Исходя из оценок руководителей крупнейших широкопрофильных дистрибьюторских компаний, на их долю приходится всего 40—50% дистрибьюторского оборота российского рынка ИТ. Остальная продукция поступает по другим каналам, в том числе в рамках так называемой «нишевой» дистрибуции. Таких компаний в России немало, что вполне соответствует известному закону рынка, который гласит: «Either you go big, either you go niche, either you go out». Иначе говоря, у фирмы существует по сути два пути: либо стать большой и добиться доходности при незначительной норме прибыли и солидном обороте, либо извлечь необходимую прибыль из уникальности своего положения на рынке, а это, как правило, связано с ориентацией на определенные ниши.
Особенности и технология работы нишевых дистрибьюторов были предметом обсуждения одной из секций ноябрьского совещания руководителей российских дистрибьюторских компаний, проведенного редакцией CRN/RE.
Каждая из представленных на заседании компаний имеет определенную специализацию. Так, Elko-Moscow и «Пирит» ориентируются на рынок комплектующих, Alion занимается носителями, расходными материалами и аксессуарами. Фирма DPI ориентируется на предметную область и поставляет оборудование для нужд полиграфии и издательств. Кроме того, она неизменно ассоциируется с именем Apple и может служить объектом изучения технологии работы моновендорного дистрибьютора. Компания «Открытые технологии» — дистрибьютор Sun — еще более яркий представитель моновендорной модели; она может быть интересна также как дистрибьютор, ориентированный на вертикальные рынки. Marex и DVM работают по относительно широкому спектру периферийного оборудования, однако более известны как поставщики мониторов, хотя последняя занимается и дистрибуцией собственной продукции (точнее, продукции, производимой входящей в тот же холдинг родственной компанией). Ну, и наконец, Comptek позиционируется как дистрибьютор сетевого и телекоммуникационного оборудования.
Компании на совещании представляли: Станислав Матвеев (Elko-Moscow), Александр Гуккин («Пирит»), Петр Михеев (Alion), Евгений Бутман (DPI), Дмитрий Парфенов (Marex), Федор Волков (DVM), Аркадий Волож (Comptek) и Александр Калин («Открытые технологии»).
Что же такое нишевая дистрибуция?
Термин «нишевый дистрибьютор» и соответственно критерии причисления компании к данному классу не имеют однозначного толкования, поэтому вполне естественно, что первым был вопрос о самом понятии «нишевой» дистрибуции и ее месте на рынке.
Дистрибьюторов можно классифицировать по-разному, например, в зависимости от характера товаров: массовых, продажа которых состоит в перемещении коробок с одного склада на другой, или специализированных, требующих, по меткому выражению А.Воложа, «доводки напильником». Он подчеркивает, что основная задача компании Comptek — «задействовать не столько систему логистики, сколько свои знания сетевых технологий».
На примере Comptek мы видим компанию, которая работает с широкой номенклатурой сложного, требующего профессиональных знаний оборудования, а также выполняет разнообразные работы с целью улучшения его потребительских характеристик (например, частотное регулирование для систем беспроводной телефонии). В интерпретации А. Воложа отличие нишевой дистрибуции состоит «в большом объеме дополнительной работы, более присущей рынку интеграторских услуг». И если широкопрофильный дистрибьютор в первую очередь задействует финансовые схемы и логистику, то нишевый занимается решением инженерных вопросов.
По мнению Е.Бутмана, понятие нишевой дистрибуции вообще введено искусственно. DPI ориентируется на конкретную некомпьютерную отрасль. Заказчики покупают не принтеры и компьютеры, а решения. Соответственно построена и дилерская сеть DPI, полностью состоящая из системных интеграторов. В области, где работает DPI, отсутствует конкуренция как между фирмами-изготовителями, так и между дистрибьюторами. По словам Е. Бутмана, там существуют только «потребности рынка и наши возможности». Такое положение позволяет DPI самой выбирать поставщиков и создавать им рынок. Наверное, в России найдется несколько компаний, которые не согласятся с притязаниями DPI в данной сфере, но в принципе отмеченная разреженность рынка имеет место.
Нишевый характер дистрибуции компании «Открытые технологии» обусловлен тем, что Sun не разрешает ей работать с конкурирующими поставщиками. Особенность данной ниши заключается в отсутствии значительных товарных потоков. Годовой оборот российского отделения Sun около 30 млн. долл., и только часть его покрывает дистрибьютор. В сочетании с высокой стоимостью одной машины (более 7 тыс. долл.) это практически исключает необходимость поддержания склада. А.Волож в связи с этим утверждает, что у Sun в России нет дистрибуции. Наверное, он прав, хотя официальные дистрибьюторы есть.
