Практически в любой сфере бизнеса значительную долю рынка контролируют несколько ведущих игроков. Не исключение здесь и дистрибуция, наиболее значимый сегмент которой составляет широкопрофильная дистрибуция (по оценкам некоторых российских экспертов, на ее долю приходится 35-40% всего оборота в дистрибьюторском канале). Специфика этого бизнеса такова, что успешными здесь могут быть лишь крупные компании. У них большие обороты, невысокая маржа, относительно небольшие издержки, развитые финансовые возможности и логистика, налаженные отношения с поставщиками и эффективная дилерская сеть. Вернее, все должно быть именно так, однако на деле всегда и у всех существуют проблемы, многие из которых типичны для этого бизнеса. В России найдется десятка полтора-два компаний, которые могут считаться весомыми игроками в этом сегменте рынка, и значительная их часть была представлена на заседании секции широкопрофильной дистрибуции. Руководители и ведущие менеджеры этих компаний — Юрий Ходос («Арус»), Николай Можин («Аэртон»), Сергей Эскин («Дилайн»), Тимур Ардаширов (CHS), Сергей Цуканов (CompuLink), Владимир Просихин (Lanck), Александр Калинин (LanData), Михаил Краснов (Merisel CIS), Максим Сорокин (OCS), Степан Кротовский (RSI), Андрей Тихомиров (Shark Invest) — в деловой дискуссии рассказывают о своих успехах, проблемах и даже ноу-хау в широкопрофильной дистрибуции.
CRN/RE: Первый вопрос, который мы хотели бы вам предложить, касается оценки российского рынка ИТ — точнее, той его доли, которая поступает по каналам дистрибуции, а также основных черт современной российской дистрибуции. Год назад г-н Кротовский оценил рынок дистрибьюторских услуг в 1—2 млрд. долл., причем 60% этого объема приходилось на 10—12 крупнейших компаний. Может быть, с обсуждения этой цифры мы и начнем дискуссию?
С. Кротовский: Сегодня емкость этого рынка приблизительно 1 млрд. долл., превалирует широкопрофильная дистрибуция. Прибыльность этого бизнеса низкая, 2–3%. Рынок поделен, но продолжается передел. Последнее время заметна активная работа в этой области компании CHS.
В. Просихин: Прозвучавшая цифра — 1 млрд. долл. — по-моему, занижена. В Санкт-Петербурге мы оценивали розничный рынок компьютеров и сопутствующих товаров месяц-полтора назад — он составляет 100 млн. долл. В Москве — миллионов 500.
С. Цуканов: 1 млрд. долл. — очень мало. Миллион компьютеров стоит более 1 млрд. долл.
С. Кротовский: Кто сказал, что продается 1 млн. компьютеров? И кто сказал, что сейчас компьютер стоит 1000 долл.? Его цена — 500—600 долл.
Т. Ардаширов: Я предлагаю методику, позволяющую оценить объем российского рынка. Оценим оборот среднего вендора в 100 млн. долл. В России работают 10—15 «обобщенных» крупных вендоров. Итого, получаем 1,5 млрд. долл. Однако ряд вендоров ради привлекательности на рынке регулярно завышают свои успехи в России, так что цифра завышена раза в полтора. Таким образом, поставки вендоров составляют 1 млрд. долл. Мониторы, комплектующие, «серый» рынок мы не считаем.
Далее надо учесть, что доля российских сборщиков компьютеров перевалила за 50%. Значит, умножаем на два, добавляем «серый» рынок и т.д. Получается около 2—2,5 млрд. долл.
М. Сорокин: Вы посчитали в ценах вендоров, а если говорить об объеме рынка, то надо добавить еще 35%.
Ю. Ходос: Емкость рынка 2—2,5 млрд.
М. Краснов: Оценка объема у меня такая: дистрибуция продукции компаний brandname — 800 млн. долл., а в целом — 2—2,5 млрд. долл., не включая компонентов.
CRN/RE: С каждым годом круг крупных дистрибьюторских компаний расширяется. За 1997 г. усилились позиции «Аэртона» и OCS, появились и совсем новые имена — например, LanData. Как происходит становление широкопрофильных дистрибьюторов? Сколько стоит выход на этот рынок?
Ю. Ходос: Если рассматривать изменения рынка дистрибьюторских услуг за последний год, основные игроки остались те же. Вопрос о стоимости выхода на этот рынок очень сложный. Думаю, требуется не менее 1 млн. долл.
С. Кротовский: Для выхода на рынок широкопрофильной дистрибуции одних финансовых ресурсов сегодня недостаточно. Теоретически можно предложить производителю крупный заказ в обмен на дистрибьюторский контракт. Но что дальше с этим товаром делать? Выход на рынок характеризуется целым комплексом понятий: имя компании, ее направленность, заметность на рынке, команда.
В. Просихин: Когда мы говорим о цене выхода на рынок, надо понимать, что имеется в виду. Если речь идет об уже существующей компании, у которой есть имя, персонал, дилерская сеть и даже некоторая поддержка вендоров, то ей нужны некоторые финансовые ресурсы для того, чтобы на этот рынок войти и на нем удержаться. Я думаю, что компания должна получать ресурсы в размере месячного оборота для того, чтобы ее было видно на рынке. Эта сумма составляет около 1,5 млн. долл. Стартовые же расходы гораздо выше.
М. Краснов: Есть разница между start-up costs и оборотными средствами. Компания выходит на рынок, проводит рекламную кампанию, кампанию по найму сотрудников, юридическую процедуру оформления, подготовку персонала... Это первый вариант start-up. Я бы оценил его от миллиона до двух. Меньше миллиона нереально. Второй вариант — компания уже работает на рынке и тратит некоторые средства, чтобы заполнить склад и т.д. Для этого нужно иметь еще от 5 до 10 млн. долл. оборотных средств. Не важно, кто их даст — производитель, банк, инвесторы и т. д.
Т. Ардаширов: Для выхода на рынок широкопрофильной дистрибуции денег нужно столько, сколько стоит компания. Но фактически это смена имени или даже только собственника, так что этот путь не считается выходом на рынок. Второй путь — с нуля. Здесь оценки такие — от 500 тыс. до 1 млн. долл., чтобы стать видным дистрибьютором одного из видных вендоров. Диапазон зависит от скорости выхода на рынок. Пример последних двух лет — компания Digital Machines, в некоторый момент ставшая лидером по продажам техники IBM. Недавно они подписали соглашение с Compaq. Я оценил бы их затраты в 500 тыс. долл. Сейчас нужен миллион, потому что большинство вендоров ограничивают число своих дистрибьюторов и заключают договора только с наиболее заметными игроками.
С. Цуканов: CompuLink создавалась как дистрибьюторская компания. В 1993 г. мы начинали с 250 тыс. долл. По теперешним меркам это смешная сумма. Если бы мне сегодня кто-нибудь предложил сделать «крепкого дистрибьютора» и выйти через 3—4 месяца на оборот в 4—6 млн. долл. в месяц, я думаю, 2 млн. долл. было бы достаточно на все, включая start-up costs и оборотные средства.
Н. Можин: Посмотрите, из каких компаний получаются широкопрофильные дистрибьюторы. У большинства из них достаточно крепкий бизнес, приносящий им деньги и создающий предпосылки для движения к широкопрофильной дистрибуции. Компании хотят расширить этот бизнес. На такой базе возможно возникновение новой крупной дистрибьюторской компании.
