Два подхода, две философии...

Нынче системными интеграторами (СИ) называют себя очень многие фирмы, и спектр оказываемых ими услуг весьма разнообразен и широк. Компания IBS, входящая в число лидеров отечественной системной интеграции, чтобы облегчить ориентировку в этом секторе рынка, даже разработала собственную схему классификации СИ. В соответствии с ней все СИ поделены на четыре группы: 1) системные дистрибьюторы, готовые поставить заказчику соответствующий его запросам комплекс оборудования и стандартного ПО; 2) «поставщики решений», способные создавать информационные системы (ИС), ЛВС, системы телекоммуникаций и другие программно-аппаратные комплексы; 3) VAR’ы, привносящие в разработку ИС собственные технические и прикладные решения; и, наконец, 4) — «консалтинговые» компании.

Пришедший из зарубежной практики термин «консалтинг» определяет некий набор консультационных услуг, предоставляемых специализированными фирмами, где эксперты в конкретных предметных областях дают квалифицированные советы клиентам. В частности, большинство аудиторских компаний практикуют консалтинг в области ведения и перестройки бизнеса.

IBS считает, что российская компания-интегратор, достигшая уровня «консалтинговой», способна не только создавать на предприятии заказчика полностью законченную ИС на базе самых передовых технологий и сопровождать ее в ходе эксплуатации. Главное, что такая компания, внедряясь в «святая святых» заказчика — в его функциональные бизнес-процессы, может консультировать клиента по вопросам реинжиниринга, т. е. перестройки бизнес-процессов на его предприятии.

Откуда же у компьютерных фирм, занимавшихся до последнего времени информационными технологиями (ИТ) и созданием конкретных ИС, появляются настолько обширные знания в сфере бизнес-процессов, в сфере организации управления предприятиями разных отраслей и форм собственности, что они становятся экспертами в этих областях? Здесь возможны два варианта — либо эти знания накапливаются с опытом работы, либо перенимаются от экспертов и специализированных фирм, которые подобными знаниями располагают. Каждый из таких способов обретения знаний для перехода к реальному консалтингу связан с условиями деятельности интегратора на местном рынке, с условиями его развития, и даже если хотите, с его философией.

Интеграторов, объявивших о включении «консалтинга» в число оказываемых ими услуг, в России не так уж много — в их числе можно назвать как упомянутую IBS, так и недавно реорганизованную компанию LVS/Price Waterhouse Business Solution. Потому так интересен их взгляд на самих себя, на то, каким образом они смогли подняться на «верхнюю ступень развития» и какие задачи они сейчас перед собой ставят.

Ступени развития отечественных фирм-интеграторов. Взгляд фирмы IBS

«Быть на шаг впереди клиента»

Время перехода к оказанию консалтинговых услуг компания IBS формально относит к началу 1996 г. (тогда же сформировалась и указанная выше система классификации СИ). «Формально» только потому, что с самого начала деятельности в качестве СИ компания стремилась выполнять проекты комплексно, работая в тесном контакте с самим заказчиком, а не поставлять отдельные решения и компоненты систем. И потому, как утверждает ее руководство, консалтинговые услуги в области сетевых решений ИТ, построение корпоративной ИС, в максимальной степени соответствующей реализуемой у заказчика модели бизнеса, — оказывались специалистами IBS всегда, начиная с самых первых проектов.

«Мы развивались эволюционным путем вместе с рынком, но постоянно стремились идти на шаг впереди клиента», — такие слова можно услышать из уст почти всех сотрудников компании.