Несколько иное представление о нишевой дистрибуции у компаний, продвигающих «коробочные» продукты. Д. Парфенов отмечает, что компания Marex ближе к мультивендорной дистрибуции. С ним согласен и Ф.Волков: «Это логистика, большие финансовые потоки. У нас скорее представлены не мониторы, а поставщики — Sony, Panasonic, Philips, достаточно полные товарные ряды которых дистрибутирует DVM. Мониторы остаются нашим основным бизнесом, но мы переходим к многопрофильной дистрибуции товара каждого из наших вендоров».
Отличием нишевого дистрибьютора Ф.Волков называет организацию сервиса и поддержки, хотя, наверное, это и не обязательно, поскольку, например, компания Marex сервисом не занимается.
А.Гуккин считает, что понятие нишевой дистрибуции связано с ориентацией на определенный спектр продукции (мониторы, периферия, комплектующие и т.д.). Следующей стадией эволюции такого дистрибьютора становится развитие «в глубь» товарного ряда одного или нескольких поставщиков, а также присоединение смежных ниш. Скажем, компания начинала с поставок принтеров Epson и Hewlett-Packard, а затем перешла к работе по всему ассортименту продукции HP.
Резюмируя результаты дискуссии, имеет смысл выделить два принципа, на которых может базироваться нишевая дистрибуция. Это ориентация либо на определенную отрасль с выбором главного поставщика и подбором сопутствующего ассортимента (DPI, «Открытые технологии», Comptek в области беспроводной телефонии), либо на некоторую технологическую нишу (сетевые средства, мониторы, другая периферия, комплектующие, расходные материалы и др.), где задача состоит в том, чтобы представить на рынок полный спектр соответствующих товаров. Эти базовые принципы и определяют отношение дистрибьютора к выбору номенклатуры и поставщиков, способов продажи и спектра услуг для реселлеров, а также дальнейшую эволюцию компании.
Эволюция нишевого дистрибьютора
Нишевая дистрибуция — это промежуточный этап или идеология бизнеса? По этому вопросу мнения также были неоднозначны.
Многие нишевые компании постепенно перебираются в класс мультивендорных дистрибьюторов. Так, DVM в настоящее время поставляет мониторы пяти торговых марок, ноутбуки, а также широкий ассортимент продукции Fujitsu. В прайс-лист Marex входит периферийное оборудование, мониторы трех торговых марок и видеоплаты. Компания «Пирит» шесть лет назад начала свой бизнес с дистрибуции микросхем памяти, а в настоящее время число ее поставщиков выросло до десятка. В ассортименте Alion появились самые разнообразные виды носителей — магнитооптические диски, ZIP-накопители и т.д. Короче говоря, бизнес растет вширь (охватывая смежные ниши) и вглубь (по всей линейке продукции поставщика). По мнению П.Михеева, это естественно, поскольку «как только логистика достигает определенного уровня, ее хочется использовать». DVM пошла в использовании логистики дальше всех: она транспортирует товары, закупленные не только ею самой, но и другими, в том числе конкурирующими, компаниями. Ф. Волков заявляет прямо: «Плох тот нишевый дистрибьютор, который не хочет стать широкопрофильным».
Однако граница между «хорошим» и «плохим» дистрибьюторами скорее определяется базовыми идеями, о которых мы уже говорили. Ни Comptek, ни DPI становиться широкопрофильными не собираются. Мнение А.Калина более осторожно: «Многие компании начинали бизнес с нуля, и потому их выбор во многом диктовали возможности. Когда будет накоплен достаточный капитал, можно будет говорить о чистом эксперименте по выбору пути».
Значительный интерес представляет вопрос выхода компании на тот или иной нишевый рынок. Он тем более актуален, что речь идет о появлении не только новых игроков в существующих нишах (кстати, почти все участники совещания считают, что новой компании войти на их рынок практически невозможно, — это, видимо, не стоит принимать на веру), но и новых технологических и предметных ниш. Скажем, двухуровневая система дистрибуции Sun и Cisco — события 1997 г.
Сколько и чего стоит вхождение на нишевый рынок, можно оценить, опираясь на опыт нынешних фигурантов этого рынка.