Выход на рынок происходит через вендоров, с которыми установились хорошие отношения и налажен бизнес. Для нас такими вендорами стали Intel и Western Digital. Потом начали добавляться другие вендоры, например Sony. За 2 млн. долл. нельзя создать в России сеть и инфраструктуру. И если компания, которая занимается шоу-бизнесом, решила создать дистрибьюторскую компанию, я не знаю, во сколько это обойдется.
Т. Ардаширов: Есть другой вариант: разваливается компания, команду, у которой есть опыт и связи, принимает на работу другая фирма и создает дистрибьюторскую компанию. В таком случае, я думаю, 1 млн. — хорошая цифра. Полмиллиона сегодня уже не хватит.
М. Краснов: Еще не было случая, чтобы, приняв на работу соответствующую команду, некомпьютерной фирме удалось бы создать компьютерную дистрибуцию. Дистрибуция как независимый бизнес на компьютерном рынке несостоятельна. Она возможна только в рамках структуры, которая тоже занимается компьютерным бизнесом.
С. Цуканов: Когда я говорил о двух миллионах, я имел в виду, что построением дистрибьюторской компании будет заниматься профессионал в этой области.
С. Эскин: Я точно знаю, что стоит сделать компанию с нуля, потому что «Дилайн» была сделана с нуля. Сначала было 20 страниц текста, под которые были получены первоначальные инвестиции. Сумма, которую мы затратили, сопоставима с теми цифрами, которые здесь назывались. От IBS на начальном этапе мы не получили ничего. Все контракты с вендорами «Дилайн» заключала самостоятельно.
Н. Можин: «Дилайн» была создана с нуля, но за ней стояла IBS. Вы думаете, «Аэртон» родилась с нуля? Это невозможно. Невозможно, чтобы в структуре «околокомпьютерной» компании родилась с нуля фирма смежного профиля. Она, несомненно, использует механизмы, инфраструктуру, которые очень близки. Я говорю это на примере группы компаний «Р.иК.».
С. Кротовский: По-моему, вы путаете три составляющие: первоначальные инвестиции, механизм работы и то, подо что заключаются договора. Бизнес «Аэртон» — это естественное продолжение бизнеса «Р.иК.». Если же говорить о «Дилайне», ни для кого не секрет, что договора заключались под имя Карачинского. Это еще раз подтверждает, что создание компании не измеряется финансовыми ресурсами.
М. Краснов: Договор, заключенный под имя, — это кредитная линия от поставщика. А на поставщиках мы имеем большую часть оборотных средств.
А. Калинин: У LanData был чистый start-up в этом году. Это был акт купли-продажи компании, в ходе которого акции перешли в другие руки. У нас были дилерская сеть и умение продавать. Но после отделения у LanData не было логистики, финансовой инфраструктуры, поскольку большинство схем строилось на работе через санкт-петербургский офис. Нам пришлось восстанавливать 30% инфраструктуры с нуля. Имя было новое, и пришлось его раскручивать.
Оценки прозвучали правильные — меньше 1 млн. нельзя.
А. Тихомиров: Стоимость дистрибьюторского пакета зависит от того, чью продукцию вы будете поставлять. Пока вы беседовали, над вами витали слова Hewlett-Packard, Compaq, т.е. имена признанных лидеров рынка. Но существуют и более мелкие вендоры, стоимость дистрибьюторского контракта с которыми значительно ниже — от десятков до сотни тысяч долларов.
CRN/RE: В структуре большинства российских компаний, которые мы называем дистрибьюторскими, присутствуют другие виды бизнеса. Комментируя этот факт, можно приводить как положительные, так и отрицательные доводы. Что вы думаете по этому поводу?
М. Краснов: Вы совершенно правы, дистрибуции в чистом виде в России не существует. Есть сегмент рынка, который занимается оптовой торговлей и куда входят компании, которые занимаются не розничной торговлей и не системной интеграцией. Такая достаточно гибридная вещь и считается дистрибуцией. Четко выраженного сегмента, как на Западе, где компании покупают только у вендора и на склад, а продают только дилерам, в России не существует.
Ю. Ходос: Виды деятельности, с которыми чаще всего совмещается дистрибуция, — это розничная торговля либо проектный бизнес. Параметры, которые ими управляют, противоречивы. Но жизнь подтолкнула нас к попытке увязать эти направления. Дистрибьютор может работать по классической схеме: есть товар на складе — приходи. При этом никто не мешает специально создавать компании, которые будут заниматься розничными продажами. Все чисто, хотя компании созданы специально.
Н. Можин: Мы совмещаем дистрибуцию с ОЕМ-бизнесом и розницей. Есть производство компьютеров и есть их оптовые поставки. Компании родственные, и стыковка происходит без шероховатостей. Когда два года назад мы начали ОЕМ-бизнес, то не просто выделили деньги и отправили этот бизнес в свободное плавание (насколько я понимаю, так было в «Дилайне»), а постоянно поддерживали его. Управление финансовыми потоками производится в едином центре, и когда мы хотим перебросить средства из одного бизнеса в другой, руки у нас развязаны. Благодаря постоянной помощи ОЕМ-бизнес был выведен на нужный уровень. Совмещение нескольких видов бизнеса минимизирует издержки, хотя, конечно, соседство дистрибуции с другими направленими накладывает отпечаток на наш баланс.
С. Эскин: Совмещение дистрибуции с другими видами бизнеса — очень непростая задача. Чтобы понимать, какой бизнес приносит больше прибыли и насколько эффективна та или иная часть большой компании, нужно иметь совершенную систему автоматизированного учета, которая очень дорога и сложна. Я не знаю компаний, включая «Дилайн», где бы эти проблемы были решены на 100%.
С. Кротовский: R-Style была вынуждена пройти через разделение (это очень болезненная процедура) именно потому, что мы поняли: в общем котле деньги считать нельзя. Выделить центры затрат в нем не удавалось.
Н. Можин: Разделение приводит к снижению эффективности группы в целом, ее дроблению и ослаблению. При наличии общей финансовой базы есть возможность сосредоточить средства на конкретном направлении.
С. Кротовский: Это называется холдинговая структура. Сначала нужно разделиться, затем, поняв, где сколько прибыли, можно управлять ресурсами.
С. Эскин: Если компания «Аэртон» финансово не выделена, откуда вы знаете, что ваша дистрибуция прибыльна?
Н. Можин: Я не говорю, что не считаются доходы от производства или дистрибуции. Внутренний баланс все равно существует у каждого подразделения.
Т. Ардаширов: Во всех дистрибьюторских компаниях дистрибуция совмещается с другим бизнесом. Одни имеют дочерние компании, куда передают контракты, другие — подразделения по инсталляции. Куда вы «деваете» своих крупных партнеров? Сами обслуживаете?
С. Кротовский: У нас есть несколько крупных дилеров, которым мы можем, в зависимости от сегмента, передать клиента.
Т. Ардаширов: Если дилер пришел с большим контрактом, это одно дело. А если клиент пришел к тебе? Рекомендуя кого-нибудь, ты несешь за него полную ответственность. Кроме того, дилеру отдавать жалко, так как нет гарантии, что ты его еще когда-нибудь увидишь. Должна быть своя дочерняя компания.
CRN/RE: Чувствуется, что мы плавно перешли к проблеме конфликтов в канале.
М. Сорокин: Что делать с конечным пользователем, когда он приходит к дистрибьютору? Могу описать процедуру, которую мы проводим несколько раз в месяц. Крупный пользователь с хорошим контрактом приходит к нам. Это мечта. В этом случае мы находим дилера или группу дилеров, которые наилучшим образом отвечают его запросам, и все вместе приходим к вендору.
