обычно случается, офисы просто начинают работать сами на себя, вариться в собственном соку.

В СТ попытались этого избежать, основываясь, по словам Ольги Усковой, на опыте компаний, с которыми тесно связаны деловыми отношениями: IBM, HP, Xerox, Kodak и ряда других. Прежде всего были проведены серьезные кадровые преобразования. В компании 5 директоров: генеральный, исполнительный, технический, директор по розничным продажам и финансовый директор. В СТ считают, что подобное распределение ответственности сказывается благотворно как на деятельности руководства, так и на работе фирмы в целом. В компании всегда руководствовались тремя принципами: отношение к собственности — сотрудник обязан быть акционером; величина зарплаты — должна быть пристойной; условия труда — хорошими. Должны быть соблюдены хотя бы два принципа, иначе сотрудники могут перейти в иные компании, например к конкурентам. Для фирмы это, по мнению Усковой, «не только вопрос освободившегося места, но и вопрос выхода информации из структуры». Если посчитать потери от утечки информации, то дело становится довольно серьезным. Это видно и по западным компаниям, и по нашим. У нас даже заметнее, потому что отечественный бизнес более эмоциональный — все строится на многочисленных связях, личном обаянии.

По рассказам специалистов СТ, процесс реструктуризации, который займет еще два года, весьма непрост, поскольку постоянно возникают юридические проблемы и вопросы отношения сотрудников к собственности.

Насколько тяжело воспринимается перераспределение функций, сказать трудно. По словам Ольги Усковой, ей стало спокойнее:

«Я — исполнительный директор, надо мной — генеральный, подо мной — все остальные». Таково ее сегодняшнее кредо. Когда все начиналось, Ольга вовсе не рассчитывала, что фирма так вырастет.

Сейчас в СТ шесть департаментов: розничных продаж; проектной интеграции; по работе с крупными государственными и коммерческими структурами; маркетинга; аналитики; финансов. При реорганизации структуры в СТ старались полностью использовать опыт старшего поколения, в частности разработчиков АСУ (хотя ранее молодые коммерсанты полагали, что все это безнадежно устарело). В коммерческом департаменте Cognitive Technologies сейчас приобретают большое значение опыт и связи людей, которым за 40. В основном же состав очень молодой — не старше 30. Молодые сотрудники приходят из Физтеха и МИФИ, где специалисты СТ читают лекции.

Теперь о департаментах СТ. Департамент розничных продаж занимается созданием сети бизнес-партнеров по работе с системой автоматизации документооборота «Евфрат». На них возлагается не только продажа коробок, но и услуги по адаптации и внедрению. Сейчас с этой целью создается 5 региональных центров.

Первое детище фирмы — пакет Tiger. Нынешний «Евфрат» тоже из этой серии, так как все названия связаны с Междуречьем. Кстати, Cuneiform в переводе с английского — не что иное, как клинопись, возникшая там же, в Междуречье. Так что вся жизнь этой компании, созданной в 1994 г. на основе одной из лабораторий ИСА АН, как бы проходит между двух древних рек — Тигром и Евфратом. Сейчас Cognitive Technologies — холдинг, имеющий 3 офиса: в России, США и Франции. Самый большой — московский, 120 человек. У него немалый оборот, наилучшая динамика бизнеса. В США — 12 человек, во Франции — 15.

Предполагается, что департаменты проектной интеграции и работы с крупными государственными и коммерческими структурами будут объединены. Специалисты СТ считают, что автоматизация документооборота — свободная и довольно большая ниша. Хотя департамент проектной интеграции и не может предоставить всеобъемлющие решения, существуют традиции работы с бизнес-партнерами, что дает возможность предоставить клиенту все необходимое. «Дело этого департамента — создание проекта «под ключ» на основе грамотного анализа и проведения тендеров, оптимальной интеграции существующих технологий»,— так формулируют свои задачи специалисты СТ. Четвертый департамент — маркетинговый. Он сыграл свою роль в период «раскрутки» компании, сейчас методы его работы начали меняться, поскольку компания вышла на нормальные обороты. Идет перестройка, ориентированная на маркетинг продуктов.

Следующий департамент — аналитический. Аналитики готовят почву для новых проектов, добывают точные сведения о продажах у дистрибьюторов и дилеров, оценивают состояние на сегодняшний день и разрабатывают планы на завтра. Идея создания этого департамента появилась из-за определенных трений с конкурентами. Однако выяснение мнений — кто больше известен и как сделать свою компанию еще популярнее — довольно быстро привело к выводу, что заниматься стоит вовсе не этим. На одной из довольно крупных компьютерных выставок, которую посещают в основном специалисты, было выяснено, что только 40% посетителей знают, что такое OCR, а на выставке автомобилей — лишь 4%. И в компании поняли, что средства нужно выделять не на борьбу с конкурентами, а на ознакомление возможных клиентов с работами компании — на формирование спроса.

Департамент связан с инвестиционными программами. Необходимо поддерживать Институт системного анализа РАН, из лаборатории которого и выросла фирма, специалистов других научных организаций, ведущих исследования в областях, интересующих Cognitive Technologies. Компания считает одной из своих задач удержать российских специалистов от отъезда за границу. Cognitive Technologies финансирует разработки лабораторий ИСА РАН, МГУ и других организаций.

В СТ считают, что нужен еще некий отдел или департамент, который бы занимался социальными вопросами — важны и организация питания и изыскание каких-то кредитов для приобретения жилья. И если раньше, в НИИ, приходилось следить за тем, чтобы сотрудники не слишком часто устраивали на рабочем месте небольшие праздники с употреблением алкогольных напитков, то теперь приходится специально готовить «торжества по случаю», собирать людей для совместного выезда на природу — сплоченность коллектива должна положительно сказаться на успехах компании..


Версия для печати (без изображений)