Comptek шла по «полуинтеграторскому» пути, пропагандируя в России беспроводную телефонию, для чего ей потребовалось решить множество инженерных задач. Чтобы проникнуть на этот рынок, компании пришлось два года работать практически без прибыли, объясняя заказчикам суть технологии и достоинства своих решений. При этом оборудование компании Cisco для своих заказчиков она ввозила из США, долгое время считаясь «серым» поставщиком (ныне Comptek — официальный дистрибьютор Cisco). Дилерская сеть Comptek, закупавшая телефонию, с удовольствием восприняла и оборудование Cisco, тем более что менеджеры по продуктам сумели сделать правильный выбор и заказать пользующиеся спросом устройства. Таким образом, выход на рынок продукции Cisco обошелся компании Comptek в стоимость первой закупки. По мнению А. Воложа, в «Дилайн» попытка заняться дистрибуцией Cisco прошла менее гладко именно потому, что менеджеры по продуктам «не угадали» с номенклатурой и было закуплено не самое ходовое оборудование. Необходимость его реализации, естественно, тормозит динамику бизнеса.
С точки зрения Е.Бутмана, войти в нишу DPI можно только путем покупки уже работающей на этом рынке компании. В этой нише, по его мнению, имеется фиксированное число всех необходимых составляющих: специалистов по работе с цветом, квалифицированных продавцов, сервисных инженеров и даже поставщиков. При этом вложения в маркетинг сравнимы со стоимостью склада.
По мнению Ф. Волкова, присоединение еще одного поставщика мониторов для компании с развитым каналом определяется стоимостью склада, т.е. составляет 500—700 тыс. долл. С ним согласен А. Гуккин: компания «Пирит» заключила контракт с Sony и начала продавать мониторы через уже имеющуюся дилерскую сеть. Через два месяца поставки от Sony уже не обеспечивали спрос со стороны дилеров. Однако все определяется существующей сбытовой сетью. Скажем, сеть Comptek не позволяет продавать мониторы или ИБП.
С точки зрения представителей компаний, занимающихся комплектующими, цена вхождения в новую нишу — несколько месяцев работы с отрицательной или нулевой маржой. Например, выход на рынок процессоров А. Гуккин оценивает в 1—2 квартала бесприбыльной работы. В качестве примера была приведена компания AsBIS — довольно известный дистрибьютор жестких дисков, которая решила заняться также процессорами, и неизвестно, прибыльно или убыточно она сегодня работает по продукции Intel.
Параметры рынка
Интерес дистрибьютора к тому или иному рынку, естественно, определяется условиями работы на нем: емкостью, конкурентностью, динамикой оборота финансовых средств и другими параметрами, многие из которых трудно поддаются формализованной оценке.
На просьбу оценить емкость их сегментов рынка большинство участников встречи откликнулось весьма осторожно.
Российский рынок носителей информации, дистрибуцией которых занимаются всего две компании (Alion и Ergodata), составляет, по данным П.Михеева, 1,2 млн. долл. в месяц. Спрос на расходные материалы зависит от многих внешних причин, например от изменения налогового законодательства, которое влечет за собой появление дополнительных форм отчетности. Серьезными клиентами считаются банки, ежедневно меняющие десятки принтерных картриджей. Ввиду подверженности этого рынка непредсказуемым колебаниям дать точную оценку затруднительно.
Хорошую осведомленность продемонстрировали представители рынка мониторов, причем они даже предложили модели, позволяющие по показателям данного нишевого рынка оценить емкость всего российского рынка ИТ. Интересно, что разные способы оценки дают близкие результаты.
По утверждению Д.Парфенова, емкость рынка мониторов в России примерно 450—500 млн. долл. Если считать, что стоимость монитора составляет 20% стоимости средней компьютерной системы (будь то офисный ПК или домашний компьютер), то емкость всего рынка компьютерной техники России (включая ПО, сетевые устройства, компоненты и др.) достигает 2,2—2,5 млрд. долл. в год.
По мнению Ф.Волкова, в России, где в меньшей степени, чем на Западе, распространены сетевые технологии (и процветает пиратство), монитор составляет четверть стоимости рабочего места. При этом рынок мониторов он оценивает в 500—550 млн. долл., что опять-таки дает 2—2,2 млрд. долл. для всего рынка.
По словам П.Михеева, 2—3 года назад, когда нормы эргономики достигли России, число устанавливаемых ПК можно было посчитать по числу продаваемых защитных экранов. В настоящее же время аксессуара, который мог бы послужить надежным индикатором емкости рынка, нет.
Важный параметр рынка — скорость оборачиваемости оборотных средств, которая, по оценкам участников встречи, выше, чем в широкопрофильной дистрибуции. Как заявил Ф.Волков, «преимущество нишевого дистрибьютора — в мобильности», и в тех областях, где нишевая дистрибуция смыкается с широкопрофильной, первые имеют большую оборачиваемость склада.