Мы идем на такие хлопоты при заказах на сумму свыше 100 тыс. долл. В таком случае вендор, как правило, готов дать специальную цену, и клиент покупает у дилера почти по таким же ценам, по каким он купил бы у дистрибьютора. Естественно, для нас лучшим дилером будет тот, которому мы можем «отдать» такого клиента или который сам придет с таким клиентом. Последние полгода мы фокусируемся на организации именно таких «связок». Поскольку до этого OCS принципиально не продавала конечным пользователям, мы теряли крупные контракты, которые выигрывали другие дистрибьюторские компании, торговавшие напрямую.
Т. Ардаширов: За полгода у вас не может быть статистики, пришел ли к вам этот же дилер еще раз.
С. Цуканов: Известны случаи, когда ты «даришь» контракт, а потом узнаешь, что конечный пользователь через того же дилера закупил оборудование у другого дистрибьютора.
Т. Ардаширов: Максим оказался по другую сторону баррикады. Все мы боремся с вендором, который заключает договор с конечным пользователем, а потом методом любви-нелюбви подбирает дистрибьютора и дилера и диктует им цены. Чаще всего для этих целей нужна дочерняя компания. Если дилер сам приносит контракт, это хорошо, но если не приносит, зачем отдавать контракт дилеру. Всегда рядом есть структура, которая в следующий раз придет только к тебе. Повторный приход дилера гарантировать нельзя, мы все это знаем, дилеров друг у друга переманиваем, и они мечутся туда-сюда.
Я не могу ручаться, что любой из моих дилеров не перейдет, например, к «Дилайну». И Сергей не может ручаться за своих дилеров, что они не перейдут к нам. Все они сканируют Web-сайты. Если переписать участников дилерских конференций, получится как минимум 50%-ное перекрытие.
Ю. Ходос: Думаю, что проблема все-таки разрешима. Я как дистрибьютор могу создать дилеру выгодные условия, которые побудят его прийти в компанию «Арус» со своим конкретным заказчиком, если ему не хватает финансовых средств или возникают другие проблемы. Дилеров, с которыми мы работаем, это устраивает. Увязывая таким образом интересы, мы пытаемся предложить услуги не только «классического» дистрибьютора, но и партнера, помогающего грамотно скоординировать весь процесс поставки техники.
М. Краснов: Проблема конфликта в канале у нас была, поэтому проектный и классический виды бизнеса были разделены. Для работы по проектам была создана отдельная фирма CSM (Corporate Services by Merisel), и мы даже отделили ее территориально, чтобы она никак не ассоциировалась с Merisel. Последние полтора-два года эти направления слиты и существуют в рамках одного отдела продаж. Сейчас конфликт разрешен разумной ценовой политикой и полной открытостью работы. Дилеры прекрасно знают, по каким проектам мы работаем, с кем мы работаем и т. д.
В. Просихин: У нас очень много проблем, связанных с конфликтом в канале, поскольку в «Ланке» имеются и интеграционное подразделение, и розница. Конфликты случаются достаточно часто.
Т. Ардаширов: И они довольно разнообразные. Могу привести еще пример. У всех нас цены для разных дилеров различаются. Один из видов конфликта в канале состоит в том, что наш дилер становится субдистрибьютором и начинает продавать нашим же дилерам на доллар дешевле. Отследить это очень сложно, и проявляются такие ситуации, как правило, в форме обиды. Больше к вам не придут, поскольку вы другой компании дали такую цену, что она может продавать дешевле. Я не знаю, как решать эту проблему. Давать всем одинаковые цены нельзя, а если возникает дифференциация, всегда можно разделить разницу между ценами двух дилеров пополам и оказаться конкурентоспособнее. Это невыгодно, потому что дилер от нас уходит, мы теряем прибыль на дилере за счет перекладывания оборота на более крупных партнеров. Если бы кто-нибудь подсказал, как эту проблему решать...
С. Эскин: Не делать такую большую разницу в ценах.
Т. Ардаширов: К сожалению, есть пример с LaserJet 6L. Одному дилеру мы продаем его по 380 долл., другому — по 378 долл. Так первый покупает принтер у второго по 379 долл., потому что тот просто привез от нас и отдал. Таким образом, крупный дилер пытается вырасти, подминая того, кто и так покупает у CHS.
CRN/RE: Не могли бы вы рассказать о некоторых нюансах «технологии работы широкопрофильного дистрибьютора»? Особый интерес здесь представляют оценки прибыльности и средства ее увеличения, способы сокращения издержек.
С. Эскин: Дистрибьюторский бизнес «низкомаржистый». «Фронт-маржа» небольшая, и зачастую ее хватает только на покрытие издержек. Вся остальная прибыль берется от вашей экономии. Туда входит так называемая back-прибыль, которую вы получаете от поставщика в виде price-protection, различных возвратов, маркетинговых субсидий, и все то, что вы сэкономили. Каждый потраченный доллар — деньги, которые вы недополучили. Издержки надо сокращать. Поэтому, если можно сократить телефонные переговоры без ущерба для бизнеса, надо сокращать. Если можно денежный цикл сокращать — надо сокращать.
Или, например, ваши менеджеры так хорошо работали, что не потеряли ни одного груза. По условиям договора со страховой компанией вы в конце года получите премию за то, что мало подавали заявлений на компенсацию убытков. Зарубежные дистрибьюторы на этом живут. В России есть возможность заработать на «фронт-марже». На ней по большинству товаров зарабатывают 14—16%.
Логистика в части транспортных потоков находится практически вне сферы нашего воздействия и не поддается оптимизации. Складская логистика относится к компетенции дистрибьютора, и для нас очень важны такие показатели, как плотность заполнения склада, стоимость перемещения товара, время подборки заказа, ярусность хранения. Здесь у нас научный подход, и меня очень радует, когда начальник отдела хранения говорит, что удалось сократить на 3 цента стоимость подбора заказа.
Т. Ардаширов: Я считаю, что есть два источника получения прибыли: первый — это маленькие и средние дилеры, которые в совокупности делают основную прибыль. Второй — большие дилеры, которые тянут на себе весь оборот. Здесь прибыль получается за счет stock-protection или rebate от производителя. Хорошо работаешь, быстро раскидал — получил компенсацию. Прибыль 14—15%, о которой говорит Сергей, очень большая, если считать в среднем. Хотя по некоторым продуктам она может быть и больше.
М. Сорокин: Подскажу еще один источник получения прибыли: вы «ужимаетесь» в некотором контракте, но договариваетесь с дилером поделить дополнительную маржу, которая возникнет оттого, что за время выполнения крупного контракта что-нибудь обязательно подешевеет.
М. Краснов: Одни компании получают прибыль за счет очень низких издержек. Другие получают прибыль за счет того, что забирают себе часть нормального дохода дилера, участвуя в совместных проектах. Ничего промежуточного не существует — зарабатывать деньги посередине нельзя. Либо надо быть очень эффективным в завозе товара и работе через дилерскую сеть, либо заниматься проектами и получать маржу выше средней по рынку. Здесь маржа дистрибьютора может достигать 20%, и еще дилеру останется.
А. Калинин: Есть и другие способы извлечения прибыли. Когда появляются деньги, мы переходим к предоплате, получая при этом более низкие цены. Так мы и чередуем — кредиты и предоплату. Все зависит от того, с каким вендором какая финансовая схема более выгодна.
С. Кротовский: Современный учебник предлагает две модели — volume distribution и value-added distribution. «Дилайн» проповедует модель валовой дистрибуции. Merisel в большей степени привержена проектной дистрибуции. Но посередине находиться нельзя. Если бы «Дилайн» находилась посередине, она не была бы прибыльной.