А первый вице-президент IBS Сергей Мацоцкий еще более четко рисует путь ее развития: «Практически все фирмы, работающие в этом секторе рынка, вышли из кооперативов, торгующих «коробками», и развились до нынешнего состояния. Что касается IBS, то в соответствии с нашей классификацией мы действительно прошли по всем четырем ступеням «лесенки». Имея перед собой цель создать компанию — «чистого системного интегратора», мы постепенно выделили в самостоятельные фирмы те подразделения, которые на первых порах занимались системной дистрибуцией и сервисом. Так появились «Дилайн» и Dell Systems. Организация работы с информацией и ее обработкой в рамках выполняемых и новых проектов должна быть поставлена на индустриальную основу и отделена от систем обеспечения — иначе просто невозможно работать. Здесь есть и чисто маркетинговый момент — СИ не должен зависеть от поставщиков. Мы должны прежде всего выражать позицию клиента и не хотим быть связанными с какими-то жесткими платформами, выполнять планы продаж каких-то конкретных видов оборудования».

На прошедшей выставке «Комтек’97» компания IBS на своем стенде вывесила лозунг «Индустрия проектов». Непосвященному может показаться, что компания тем самым хочет подчеркнуть, что доросла до уровня, когда поставила разработку проектов ИС «на поток». Но оказывается, смысл данного лозунга несколько иной — прежде всего не «поточное производство», а формирование «индустриальных технологий» разработки проектов внутри самой компании.

И здесь, как утверждает Сергей Мацоцкий, непочатый край работы. Поскольку в рамках «индустриальной технологии», по его мнению, должны создаваться условия для более качественного выполнения проектов, для более широкой стандартизации решений и методов их реализации, для отчуждения проектов от конкретных исполнителей. В идеале подобная технология должна в максимальной степени способствовать выполнению крупных проектов, где нужно гарантировать соблюдение сроков, гарантировать внедрение и поддержку реализованного проекта.

«Сегодня наша главная задача — построить такую внутреннюю структуру компании, которая в максимальной степени обеспечивала бы эти гарантии, — говорит он. — Формирование внутренней структуры компании — дело нетривиальное и, что самое главное, постоянное. Думаю, что ее следует совершенствовать непрерывно, ведь рынок и заказчики непрерывно меняются. И даже опыт науки управления здесь вряд ли сможет пригодиться — слишком сложны разработки в области высоких технологий, с которыми приходится иметь дело».

Сейчас в IBS создается новое подразделение, которое будет осуществлять координацию всех работ над проектами и связь заказчиков с дивизионами компании, ответственными за разработки в области инфраструктуры и прикладных решений. Особенно необходима такая связь в ситуациях, когда клиент не может точно определить круг своих требований или когда возникающие задачи относятся к области «пограничных», охватывающих и вопросы инфраструктуры, и вопросы прикладного ПО.

А что касается процесса накопления знаний, которые позволили IBS перейти к консалтингу, как к абсолютно конкретной, выполняемой по отдельному контракту самостоятельной работе, то, по признанию руководства компании, «эти знания приобретались с каждым выполненным проектом». Например, работая длительное время с предприятиями нефтегазовой отрасли, специалисты IBS смогли накопить достаточно богатый опыт, который позволяет им как отраслевым экспертам высокого уровня при работе с новыми клиентами и «кое-что им даже подсказывать».

Со временем становится ясно, что в выполняемых проектах больше общего, чем различий и специфики. Прежде всего это относится к созданию систем, обеспечивающих управление предприятием заказчика, например систем управления финансами или персоналом. Потому компании все чаще удается тиражировать свой подход к созданию ИС и отдельные решения для указанных компонентов системы.

Но, как говорит Сергей Мацоцкий, тиражировать системы в целом сейчас нельзя. Ведь компания нацелена на выполнение проектов для крупных клиентов, а «каждый крупный клиент уникален — уникален тем менеджментом, который у него сложился, теми производственными процессами, которые на предприятиях клиента существуют».

Поэтому по отработанной в IBS технологии выполнения проектов для крупных заказчиков в числе первых работ значатся: аналитическое и информационное обследование предприятия, в результате которого создается его информационная модель, выявляются «белые пятна» в информационной и организационной структуре и намечается последующий реинжениринг бизнес-процессов и процедур. Определив недостатки в построении бизнес-процессов и указав на них клиенту, системные аналитики IBS предлагают заказчику возможные, на их взгляд, варианты решения, оставляя конечный выбор и разрешение внутренних конфликтов за клиентом.