В разных нишах этот параметр различается. Так, Marex по мониторам и другому периферийному оборудованию добивается около 20 оборотов в год, а по видеоплатам — до 40. Срок оборачиваемости склада DVM по мониторам тот же (2—3 недели), по блокнотным ПК — до месяца. Компания Alion имеет на складе недельный запас носителей, оборачиваемость продуктов компаний Olimpus или Yamaha может составить 2—4 недели, аксессуаров — до месяца. Оборачиваемость склада по сетевому оборудованию у компании Comptek менее 30 дней. DPI закупает на склад двухнедельный запас товара. Е.Бутман объясняет это тем, что «товар дорогой, и потому большие складские запасы стали бы для DPI излишним бременем».
Серьезную проблему для эксклюзивных дистрибьюторов составляет «серый» рынок, который беспокоит их гораздо сильнее, чем широкопрофильных дистрибьюторов. Особенно это критично в случаях, когда фирма-изготовитель не имеет для российского рынка четкой стратегии.
Почву для развития «серого» рынка создает различная ценовая политика поставщиков в США и Европе, когда разница цен достигает 20%. Некоторым дистрибьюторам удается работать по американскому прайс-листу (DPI и Apple, Comptek и Lucent Technologies, RRC и U.S.Robotics), что позволяет им успешно бороться с «серыми» поставками. Тем не менее полностью изжить «серый» рынок не удается. Например, представители компании RRC утверждали на одной из пресс-конференций, что полностью изжили «серый» рынок оборудования U.S.Robotics, поскольку его доля опустилась до 20%. Видимо, это считается вполне приемлемым результатом.
Заметно подпитывают «серый» рынок так называемые «сбросы складов», происходящие по самым различным причинам. Например, смена модельного ряда сопровождается на американском рынке молниеносным снижением цен, иногда даже ниже себестоимости. Аналогичный эффект вызывают действия крупных дистрибьюторов, которые ради получения компенсационных выплат за выполнение плана в конце квартала иногда сбрасывают цены ниже закупочной.
Прибыльность нишевой дистрибуции
Нишевые дистрибьюторы имеют меньшие обороты, чем широкопрофильные компании. При этом у большинства из них достаточно дорогие специалисты и соответственно высокая стоимость продаж. Следовательно, чтобы не работать в убыток, такие компании должны иметь большую маржу.
С точки зрения представителей компаний, занимающихся комплектующими, цена вхождения в новую нишу - несколько месяцев работы с отрицательной или нулевой маржой
В целом так оно и есть, хотя маржа заметно различается как в разных нишах, так и по продуктам внутри одной ниши и, разумеется, сильно зависит от конкуренции.
Как известно, маржа достигает наибольших значений на дорогих (где обычно присутствует большая доля добавленной стоимости) и дешевых (где абсолютные цифры надбавки невелики) продуктах, в то время как товар среднего ценового класса продается с меньшей нормой прибыли. Она может быть достаточно велика по продуктам невысокого спроса и совсем мала на ходовом конкурентном товаре.
По словам А.Воложа, по средствам беспроводной телефонии маржа Comptek близка к нормам системного интегратора. Однако по оборудованию Cisco она практически такая же, как у широкопрофильного дистрибьютора.
На рынке магнитооптических устройств маржа невелика, потому что здесь работает много компаний и наблюдается серьезная конкуренция. В то же время 80—90% рынка дискет обслуживают всего две компании, но это не привело к увеличению маржи, поскольку, по словам П.Михеева, они «доконкурировались» до того, что дистрибьюторская маржа опустилась до 2—5%. В самом деле «доконкурировались», потому что на таком дешевом товаре процент маржи может быть сравнительно высоким.
С достаточно большой маржой могут продаваться аксессуары и сопутствующие товары (PCMCIA-платы и т.д.), если они реализуются быстро. Однако, поскольку покупаются они нерегулярно и по истечении определенного срока хранения сильно падают в цене, итоговая прибыльность по ним может быть маленькой.
Высокая конкуренция на рынке мониторов (где сильно влияние широкопрофильных дистрибьюторов) не позволяет нишевым дистрибьюторам работать с высокой маржой. По словам Е. Бутмана, из всего поставляемого DPI ассортимента с наименьшей нормой прибыли продаются мониторы (с наибольшей — дорогие принтеры). Несколько лучше ситуация с дорогими профессиональными мониторами.