Т. Ардаширов: Не факт. Дело в том, что у «Дилайн» действительно уникальная ситуация, потому что на ее исключительность как классического дистрибьютора никто не покушается. Никто не взялся за эту модель. Вот если появятся подобные «Дилайн» компании, не возникнет ли среди них серьезная конкуренция? Ведь у дистрибьюторских компаний не бывает того, чтобы какая-то из них долго лидировала в одном из видов бизнеса. То наступаем, то отступаем. Куда отступаем? В канальную дистрибуцию. Там отбился, отошел от этого вендора, перешел к другому. Только «микс».
С. Кротовский: Это незнакомая мне модель. Я всегда считал, что мы занимаемся зарабатыванием денег, а не удержанием первых позиций на рынке.
Т. Ардаширов: Зарабатывание денег — главный принцип, но частенько проигрыш на том или ином вендоре, на той или иной позиции отбивается за счет того, что «проскочил» контракт или дистрибьютор лучше сработал с другим вендором.
С. Кротовский: Первые позиции по вендору — это доля рынка. Вы так боретесь за нее?
Т. Ардаширов: Конечно. Это влечет за собой дополнительные компенсации.
Н. Можин: Я тоже хочу с вами не согласиться, Степан. Можно чуть уступить сделку тому, кто работает агрессивнее, и получить больше в данный момент, меньше работая, но доля рынка будет от тебя уходить. В конечном счете компания стагнирует и теряет динамичность. На растущем рынке этого нельзя допускать. Сохранение и увеличение доли на растущем рынке означает большие прибыли в будущем.
В. Просихин: Иметь сильные позиции у «брэнда» — это хорошо. Пока вы единственный дистрибьютор, вы держите более высокую маржу. Производителя вы удовлетворяете до тех пор, пока набираете долю рынка с желаемой скоростью. Здесь вам приходится бороться за скорость роста.
CRN/RE: Откуда берутся источники финансирования текущих операций?
С. Цуканов: Все стремятся к тому, чтобы финансовое обеспечение дистрибуции переложить на плечи вендора, и все сидящие здесь этим вполне успешно пользуются.
В. Просихин: Прибыльность бизнеса исчисляется по отношению к своему капиталу. Привлекая кредит, вы не просто расширяете бизнес и увеличиваете число линий. При этом растет возврат инвестиций. И это самый важный параметр. Кредит в дистрибьюторском бизнесе — ключевая компонента. Если говорить о «Ланке», я считаю, что мы это делаем плохо.
М. Сорокин: Финансовое обеспечение текущих линеек должно происходить из внутренних средств дистрибьютора, поскольку по «старым» линейкам оборот не растет в два раза за год. Увеличение собственных средств и увеличение кредитной линии покрывают плавный рост оборота на 30% в год. Когда добавляется много новых линеек, необходимы дополнительные средства. Где их брать? За последнее время появился такой инструмент, как использование гарантий российских банков, которые с удовольствием принимают зарубежные вендоры. Традиционно в списке обозначены девять самых известных банков, но на практике принимаются гарантии тех, с которыми нам удобно работать. То, что за 2% годовых можно сделать гарантию, сильно удешевляет start-up по новым линейкам. Механизм предоставления банковских гарантий существовал и раньше, но он был очень труднодоступен.
Н. Можин: Могу объяснить, почему вендоры столь охотно принимают эти поручительства. Они рассматривают вложения средств в Россию как очень рисковые. Не давать кредиты они не могут, потому что тогда у них не будет бизнеса. Если удается заменить «бланковый» кредит на кредит с поручительством, они очень рады.
М. Сорокин: С вендорами становится тяжеловато работать, когда размеры кредитов превышают магическое число 1 млн. долл. Это связано с крахом некоторых дистрибьюторских компаний, в первую очередь «Стиплера». Все знают, какие деньги там были похоронены, и с тех пор поставщики проявляют некоторую осторожность.
C. Эскин: Лучше всего для владельца не вложить ничего и получить огромный бизнес. К сожалению, приходится искать золотую середину. Ключевое понятие здесь — ликвидность. Оно диктует соотношение между собственными и заемными средствами. Ликвидность — это способность оплатить свои долги. Максим называл 1 млн. барьером. На самом деле барьер — ликвидность. Вендоры видят ваш баланс и когда замечают, что соотношение между деньгами, которыми вы сами рискуете, и тем, что они вам дают, переходит некоторый порог, начинают осторожничать.
CRN/RE: А каково должно быть соотношение между собственными и кредитными средствами?
С. Эскин: Дистрибьютору приходится балансировать между собственными желаниями, рисками, которые готовы на себя взять банки, и рисками, которые готовы на себя взять поставщики. Если вы покрываете 25% баланса собственными средствами, то проблем с банком или с вендорами из-за расширения кредита не возникает. Если это соотношение меньше, например, 5—10%, вам придется объяснять, почему вы распределяете прибыль именно таким образом, не вкладывая ее в закупку товара.
С. Цуканов: 25% позволяют иметь хорошие отношения с вендорами и с банками.
Т. Ардаширов: Этот вопрос связан с минимизацией издержек. Чем меньше денег лежит в банке, чем выше привлеченные средства вендоров, тем ниже эти издержки. На сегодняшний день 30% — реальная цифра.
Н. Можин: Мы считаем, что для стабильной работы собственных средств должно быть больше 50% от валюты баланса.
С. Эскин: Тогда я начинаю сомневаться в ваших оборотах.
Н. Можин: Речь идет об общих средствах группы компаний «Р.иK.», в которую входит дистрибьюторская компания «Аэртон».
М. Краснов: В оптовых фирмах собственные средства должны составлять не менее 10% от среднего оборота за год, тогда и банки и вендоры чувствуют себя уверенно.
CRN/RE: А если говорить о скорости оборота ваших складов? Каково значение этого параметра в широкопрофильной дистрибуции?
С. Эскин: Если у компании более 20 оборотов склада в год, это уже не дистрибуция, а трейдинг. Менее восьми оборотов — компания неэффективна и не сможет удержаться на рынке. Сами мы делаем около 20 оборотов, может быть, 15.
В. Просихин: Мы не делаем 20.
Т. Ардаширов: Меньше восьми и нельзя, поскольку стандартная кредитная линия составляет 30 дней. Я восхищен числом оборотов за год компании «Дилайн». У нас делается 10—12 оборотов, это хороший показатель. А 15 — потрясающий. Кстати, как считаются обороты? Складские обороты, cash-цикл?
С. Эскин: Cash-цикл.
CRN/RE: Чем дистрибьютор может быть интересен дилерам? Я понимаю, что это вопрос глобальный, и лучше, наверное, начать с более конкретных вещей, например с вашей ценовой политики.
Н. Можин: В нашей политике дилеров привлекают хорошие цены. С большим трудом можно найти цены и лучше, но получить такой уровень цен при подобном ассортименте на складе в Москве нельзя. Мы не продаем то, что находится в пути или где-то на финском складе.
CRN/RE: Правильно ли я понимаю, что вы не примете заказ на 100 серверов Hewlett-Packard?
Н. Можин: Мы примем заказ и выполним его, но предлагать то, что отсутствует на складе, не будем. Все, что есть в прайс-листе, присутствует на складе. Там более 400 позиций.
С. Эскин: Тогда понятно. У «Дилайн» 7 тыс. позиций, и держать все это на складе тяжело.
С. Кротовский: У RSI 16 тыс. позиций на складе, а в списке более 60 тыс. Заглушка такая, заглушка сякая... Это важно для многих реселлеров.
Н. Можин: Нет, под товарной позицией я понимаю, например, компьютер. Это товар, у которого есть несколько модификаций.