Это напоминает работу многочисленных НИИ АСУ, создававших ИС в организациях и на предприятиях 20 лет назад. Скорее всего, большинство теперешних СИ вынуждены прибегать к подобной схеме работы с заказчиками — ведь для большинства из них организация бизнеса в различных отраслях является совершенно новой, неисследованной областью.

«Когда к нам приходит страховая компания и говорит, что им надо построить ИС для управления своей деятельностью, мы не указываем, что ей надо развивать эти или другие виды страхования, что страховые пакеты нужно формировать по-другому и т.д. Для этого есть специализированные консультанты и специализированные консалтинговые компании. Любая фирма, например фармацевтическая, как правило, сама знает, что и как продавать. Это не наша задача.

Мы рассматриваем бизнес-процессы клиента как некоторое поле, на котором начинаем играть и которое нам надо вместе с заказчиком детерминировать и оптимизировать. Наша задача — определить, какие бизнес-процессы сложились на сегодняшний день реально. Какие из них носят действительно содержательный характер, а какие — бессодержательны. Мы должны показать заказчику, что его бизнес-процесс не выстроен: здесь — потеря ответственности, здесь — потеря информации, здесь — отсутствие финансового учета, которые не дают ему возможности управлять этим процессом и контролировать его», — говорит Сергей Мацоцкий, очерчивая содержательную часть консалтинговых услуг IBS.

В равной степени за клиентом остается и выбор основных платформ для реализации проекта — ведь у заказчика могут уже эксплуатироваться некоторые из них, например СУБД, ОС, серверные платформы, есть обученный персонал. Заказчику, естественно, не хочется терять ни накопленную информацию, ни ранее сделанные вложения. А специалисты IBS должны только четко специфицировать требования к платформам и проконтролировать их выполнение теми средствами, которые избрал заказчик.

Клиентом компании может стать не всякое предприятие. Есть по меньшей мере два условия, по которым IBS «отбирает» заказчиков. Во-первых, каждый из них должен «созреть» для тех проектов, которые компания готова для него разработать, — «клиент должен почувствовать необходимость СИ как производительной силы». А во-вторых, у него для этого должны быть деньги, и он должен быть готов их потратить на создание ИС. Кроме того, нужно еще найти такого заказчика, чему немало способствуют собственные аналитические службы IBS.

«Мы обрели новое качество»

До недавнего времени пути развития компаний IBS и LVS в основных чертах походили друг на друга. Но существуют между двумя этими компаниями и различия. Например, специалисты LVS при создании ИС не только разрабатывали собственные прикладные системы, но и стремились в максимальной степени использовать готовые прикладные программные комплексы таких зарубежных фирм, как Oracle, SAP, Baan и др.

А в начале февраля текущего года LVS сделала радикальный шаг, заявив об объединении с Price Waterhouse Management Consulting Services (PW MCS), одной из крупнейших и старейших (основана в 1849 г.) консалтинговых фирм в мире, активно работающей в России и странах СНГ. Объединенная компания LVS/PW Business Solutions ставит своей целью проведение комплексных работ по реструктуризации бизнеса (здесь используется богатейший мировой и отечественный опыт консалтинга PW MCS), системной интеграции и внедрению ИТ (в этой сфере будут работать специалисты бывшей LVS).

Существовавшую в LVS приверженность к готовым программным продуктам директор PW Business Solutions Владимир Дрожжинов объясняет так: «В любой программной системе заложена некая модель, которую эта система реализует. Например, операционная система фактически моделирует некую вычислительную среду, связанную с внешними устройствами, файлами, программами. В системах SAP R3, Baan, Oracle Finanсial по сути «запаяны» универсальные модели предприятий. Это тиражируемое ПО, апробированные продукты, и потому мы их используем.

Раньше ошибочно считалось, что каждое предприятие уникально и для него нужно создавать свою «уникальную систему». А вся «уникальность» отдельного предприятия в указанных программных комплексах нивелируется за счет программных настроек. При этом не требуется ни перепрограммирования, ни переделки системы для конкретного предприятия, где создается ИС».