Конкуренция с широкопрофильными дистрибьюторами возникает также на рынке сетевого оборудования. Например, А. Волож не исключает в будущем пересечения интересов компаний Comptek и OCS по продукции Cisco. В сегменте носителей данных нишевые дистрибьюторы работают бок о бок с «Партией» и OCS (по товарам Verbatim), хотя пока прямых столкновений почти нет.
Нишевые дистрибьюторы часто стремятся завоевать эксклюзивные или хотя бы доминирующие позиции у производителя. Длительный эксклюзив позволяет дистрибьютору устанавливать повышенную маржу (30—40%), поскольку в этом случае он конкурирует только с товаром другого производителя. Конечно, с ним конкурировать нужно, но это уже проблемы маркетинга. Если товар позиционируется как товар номер один, то, по мнению П. Михеева, даже двукратное различие в ценах между сходными продуктами разных производителей воспринимается нормально. В этом смысле, видимо, достаточно широки возможности у дистрибьюторов комплектующих, аксессуаров и носителей, где иногда сложно выделить уникальные потребительские качества товаров.
Если компания является единственным дистрибьютором у вендора, то значимым регулятором цены может стать «серый» рынок, который при определенных условиях (читай — завышенной дистрибьюторской марже) может даже спровоцировать появление нового дистрибьютора. Этой проблемой озабочена, например, компания DPI, имеющая доминирующие позиции у большинства своих поставщиков. Кроме того, для нее существенным фактором было наличие клонов Apple. В разрешении этой проблемы важную роль сыграла приверженность дилеров и заказчиков оригинальной торговой марке, их готовность платить за нее дополнительные 10—12%.
Отношения с поставщиками
Нишевых дистрибьюторов отличают более тесные отношения с поставщиками. Последние обычно имеют небольшое число партнеров такого ранга, и иногда дистрибьютор обладает эксклюзивными правами (de facto и изредка de jure). Аналогична ситуация и у дистрибьюторов, особенно ориентирующихся на определенную нишу. Они стараются не работать с конкурирующими поставщиками: скажем, Comptek не заключит контракт с Cabletron, работая с продукцией Cisco, «Открытым технологиям» запрещается работать с другим представителем RISC-мира. Marex также подбирает модельный ряд так, чтобы в ее ассортименте не присутствовали сходные модели от разных поставщиков. Впрочем, практикуются и другие подходы. Например, DVM старается обеспечить перекрывающиеся продуктовые ряды на случай дефицита товара у одного из поставщиков. Не ограничивает себя с точки зрения подбора неконкурирующих поставщиков и Alion.
Эксклюзив — мечта дистрибьютора
Высшая мечта дистрибьютора — эксклюзивный контракт. Такая позиция позволяет ему сохранять высокую маржу, конкурируя только с товарами другого производителя. Эксклюзивный дистрибьютор при этом представляет на рынке интересы вендора и до определенной степени освобождает того от инвестиций (или хотя бы активных действий) для развития рынка.
Готовность поставщика предоставить юридически или фактически эксклюзивный контракт отчасти определяется и его степенью заинтересованности в российском рынке. Если этот рынок ему не слишком интересен, но есть желающие продавать и покупать его оборудование, вполне возможно заключение эксклюзивного контракта. Дистрибьютору в этом случае придется приложить силы, терпение и финансовые средства. А если ниша угадана правильно, все это окупится за тот период, пока он в одиночестве будет продавать пользующийся спросом товар. Помимо повышенной маржи эксклюзивному дистрибьютору одному достаются все другие блага от производителя (средства на организацию сервиса, на маркетинг и т.д.). Большие дивиденды подобная политика принесла компании «Ланк», которая, в качестве единственного дистрибьютора раскручивая новых поставщиков, успешно решала свои задачи. В частности, Roadshow, которые оплачивали те же вендоры, существенно способствовали развитию ее региональной дилерской сети.
Как правило, поставщики неохотно идут на заключение эксклюзивных контрактов, поскольку это ставит их в зависимость от одного дистрибьютора. Поэтому большинство существующих эксклюзивных дистрибьюторов не имеют соответствующего юридического статуса и остаются на своих уникальных позициях до тех пор, пока их работа устраивает поставщика. По мнению Ф.Волкова, на юридически оформленный эксклюзив с российским дистрибьютором может пойти лишь малоизвестная фирма, заинтересованная в российском рынке. Но и в этом случае она, скорее всего, пересмотрит свои позиции, едва встав на ноги. П. Михеев приводит пример компании Boiter, заключившей с Alion двухгодичный эксклюзивный контракт, но при этом признает, что такое соглашение — скорее исключение, а не правило.