Ю. Ходос: «Арус» сейчас использует гораздо более гибкую схему назначения цен при работе с дилерами, чем раньше, когда скидку определяли товар и оборот. Многое зависит от того, какими деньгами оплачивается товар: нашими собственными, нашими привлеченными, деньгами клиента, совместно привлеченными или это традиционный товарный кредит. Для проектной дистрибуции очень важны финансовые гарантии. При наличии цепочки дилер—дистрибьютор—заказчик—проект без гарантии дистрибьютора проект может не состояться. В данном случае гарантия означает либо финансовое поручительство как таковое, либо кредит, который в подобной схеме или в подобном объеме никогда не предоставлялся.
М. Краснов: Мы держим конкурентные цены, хотя и не стараемся здесь лидировать. В этом смысле некоторые считают Merisel дорогим дистрибьютором, хотя, конечно, все зависит от того, крупный это дилер или нет. Для рядового покупателя у нас одни цены, для крупного дилера — другие, по которым мы вполне успешно конкурируем со всеми здесь присутствующими. Скидки дилера целиком и полностью зависят от его квартального объема.
Т. Ардаширов: Самых низких цен не бывает. Конкурент всегда может дать цену ниже, пока она не сравняется с себестоимостью. Ценовая политика CHS гибкая, т. е. цена зависит не только от цены FOB, издержек и желания быть самым привлекательным. В числе прочего она зависит от состояния склада: когда товар кончается, цена на него повышается. Кроме того, когда приходит время выплаты вендору, а склад еще не продан, цена «роняется» до самой низкой. Взять, например, продукцию Iomega, которая у всех на складах. Сегодня мы продаем ее себе в минус. Не поставляли продукцию два квартала, а потом поставили всем сразу за полгода. Спасибо за «грамотную» политику!
CRN/RE: Следующий инструмент, который любят дилеры, — кредиты. Не все дистрибьюторы их охотно предоставляют.
C. Эскин: «Дилайн» не предоставляла товарного кредита вплоть до IV квартала 1997 г. Исключения делались для двух-трех компаний. С IV квартала была запущена система массового кредитования дилеров, сроком на одну неделю, с процентами.
М. Краснов: Кредитная политика — очень важный инструмент для нас, поскольку оправдывает более высокий уровень наших цен. В отличие от ставки «Дилайна» (1% в неделю) мы даем кредит под 2% в месяц, т.е. это просто банковская ставка при 24% годовых. Наши дилеры считают это очень привлекательным, потому что, в отличие от банков, мы не ставим жестких условий по обеспечению кредита. Merisel давно и в больших масштабах работает по 30-дневному кредиту, а при реализации дилером какого-либо проекта возможен и больший срок. Приблизительно 50% товаров отгружается в кредит.
CRN/RE: Существует ли проблема невозвратов?
М. Краснов: Невозвраты всегда были, вопрос в управлении этой проблемой: резервировании под невозвраты, управлении рисками. Все это в нашем бизнесе присутствует в полной мере.
Т. Ардаширов: Мы стараемся не давать кредиты; кредитуем, когда уже совсем ничего сделать нельзя. Максимальный срок кредита — 30 дней. Есть платный, есть и бесплатный. Что такое кредит? Если дилер допускает ошибки, имея 30-дневный кредит, через какое-то время он переходит как бы к предоплате (чтобы получить что-то у дистрибьюторов, нужно заплатить, пусть и по старым долгам). Просто надо раз в полгода выводить его баланс на ноль.
С. Эскин: Наверное, это неправильно. Возьмите свои кредитные линии от поставщиков. Я не могу себе представить, чтобы я с Hewlett-Packard когда-нибудь «вышел в ноль». У нас бизнес встанет. Я не могу заплатить Hewlett-Packard все долги и затем начать жить заново. «Дилайн» вовремя оплачивает все счета, но в рамках кредитной линии постоянно что-то должна вендору.
CRN/RE: Каково ваше отношение к бартеру как форме взаиморасчетов с дистрибьютором?
С. Цуканов: Сейчас дистрибьюторские компании, которые умеют эффективно осуществлять бартерные операции, очень интересны для дилеров. Я бы поставил этот вопрос на первое место, до кредитов, price-protection и всего остального. Я знаю компании, которые создают специальные отделы по организации взаимозачетов.
С. Эскин: Лучше всего эта деятельность получается у банка, и для ее ведения совершенно необязательно быть дистрибьютором. Я знаю много людей, которые сколотили миллионные состояния, не прикоснувшись к товару вообще. Под товар в Иркутске находишь налоговое освобождение в Челябинске, добираешься до первоисточника денег и с большим дисконтом обналичиваешь. Бартером должны заниматься профессионалы.
Т. Ардаширов: С бартерными операциями мы стараемся дела не иметь. Есть опыт одной крупной компании, которая пыталась заниматься всем и много потеряла.
Н. Можин: Бартерные операции мы не практикуем, считая их вредным пережитком натурального обмена. Это варварство — обмениваться товаром.
Ю. Ходос: Нам кажется, что «открещиваться» от бартерных операций нельзя. Наша страна находится на той стадии развития, когда они имеют большое значение. Да, каждый должен заниматься своим делом. Есть организации, которые специализируются на взаимозачетах. Сами мы этим не занимаемся, но знаем, куда нужно обратиться, и готовы включать эти организации в число партнеров при заключении контрактов.
В. Просихин: Одна из особенностей «Ланка» состоит в том, что бартерные операции у нас дают четверть оборота. Это очень большие издержки, и заниматься этим специализированной компании нелепо, но мы в очередной раз пошли у рынка на поводу.
CRN/RE: Какова стратегия формирования дилерской сети?
С. Кротовский: В своей стратегии формирования и поддержания дилерской сети мы опираемся на принцип value-added дистрибуции, причем не только по проектам, но и для всех дилеров, потому что им всем нужны какие-то услуги. Подход RSI — разделить дилеров по выгодности работы с ними. Мы не стремимся работать только с самыми крупными дилерами, потому что самый крупный не значит самый выгодный. Разбив дилеров по категориям, пытаешься понять, что им нужно, и дать им это. Услуги, которые мы предоставляем, это и кредиты, и price-protection, и помощь в организации взаимозачетов, и логистика несвойственных RSI товаров, финансовая поддержка в проектах и т.д.
Мы продаем не коробку, а услугу. Услуга может быть разной. Если менеджер по продуктам «угадал» товар, мы его продаем дорого, и услугой будет то, что в данный момент у нас этот товар есть на складе.
Что является услугой для системного интегратора? Здесь интересно вернуться к замечанию Н. Можина: мол, заглушка или розетка не являются товарной позицией. Напротив, это важная номенклатурная позиция, вокруг которой строится работа с интеграторами. Мало того, что она очень выгодна, она еще за собой тянет другие товары. Региональному дилеру нужна помощь с организацией взаимозачетов. Крупным фирмам с собственными уникальными нишами — поставка несвойственного нам товара. Помогаем.
M. Краснов: Если говорить откровенно, то какого-то особого сервиса дилерам мы практически не предоставляем. В отличие от проектной дистрибуции, в классической схеме мы просто не можем себе этого позволить. В проектах наоборот: мы очень активно используем дополнительные услуги, например индивидуальные схемы поставки как по России и СНГ, так и за рубежом, дополнительное финансирование, дополнительную номенклатуру.