Практика показала, что когда компания—системный интегратор, бралась за создание очередной ИС, то ей непременно приходилось сталкиваться с неупорядоченностью самих бизнес-процессов у заказчика. На «старых» предприятиях, развивавшихся эволюционно, под новые задачи создавались зачастую новые структурные подразделения, определялись новые функциональные задачи. Ранее этого никто не анализировал, и потому вставала проблема формирования эффективной совокупности и структуры бизнес-процессов всего предприятия в целом. Специалисты LVS пытались вместе с заказчиками решать ее.

«Мы эти работы выполняли, но вынуждены были всегда принимать их как данное. Уже тогда мы понимали, что у нас нет основного инструмента — универсальной бизнес-модели предприятия. А сейчас, после объединения с PW MCS, она у нас появилась, так как существовала в этой консалтинговой компании давно в виде «международного языка бизнеса». Это универсальная модель любого бизнеса, в которой определены базисные продуктивные бизнес-процессы и обеспечивающие процессы. Теперь, имея такую модель, мы можем прийти на любое предприятие и расставить бизнес-процессы «по местам»: найти, какие есть, каких нет, какие расщеплены, а должны быть объединены. Тем самым мы обрели новое качество и можем по-новому оказывать консалтинговые услуги заказчикам», — говорит Владимир Дрожжинов.

Из этого следует внутренняя организационная структура компании LVC/PW: два основных подразделения — консалтинговое, занимающееся вопросами реструктуризации бизнеса у клиентов, и системной интеграции, выполняющее работы по созданию прикладных систем, программных и аппаратных средств, сетевых технологий и т.д., а также отдел обучения и технической поддержки заказчиков. Кроме этого, создается центр системных технологий — полигон, на котором будут отрабатываться и тестироваться все поставляемые заказчикам решения.

Предлагая свои консалтинговые услуги, LVS/PW исходит из того, что сами заказчики уже определили свою «стратегическую модель бизнеса» — на основе маркетинговых исследований и изучения спроса нашли свою позицию на рынке, выбрали производимые продукты или услуги. А специалисты компании, используя разработанный PW MCS «международный язык бизнеса», детализированный практически для всех вертикальных рынков и видов деятельности, помогают клиентам в рамках этой модели оптимально выстроить последовательность продуктивных и совокупность обеспечивающих бизнес-процессов в рамках таких моделей.

И возможно, прав Владимир Дрожжинов, когда говорит, что для эффективного консалтинга в сфере бизнес-процессов явно недостаточно только опыта, получаемого при внедрении ИТ: «Часто заявления о «реструктуризации бизнес-процессов» — чистая риторика, потому что за ними не стоит научная система классификации и отсутствует единый язык, присущие этой ранее не изученной системными интеграторами области, а ведь язык первичен. Известное следствие из теоремы Геделя гласит, что, находясь в старой системе понятий, нельзя описать новую область, ибо в ней действуют иной язык, иные системы аксиом и теорем».

«Что замечательно — раньше работники двух предприятий фактически не могли даже понять друг друга из-за того, что не было единого языка. Модель, разработанная PW MCS, — значительный шаг вперед, это как бы эсперанто, но только в сфере бизнеса. Используя эту модель и указывая какой-либо процесс, люди начинают понимать под ним одно и то же. Как только такая тождественность возникает, организационные структуры становятся «прозрачными» с точки зрения бизнес-процессов предприятия. А это открывает новые возможности — при одинаковом понимании уже можно создавать тиражируемые системы, прикладные программные пакеты», — утверждает Владимир Дрожжинов.