Даже при фактическом эксклюзиве дистрибьютор становится серьезной силой, поскольку контролирует весь сбыт данной продукции. Например, DPI, по словам Е.Бутмана, воспрепятствовала заключению одним из своих поставщиков второго дистрибьюторского соглашения, пригрозив в этом случае подписать договор с его конкурентом.
На работу с одним дистрибьютором, как правило, идут только компании, осознающие предел рынка своей продукции в определенной стране. Возможности одного дистрибьютора по продаже продукции одного поставщика ограничены приблизительно 30 млн. долл. в год. Если производителя устраивает этот предел, он вполне может довольствоваться одним дистрибьютором. Как сказал Е.Бутман, «нашим вендорам не нужно много дистрибьюторов, их потенциальный оборот в России не столь велик. Если бы это было не так, они искали бы второго дистрибьютора». Видимо, в этом случае DPI было бы труднее сохранить свои эксклюзивные позиции. Пока же ей удавалось при попытке поставщика заключить еще одно дистрибьюторское соглашение охладить страсти таким предложением: «Добавьте план нового дистрибьютора к нашему и оставьте нас одних».
Таким образом, чтобы сохранить позиции эксклюзивного дистрибьютора de facto, надо продавать по крайней мере не меньше, чем ожидает поставщик.
Наиболее ярким примером эксклюзивного дистрибьютора называют компанию Trans-Ameritech, однако поставляемое ею оборудование столь уникально, что многим даже непонятно, из каких соображений она выбирает партнеров. По мнению Д. Парфенова, «просто других претендентов не нашлось», чтобы работать на столь ограниченном рынке.
Нестабильность партнера
Еще одна проблема нишевых дистрибьюторов состоит в том, что они часто работают с производителями среднего размера, деятельность которых подвержена порой неожиданным изменениям. Особенно хорошо это видно на примере многочисленных слияний сетевых компаний. Для дистрибьютора такие события влекут за собой переориентацию компании, проблемы с технической поддержкой пользователей, приход новых конкурентов-дистрибьюторов, необходимость вновь налаживать связи и контакты и просто организационную неразбериху.
Как резонно заметил А.Волож, после того как Cisco «скупила всех партнеров Comptek», последней ничего не оставалось, как заключить с ней соглашение. DPI в этом отношении повезло больше — из 4—5 производителей мониторов для платформы Apple она с самого начала работала с той фирмой, которая впоследствии поглотила других.
Известную проблему составляет и нестабильность позиций партнера в отрасли. Дело в том, что даже самая замечательная продукция не может всегда оставаться лучшей — в некоторый момент производитель А объективно уступит производителю Б. Нишевый дистрибьютор вынужден прогнозировать развитие ассортимента своих поставщиков.
Таким образом, хорошие ценовые и прочие условия, на которых работает нишевый дистрибьютор, вкладывающий значительные деньги в продвижение продукции и маркетинг, — это необходимая компенсация нестабильных условий его бизнеса.
Конфликт каналов
Конфликт каналов для нишевых дистрибьюторов не отличается особой спецификой: те же прямые продажи конечному пользователю (по словам Д. Парфенова, Sony Professional с удовольствием сама обслужит любого заказчика) или оттирание в сторону дистрибьютора и работа с его дилером. Наличие этой проблемы признали, в частности, компании Alion и Comptek, не уточнив, правда, какие поставщики имеются в виду.
Достаточно типичны также конфликты вследствие пересечения сетей дистрибуции и OEM-каналов или дистрибуции и системной интеграции.
Например, в момент перехода в 1997 г. Cisco к двухуровневой системе продаж ее крупные прямые партнеры работали с региональными дилерами, которым поставлялись «коробочные» продукты. Теперь они должны продвигаться преимущественно по каналам дистрибуции. В такой ситуации конфликт каналов вполне возможен, поэтому в настоящее время цены для прямых партнеров находятся посередине между ценами дистрибьютора и дилера. При этом оборот прямого партнера Cisco сравним с оборотом дистрибьютора. Вводя двухуровневую схему продаж, Cisco стремилась обеспечить большее внимание со стороны интеграторов к их заказчикам. Видимо, считает А. Волож, заказчики жаловались, что у Cisco поддержка хромает.
Говоря о пересечении интересов дистрибьютора и OEM-партнера, отметим, что последние, как правило, имеют значительно худшие условия с точки зрения ценовой защиты и маркетинговых программ, но лучшие ценовые условия. В результате некоторые OEM-партнеры начинают заниматься псевдодистрибуцией. По мнению участников встречи, этот вопрос очень остро стоит у Intel. Такие проблемы надо решать, считают они. Поскольку в разрешении подобных конфликтов большое значение имеет позиция самих поставщиков, «...их и нужно учить», и необходимые рычаги воздействия у нишевых дистрибьюторов, оказывается, есть.