Т. Ардаширов: Дилеров мы привлекаем с помощью маркетингово-рекламных программ, делая упор на «второй приход». Дистрибьюторская компания сильна тогда, когда дилеры к ней возвращаются. Без этого на одной рекламе долго не протянешь. Дилерский договор заключается в том случае, если дилер выражает желание регулярно покупать у компании CHS. Он может покупать у всех дистрибьюторов, но у нас он должен покупать регулярно: не менее одной закупки в месяц на 20 тыс. долл. Это происходит, как правило, в том случае, когда дилер нуждается в полной информационной поддержке и когда ему нужны нестандартные условия (кредит, рекомендательное письмо для заказчика и т. д.).
CRN/RE: А такие услуги, как ценовая защита, бронирование товара?
Т. Ардаширов: Ценовой защиты, как правило, нет. Бронирование — самое худшее, что можно придумать. У него вот-вот будут деньги, он товар вот-вот купит, но в итоге мы остаемся со складом.
У нас принято разделение продуктов на три группы: высоколиквидные, которые хорошо продаются и по которым нет бронирования; среднеликвидные, где бронирование есть, и очень сложные, где берется предоплата, которая в случае отказа вычитается как штраф.
В. Просихин: У компании «Ланк» есть ряд особенностей в работе с дилерами. Я бы сказал, сплошные программы привлечения дилеров. Чем это определяется? Тем, что мы питерского происхождения. Дилеры ездят в Москву. Чтобы товар продвигать из Питера, приходится ездить к дилерам. В прошлом году рейды были проведены по 16 регионам, в этом году — немножко меньше. Мы называем это активным маркетингом.
CRN/RE: Андрей, ваша компания Shark выступает одновременно и как субдистрибьютор, и как дилер. Наверное, дилерские проблемы вам видны глубже, чем «классическому» дистрибьютору?
А. Тихомиров: Да, я бы, наверное, мог сформулировать наиболее существенные для реселлеров моменты.
Во-первых, цена — вещь не самая главная: 1—2% роли не играют, хотя большее отклонение оказывается тем фактором, на основании которого делается выбор между дистрибьюторами. Гораздо серьезнее для нас так называемое постоянство цены. «Сливы склада» по дилерам бьют так, что они потом голову поднять не могут. Поэтому мы в этих «сливах» не участвуем и, как только замечаем, что компания играет в эти игры, начинаем поддерживать ее конкурента, поскольку заинтересованы в стабильном рынке.
Важная сторона работы с дистрибьютором — постоянство цены. Мы декларируем, что взаиморасчеты с дистрибьютором должны идти на условиях прайс-листа. Есть скидка, есть прайс-лист. Есть price-stock-protection, есть рекламные деньги или дополнительные скидки — выплачивайте.
Второе очень важное условие, с точки зрения дилера, — это понятие «склада», причем склада не просто по количеству, а именно по качеству. Сейчас рынок требует от дилера иметь на складе все. Для дилера, небольшой компании, это неосуществимо. Следующий вопрос — информация о состоянии склада. Дилер должен знать точно, что есть на складе, по какой цене и видеть весь транзит по срокам поставок. Дистрибьютор должен четко выдерживать сроки. У кого правильная логистика, у кого правильно налажены отношения с вендорами, те с этим справляются. С компаниями, декларирующими срок поставки две недели, мы не работаем. Можно поставить за три дня и растаможить, но тогда это делается самолетом и стоит других денег.
Очень привлекательны для дилеров финансовая поддержка и товарные кредиты. Большинство компаний не имеют собственных средств, а получение банковских кредитов для них накладно.
Для дилеров очень важна также рекламная поддержка, когда дистрибьютор в собственной рекламе приводит список своих дилеров.
Информационное обеспечение — полная информация по всем продуктам и возможность связи с вендором. Это важно, потому что не все дистрибьюторы являются специалистами в том, что они продают. Есть компании, которые занимаются просто торговлей и избегают технических вопросов.
CRN/RE: Интересно, какого уровня должна быть компания, которая может диктовать дистрибьютору такие условия и получать от него все необходимые льготы?
А. Тихомиров: Я считаю, что подобного отношения заслуживает компания с месячным оборотом от 100 тыс. долл. Таких компаний у дистрибьюторов, я думаю, не больше 20%.
CRN/RE: А вот это мы попытаемся проверить. Господа, сколько у каждого из вас имеется дилеров, у которых объем закупок превышает 100 тыс. долл. в месяц?
Merisel — 10
RSI — более 20
«Дилайн» — крупный дилер делает 135 тыс. долл. в квартал
CompuLink — максимум 5—6
«Аэртон» — около 50% имеют оборот, близкий к 50 тыс. долл.
LanData — около 10 дилеров имеют оборот 50—100 тыс. долл.
СНS — оборот более 100 тыс. долл. имеют 10—15 дилеров
С. Кротовский: Присутствие представителя Shark Invest очень полезно. Вообще, на такие заседания надо приглашать нескольких дилеров, чтобы у дистрибьюторов не было тенденции завышать свои показатели.
CRN/RE: Cледующая важная сторона работы дистрибьютора — построение взаимоотношений с вендорами. Что изменилось в этой сфере за последнее время?
М. Краснов: Даже по сегодняшней дискуссии видно, что проблемы взаимоотношений с поставщиками отошли на задний план. Два-три года назад это был ключевой вопрос: как «подписать» поставщика, как получить кредитную линию. Сегодня на первый план вышли вопросы организации фирмы и обслуживания клиентов, а отношения с поставщиками перестали быть решающим фактором развития нашего бизнеса.
CRN/RE: Видимо, вендоры сменили тактику и перестали создавать проблемы своим дистрибьюторам?
М. Краснов: К сожалению, мои личные надежды на то, что со временем вендоры поумнеют, не оправдались. По-прежнему на наш рынок завозятся шаблонные схемы из Штатов и Европы, которые, как правило, не соответствуют ни структуре нашего рынка, ни стадии его развития. Вендоры не перестают провоцировать дистрибьюторов на наращивание объемов. Часто им это удается, и они ставят нас в очень сложное финансовое положение, в результате даже подрывая возможности своего собственного развития.
Т. Ардаширов: Вендоры не поумнели, потому что на постах, дающих право принимать решения, у них находятся иностранные менеджеры. Удобство работы с той или иной компанией зависит от стадии адаптации менеджера к российскому рынку.
М. Краснов: Они еще и меняются постоянно.
Т. Ардаширов: Самое неприятное — желание впихнуть товар. Все эти эксперименты Acer или Hewlett-Packard: например, им известно, что через две недели появится товар по значительно более низким ценам и с лучшими характеристиками, но объявляется специальная программа на имеющийся товар. Дистрибьюторы, видя явную выгоду от закупки целого контейнера одноименного оборудования и не имея информации о выходе нового или о новой цене, закупают. Через две недели они просят скидку или price-protection, на что им заявляют, что это невозможно, поскольку была специальная программа. Другой вариант обмана дистрибьютора — замена модели в связи с изменением, скажем, цвета кнопок и продажа ее по новым ценам. Основная проблема в том, что дистрибьютор не может закупить технику с лучшими показателями и лучшей ценой до тех пор, пока не продал старую. Приходится воевать за то, чтобы на складские запасы получить дополнительные финансовые вливания. Маркетинг у вендоров безобразный. Упор делается на какие-то spiff-дни. Какой spiff-день? Я все продам, запишу на одного менеджера.
Или новая программа Hewlett-Packard по поддержке розничных партнеров. Выяснилось, что у нас с компанией CompuLink теперь одинаковые скидки, потому что она — розничный партнер. Да любое подразделение можно выделить в розничное и под него получить скидку. В России это вынуждает жульничать, вместо того чтобы получать деньги напрямую от снижения цен.