Но оказывается, что не только эта модель и ее язык являются тем фундаментом, от которого теперь может отталкиваться LVS/PW в консалтинговой деятельности. В фирме Price Waterhouse MCS давно существует и постоянно пополняется база знаний Knowledge View, в которой фиксируется лучший опыт (best practices) организации и выполнения (bench marking) разных бизнес-процессов на предприятиях в различных отраслях по всему миру. В прошлом году фирма даже получила награду за «наилучшую методологию накопления и распространения знаний о корпоративной работе». Внутренняя структура Knowledge View и система доступа к сосредоточенным в ней знаниям организованы в точном соответствии с упомянутой моделью. Таким образом специалисты LVS/PW получили в руки тот «золотой фонд» мирового опыта бизнеса, который позволяет безошибочно выбрать наилучшие решения практически для любого заказчика.

По словам руководителей компании, эти знания позволяют одновременно снизить уровень требований к «зрелости» специалистов-консультантов и повысить качество их работы. Если ранее сотрудник LVS, занимавшийся вопросами банковской деятельности, практически не мог перейти к работам по внедрению ИТ на промышленных предприятиях, то теперь ситуация меняется. Ему достаточно обратиться к базе Knowledge View и изучить хранящийся в ней опыт построения таких систем. Ведь в структуре модели бизнес-процессов PW MCS есть и область «разработки и сопровождения систем/технологий», куда входит создание ИС.

Конкурентоспособность новой, объединенной компании в результате возросла. «Конкуренция начинается тогда, когда к вам приходит клиент, а вы должны ему показать, что знаете его предметную область. И если есть база знаний, то я мгновенно выбираю из нее все, что по интересующему клиента бизнес-процессу сделано, и представляю ему существующие оптимальные решения. Тем самым убеждаю клиента, что только я смогу ему оказать квалифицированную консультационную услугу. Сейчас накопление и фиксирование корпоративных знаний — это очень сильное оружие», — считает Владимир Дрожжинов.

Конечно, и в новых условиях приходится проводить силами компании обследование предприятий и фиксировать существующее состояние бизнес-процессов. Дело это непростое, потому что, как правило, ни один сотрудник, ни даже директор предприятия не может описать весь набор существующих на предприятии бизнес-процессов, так как все они мыслят иными категориями — «выпуск продукции», «доход», «расход» и т.д.

Компания LVS/PW, используя зарубежный опыт, активно проводит в жизнь «complementary services», систему оказания взаимодополнительных услуг. Это относится в первую очередь к ее партнерским отношениям с разработчиками ПО, таким, как упомянутые фирмы SAP, Oracle, Baan. Ее консультанты по бизнес-процессам объединяются с поставщиками ПО и совместно автоматизируют предприятие заказчика. А о значимости тех консалтинговых услуг, которые теперь стала оказывать компания, говорит уже то, что на единицу стоимости ПО SAP или Baan приходится до 6—7 единиц стоимости консультирования — это утверждают сами разработчики программ.

Результатом произошедшего объединения стали и другие перемены. Если ранее Price Waterhouse в России не участвовала в тендерах на создание крупных ИС, то после объединения с LVS участвует. Так, сейчас компания стремится выиграть тендер на право создания ИС для Госстандарта РФ, охватывающей около 102 российских городов на базе корпоративной телекоммуникационной системы. И специалисты LVS теперь берутся за работы по созданию ИС для реорганизуемых по международным стандартам бухгалтерий, поскольку у PW MCS есть значительный опыт в этой сфере. В объединенной компании увеличился набор взаимодополняющих друг друга услуг, а значит, растет и бизнес.

Итак, в двух компаниях—системных интеграторах видны разные подходы к вхождению в новую для них сферу деятельности и к созданию основы для консалтинга в области организации бизнеса — накопление собственного опыта и заимствование знаний у экспертов.

К сожалению, экспертов, подобных фирме PW MCS в нашей стране нет. И потому предлагаемые клиентам собственные решения IBS и ее опыт того, «как следует избегать ошибок при создании ИС», является, наверное, не менее жизнеспособным, чем импортные продукты и знания. Тем более, что опыт приобретен на нашей, «российской почве», где сам бизнес строится «не так, как у всех».

Универсальная модель бизнес-процессов PW MCS - "Международный язык бизнеса"

Два пути получения знаний