Вендора можно и нужно учить
Как показала дискуссия, в настоящее время многие нишевые дистрибьюторы осознают свою значимость для поставщиков и возможность предъявлять свои требования. При этом с их точки зрения поставщики вполне восприимчивы к разумным аргументам, хотя в ряде случаев дело доходит до «полусиловых» методов со стороны дистрибьюторов.
К разумным требованиям относится, например, работа по американскому прайс-листу, о чем мы уже говорили. Удачные попытки компании DPI воспрепятствовать появлению альтернативных дистрибьюторов у некоторых своих не слишком мощных зарубежных партнеров, видимо, следует классифицировать как своего рода выкручивание рук. Компания DPI также высоко оценивает свои возможности воздействия на Apple. Механизм простой: поскольку две трети продаж Apple в Восточной Европе обеспечивают Россия и Польша, ей обычно удается договориться с поляками о «совместном выкручивании рук».
Действенным способом оказывается «регулирование» инвестиций в продвижение продукции несговорчивого поставщика. Компания Alion в принципе может позволить себе при продажах дискет делать упор то на TDK, то на Sony, тем более что, по мнению специалистов, технические характеристики их дискет не очень различаются, и все решают маркетинг и реклама.
Одна из распространенных причин разногласий — неправильное, с точки зрения дистрибьюторов, самопозиционирование поставщика, особенно типичное для рынка мониторов. Представители Marex и DVM привели несколько примеров такого рода. Так, Panasonic пыталась выставить свою продукцию в ценовой нише мониторов Sony, Hitachi делала упор на 21-дюйм мониторы и пренебрегала продвижением в России моделей поменьше, Viewsonic долгое время не считала конкурентом фирму Samsung. Дистрибьюторы утверждают, что им удалось конструктивно воздействовать на этих поставщиков: Panasonic дала согласие на перемещение своей продукции в другую ценовую нишу, Hitachi начала продвигать в России всю серию своих мониторов, а Viewsonic признала наконец Samsung в качестве сильного конкурента на российском рынке, что стало, по мнению Ф.Волкова, ключевым фактором: оборот I квартала 1997 г. превысил оборот IV квартала предыдущего года в 2,5 раза.
На возможность договориться с поставщиком влияет, в частности, его национальная принадлежность: японские и европейские компании легче поддаются убеждению, чем американские. Имеет значение и наличие или отсутствие у него российского офиса, причем здесь есть как положительные, так и отрицательные стороны. Отсутствие представительства расширяет возможности дистрибьютора по продвижению торговой марки, однако в этом случае приходится постоянно убеждать живущего за океаном менеджера в том, что предлагаемые программы будут работать. Менеджеры, работающие в представительстве, сами наблюдают этот рынок и имеют о нем собственное мнение, которое иногда отличается от мнения дистрибьютора. Некоторые представительства выполняют свои функции лишь номинально, и все вопросы все равно решаются менеджерами за рубежом.
В качестве примера фирмы, представительство которой не мешает дистрибьютору работать, П.Михеев привел российский офис компании Verbatim. Эта фирма работает в Германии с 1500 прямыми партнерами, однако российский офис (наверное, к большому удовольствию местных дистрибьюторов) всячески препятствует внедрению подобной политики здесь.
Дилерская политика
Анализируя дилерскую политику представленных на совещании компаний, трудно выделить какие-либо общие закономерности или принципиальные отличия от политики широкопрофильных дистрибьюторов, хотя определенные нюансы есть. К примеру, компаниям, работающим на вертикальных рынках, целесообразно учитывать наличие у соответствующих поставщиков развитой сети прямых партнеров, претендующих на создание собственной дилерской сети. Для эксклюзивных дистрибьюторов (не имеющих этого статуса де-юре) существует опасность роста крупного партнера до уровня субдистрибьютора и его атаки на дилерскую сеть дистрибьютора. Тем более, что недовольный фактическим эксклюзивом поставщик может поощрять подобные процессы.
Вместе с тем практически у всех участвовавших в дискуссии компаний в работе с дилерами есть интересные нюансы.
Дилерская сеть таких компаний, как DPI, Comptek и «Открытые технологии», почти полностью состоит из системных интеграторов.