С. Кротовский: На мой взгляд, ничего особенного не происходит. Просто мы научились с вендорами работать. Ушел романтизм, ощущение того, что мы не понимаем, что они делают и вера в то, что эти люди работают ради усиления позиций своих компаний. Нет, они работают за зарплату. Там нормальная бюрократия. Когда это приходит в голову, ты понимаешь, что нет никакого вендора, есть очень далеко сидящее руководство и близкий московский офис. Лучше сказать — нет московского офиса, есть люди в этом офисе. Есть политика того или другого топ-менеджера. Есть эффекты, которые связаны с переходом людей из IBM в Compaq. Все решает принцип people-to-people.
Дело в том, что это вполне конкретные люди, которые предпринимают шаги не для того, чтобы увеличить долю вендора, а для того, чтобы при любом исходе удержаться на стуле. Есть представительства, где люди больше болеют за дело. Но общаясь с вендорами, нужно давить на общечеловеческие клавиши, а не на клавиши долей рынка — это факт. Многие это понимают, но никто пока публично не сказал.
У меня пропали вопросы, почему Microsoft отказалась от работы с «Дилайн», которая более перспективна как дистрибьютор, и заключила соглашение с «Марвел». Просто большого роста продаж нет, серьезной борьбы с пиратством нет, перед высшим начальством надо демонстрировать деятельность. Какую? Одного убрать, назначить другого. Мы работаем — развиваем региональную сеть. Другие, наоборот, ее сворачивают — у них система централизованных поставок. Третьи увеличивают число дистрибьюторов. Compaq видит, что в Польше и Восточной Европе в целом она — номер один, а в России никак не удается обойти Hewlett.
С. Цуканов: А где же «Вист»?
С. Кротовский: Этого они вообще не признают. Я в очередной раз буду говорить менеджеру, что его конкурент — не Hewlett-Packard, а «Вист», CLR, R-Style Computer...
С. Цуканов: Работа с вендорами — работа с конкретными людьми. И это проблема не только нашей страны. Собрать вендоров за этот стол — они скажут то же самое про нас: проблема работы с RSI — это проблема работы с Кротовским и т. д.
М. Краснов: И все-таки это проблема страны. Руководство компании понимает ситуацию во Франции или Нигерии лучше, чем в России.
А. Тихомиров: А чего вы хотите? Какова доля России в продажах Compaq или Hewlett-Packard? Близкая к нулю. А возьмите ViewSonic и Intel — отношение совершенно другое. И пока наш рынок не пересечет некоторое граничное значение (я не знаю, 3 или 5%), видимое в бюджете этих компаний, ничего другого здесь не будет.
CRN/RE: А положительные сдвиги хотя бы есть?
М. Краснов: Есть позитивные изменения — например, переход на оценку работы дистрибьютора по sell out, когда вендоры перестали нажимать на нас, чтобы мы больше закупали, и стали уделять внимание тому, чтобы мы больше продавали. С конфликтами в канале ситуация остается сложной, хотя и улучшается. Если исключить такие фирмы, как Siemens Nixdorf или IBM, крупные производители стали работать гораздо «чище». Если они идут на крупные контракты, то стараются привлечь партнера, дать ему возможность заработать на логистике или поддержке клиента. С этими же двумя компаниями ситуация скорее ухудшается, чем улучшается.
В. Просихин: Я, наверное, не прозвучу в унисон. Компанию «Ланк» отличает более трепетное отношение к вендору, потому что она прошла путь от регионального дистрибьютора через стадии монодистрибьютора и нишевого дистрибьютора до широкопрофильной дистрибуции. На каждом этапе поддержка вендора имела решающее значение. Нам надо было идти в регионы. Вставали вопросы: с чем идти и за чей счет? Все road show оплачивались преимущественно вендорами. Мы были наняты вендорами для раскрутки их имени. «Ланк» действительно раскручивала их имена: Acer — на Северо-Западе, Iomega — по России. Мы целый год были единственным дистрибьютором, работали на хорошей марже и конкурировали только с «серым» рынком. Мониторы Nokia — пять месяцев у «Ланк» была уникальная позиция, пока Nokia не назначила второго дистрибьютора. Более трепетное отношение к вендорам — это и был наш способ зарабатывать деньги: подберите новое имя, раскрутите его, вложитесь в маркетинг и заработайте ту маржу, которую вы зарабатываете по проектам. Это другой способ получать добавленную стоимость.
CRN/RE: У наших дистрибьюторов число вендоров, по мировым меркам, не слишком велико. Существует ли здесь некий оптимум?
М. Краснов: Российский рынок имеет важное отличие — на нем нет действительно широкопрофильной дистрибуции. У настоящего широкопрофильного дистрибьютора 100 поставщиков, каждый из которых занимает не более 5% в обороте. У нас каждый дистрибьютор фокусируется на работе с некоторым вендором, плюс 20 других поставщиков позволяют развивать основной бизнес и стабилизировать его. Оптимальное число поставщиков, на мой взгляд, 15. У Merisel их 12, я считаю, что можно работать и с 20, и с 25, а дальше эффективность теряется.
Т. Ардаширов: Оптимальное число поставщиков у всех разное. Есть критическое значение, которое нельзя превышать. Если в компании все хорошо, лишние линейки закрываются, если плохо — разваливается бизнес. У нас порядка 50 партнеров. Мы пытаемся сокращать число вендоров, но не получается.
Н. Можин: Понятия оптимального количества поставщиков быть не может. Их число зависит от возможностей компании. Чем больше, тем лучше. Если будет создана супердистрибьюторская компания, которая возьмет себе всех поставщиков, это будет очень хорошо.
М. Краснов: Я дам вам почитать книжку про Merisel Inc. Увидите, чем это заканчивается.
CRN/RE: А что можно сказать о числе дистрибьюторов одного производителя?
А. Калинин: Многие вендоры заключают слишком много дистрибьюторских контрактов. Это неправильно. Есть сложившийся рынок одного вендора, и вдвое вырасти он не может. Его объективные границы роста — 20%. Если будет федеральный заказ, рост будет. Но с точки зрения дистрибуции таких чудес не бывает. Люди не купят продукта больше, чем это обусловлено конкретными потребностями рынка. В результате такой политики дистрибьюторы «снимают» друг у друга маржу.
Невыгодно быть и самым крупным дистрибьютором какого-то вендора. Вендоры не любят тех, кто первый по объемам. Они начинают поддерживать второго или третьего, чтобы первого оттеснить, или дают первому дистрибьютору худшие условия. Тогда у того пропадает интерес продвигать их продукты.
CRN/RE: Сколько стоит увеличение числа поставщиков? Вот свежий пример — недавно появились новые дистрибьюторы Сompaq. Сколько им это стоило?
С. Кротовский: Это плохой пример. Им это ничего не стоило. Я расскажу одну давнюю историю, которая тем не менее показательна, поскольку тогда в стране денег было меньше. Одна фирма вела в 1994 г. переговоры с тремя компаниями о заключении дистрибьюторского контракта. Были расписаны роли и определен порядок вхождения. Предлагалось полгода поработать в качестве прямого реселлера, после чего обещали заключить дистрибьюторский контракт. Порядок был определен: Merisel, R-Style, Steepler, но в какой-то момент он был нарушен, и возникли проблемы: Steepler авторизовали, и могло так получиться, что остальных бы не авторизовали. Тогда R-Style и предложила сразу сделать любой первый заказ (годовой план составлял 10 млн. долл., а первая закупка — 3 млн.). Это все цифры 1994 г.
CRN/RE: То есть в то время можно было расширить свой торговый ряд, купив вендора? Я так понимаю, что это был Compaq. Сейчас свой список поставщиков так не расширяют?
С. Кротовский: И сегодня это возможно, только сейчас вендоры приходят к нам.
Н. Можин: Мелкие вендоры охотятся за любым дистрибьютором, но и крупные всегда с удовольствием возьмут любого дистрибьютора, если он проявит серьезный интерес и представит программу продвижения продукта.
CRN/RE: Можно назвать хотя бы одного поставщика, который отказался подписать контракт с крупным дистрибьютором?
С. Кротовский: Да. ViewSonic.
Н. Можин: Вопрос о добавлении нового дистрибьютора возникает, когда на рынке найдена ниша, в которой тот сможет успешно работать. Вендорам сейчас передел рынка не нужен. Они не хотят резких движений. Если придет кто-то и заявит, что готов сразу сделать заказ на половину годового оборота вендора (миллионов на 25), серьезная компания на это не «купится». Сейчас все хотят, чтобы рынок рос контролируемо. Для вендора главное — не нарушать баланса. Тот, кто подписывается на половину годового оборота, устроит здесь ценовое побоище, и умный вендор это понимает.
CRN/RE: Конечно, умный вендор не будет поощрять и «серый» рынок, например, авторизуя на продажи в России зарубежного дистрибьютора, который здесь фактически не работает.
А. Калинин: Да, про Computer 2000 вы все знаете. Здесь работает только представительский офис, а склад находится в Финляндии.
В. Просихин: А возьмите Iomega: завела себе подпольного дистрибьютора, которого никто не знает. Это «серый» бизнес, официально поддерживаемый фирмой.
С. Кротовский: Их спрашивают: сколько у вас дистрибьюторов? — Семь. — Так семь или восемь? — Восемь, но один просил себя нигде не называть. Как вам это нравится?!
В. Просихин: Причем этот дистрибьютор (немецкая фирма) работает на других условиях. С нами вендор работает в долларах, а с ними — в немецких марках.
CRN/RE: В последнее время много говорят о наступлении розницы на позиции дистрибьюторов. У нас это тоже уже актуально?
С. Цуканов: Сейчас в России идет интересный процесс, который уже прошел в Штатах. Мы вот высказываем вендорам претензии по поводу того, что они начинают работать напрямую с крупной розничной компанией. В США все крупные структуры розничной торговли давно работают напрямую. Другое наблюдение: в США ни один из крупных дистрибьюторов не предлагает компьютеров Dell, Gateway или Micron. Эти производители давно поняли, что в их стране дистрибьюторы не нужны, и работают напрямую сразу с покупателем, даже не с розничной структурой. Меня просто шокировала программа CompUSA, которая выпускает собственный компьютер и начинает его активно продвигать. Если говорить о проекции этой тенденции на наш рынок, то для вендоров более привлекательна та фирма в группе CompuLink, которая занимается розницей, хотя дистрибьюторская компания делает вдвое больший оборот. Программы, осуществляемые некоторыми вендорами (Acer, Hewlett-Packard, APC), и средства, которые на это выделяются, четко демонстрируют новое отношение к розничной торговле. Отличный пример — Compaq и «Партия». Вендоры понимают, что чем ближе они будут к конечному покупателю, тем больше заработают денег. Для дистрибьюторской компании это очень плохо, но работы вендоров напрямую с розницей не избежать. Ведь таким образом они сохраняют маржу.
Н. Федулов: На Западе развитие розничного сектора — действительно серьезный процесс. Здесь — некая фикция, миф о new money. Ведь вендор знает своих дистрибьюторов, знает, что в совокупности они дают, скажем, 100 млн. долл. Розница сулит новые возможности. Но это не дополнительные деньги, а перекачка денег. Этого местные менеджеры либо не понимают, либо ничего не могут изменить.
С. Цуканов: В США крупные розничные сети имеют самые льготные условия — обеспеченный кредит, stock-protection и т. д. Это гораздо более выгодные условия, чем те, что предлагаются дистрибьюторам. Надо трезво смотреть на вещи — эта тенденция придет и в Россию.
Т. Ардаширов: Если вендор в состоянии сам донести товар до пользователя, он будет это делать. В США такая возможность у него есть — существуют почтовая рассылка и другие элементы инфраструктуры. В России дистрибьютор — это сервис (взять у вендора, привезти на склад и продать). Дилер транслирует эти услуги дальше.
С. Цуканов: Вендоры, не имея соглашений с розничными фирмами, иногда дают им почти дистрибьюторские цены. При этом предлагают использовать логистику одного из дистрибьюторов (допустим, по 50 центов/кг), который в этом случае нивелируется до транспортной структуры. Если розничная компания имеет собственную транспортную структуру и менеджеров по таможне, то дистрибьютору не находится места.
В. Просихин: Эту опасность переоценивать не надо. Классические схемы, конечно, ломаются. Но прежде всего в США, а за их пределами вендоры по-прежнему работают через дистрибьюторов. В Америке есть инфраструктура, громадные розничные сети, структура доставки, структура электронных платежей — там можно отпускать в розницу с завода. Может быть, через 15 лет то же самое будет в России. 15 лет у нас есть. Опасность, о которой говорит Сергей, я рассматриваю как появившееся на горизонте облачко. Оно наползает. Надо ориентироваться на розницу.
С. Кротовский: Два года я ходил с ощущением того, что дистрибьюторский бизнес закрывается, пока наконец не выкристаллизовал для себя, что в запасе имеется еще лет 20. Поймите простую вещь: здесь нет заводов. Америка — страна, где производится большинство устройств. У них есть заводские склады, почтовая рассылка, магазины и бешеный рынок ретейлового клиента. Там просто нет другого клиента. Это страна частной собственности. Корпорация превращается в сидящих дома юристов или инженеров, которые работают по модему.
Оставшийся срок определяется не тем, как наша отрасль догоняет мировой уровень, а тем, как наша страна целиком догоняет ту страну целиком. У нас пока нет инфраструктуры, ближайшие крупные заводы расположены в Шотландии или Ирландии. Ориентация на розничный рынок существует, но время у нас еще есть.
Распределение российского рынка дистрибуции
| "Дилайн" | 6.3% |
| RSI | 5.5% |
| "Партия" | 4.0% |
| Merisel | 3.7% |
| CHS | 3.7% |
| "Аэртон" | 3.3% |
| OCS | 2.6% |
| Marvel | 2.5% |
| CompuLink | 2.5% |
| "Роско" | 2.2% |
| "Арус" | 2.1% |
| Lanck | 2.0% |
| LanData | 1.1% |
| Прочие | 58.5% |
Источник: Экспертно-аналитический отдел CRN/RE
Распределение дистрибьюторского рынка по регионам
| Доля рынка, % | Распределение дилерсокй массы, % | |
|---|---|---|
| Москва и Москов. обл. | 55 | 40 |
| Север и Северо-Запад | 10 | 11 |
| Центр | 5 | 8 |
| Юг | 4 | 6 |
| Поволжье | 6 | 10 |
| Урал | 7 | 11 |
| Западная Сибирь | 7 | 7 |
| Восточная Сибирь | 3 | 4 |
| Дальний Восток | 3 | 3 |
Чего хочет дилер от дистрибьютора
(значимость параметра - оценка по 5-балльной шкале)| II полугодие 1996 г. | I полугодие 1997 г. | |
|---|---|---|
| Хорошие цены | 4.43 | 4.61 |
| Быстрота поставки | 4.43 | 4.22 |
| Гарантийное обслуживание | 4.37 | 3.94 |
| Информационная поддержка | 4.25 | 3.83 |
| Детерминированность и гарантированность поставки | 4.78 | 4.20 |