По мнению А.Воложа, компания Comptek по сравнению с прямыми партнерами Cisco интересна для дилеров своими более низкими ценами, складом, а также тем, что не занимается системной интеграцией и, следовательно, не является их потенциальным конкурентом. По его словам, дилерская сеть Comptek насчитывает около 100 компаний (около 50 по каждому из двух основных направлений), причем количество активно работающих дилеров раза в три меньше. В итоге 80% ее оборота обеспечивают чуть более 20% дилеров. По продукции Cisco для всех дилеров Comptek установила единые цены, а по продуктам для беспроводной телефонии действуют накопительные скидки.
Компания «Открытые технологии» работает одновременно как дистрибьютор и как интегратор оборудования Sun. Кроме того, у самой Sun есть ряд прямых партнеров. В такой ситуации, особенно если учесть сложность продажи оборудования Sun, возможны самые разные варианты конфликта каналов. Однако правила поведения дилера и дистрибьютора в подобных случаях записаны в дилерском контракте. Кроме того, поскольку при каждой продаже оборудования Sun является активным действующим лицом, большое значение имеет занимаемая ею позиция. По словам А.Калина, серьезных проблем пока не возникало.
Схема работы с дилерами компании DPI предусматривает три уровня скидок, годовую квоту, которую дилер должен выполнить, и определенный уровень входного заказа (5 тыс. долл.). На конец октября у компании насчитывалось 135 дилеров, из них 80 активных. Если не учитывать несколько крупных компаний, принцип «20—80» тоже подтверждается. Компания ориентируется на средних дилеров. Как заметил Е.Бутман, «мелкие дилеры крупными не станут, и нельзя обеспечить их лояльность». От крупных дилеров, дающих более 10% оборота дистрибьютора, последний сам может попасть в зависимость. Крупный дилер, цель которого — расширение своего бизнеса любой ценой, может превратиться в субдистрибьютора и при этом повести атаку на дилеров того же дистрибьютора. Кроме того, он начинает перехватывать заказчиков у своих более мелких собратьев. Программы поддержки компании DPI ориентированы в первую очередь на средних дилеров, однако ценовая защита распространяется на всех. Маленьким дилерам такая защита нужнее и обходится дешевле.
Компания Marex также старается искусственно не выдвигать крупные компании. Более сильные дилеры, конечно, имеют лучшие ценовые условия, но при этом им не предоставляются ценовая защита, бонусы в конце месяца и средства на маркетинг. Поскольку Marex сама сервисом не занимается, она позволяет дилерам «заработать на отсутствии сервиса у дистрибьютора» и содействует в получении ими статуса специализированных сервис-центров у вендоров.
У Marex около 160 дилеров, активных (делающих регулярно не менее двух заказов в месяц) — 120—130. В будущем Marex рассчитывает увеличить их количество до 200, хотя значительное расширение дилерской сети не считается самоцелью. Особенность политики Marex — в предоставлении дилерам «эксклюзива на регион»: по определенной группе товаров компания ведет поставки только двум компаниям в данном регионе. Ценовая конкуренция между дилерами ликвидируется просто—прекращением поставок и правому, и виноватому.
У компании DVM имеется 350—400 дилеров по всему спектру продукции, из них половина активных, а 40% дилеров обеспечивают 60% оборота. «Каждое благо от компании DVM» должно быть оговорено в дилерском контракте и компенсировано дополнительной обязанностью дилера: кредиты предоставляются тем, кто работает по договору и выдает о себе максимум сведений, ценовая защита — по отдельному соглашению, маркетинговые деньги — тем, кто планирует обороты. В прайс-листе DVM есть четыре колонки, причем попадание в ту или иную зависит от региона, в котором работает дилер. Стремясь повысить гибкость во взаимодействии с дилерами, компания наделила работающих с ними менеджеров некоторой свободой в ценообразовании.
Какие-либо эксклюзивы в дилерской сети DVM отсутствуют, а конфликты гасятся посредством совещаний и встреч.
Alion поставляет расходные материалы и носители как в дилерскую сеть, так и корпоративным заказчикам и имеет, по ее данным, более 1000 дилеров, причем активных (хотя бы один заказ в два месяца) 700—800. Дилерская сеть очень сильно пересекается с сетью ее основного конкурента — компании Ergodata.
Alion старается не предоставлять особых условий, но в ряде регионов по 2—3 компании все-таки их получают. Три года назад 80% продаж Alion обеспечивали пять московских компаний, однако работа по данной номенклатуре с крупными партнерами оказалась невыгодной. В результате Alion «оставила их для своего конкурента» и в настоящее время ориентируется на мелких дилеров. 70% всех дилеров делают 80% ее оборота. Свою привлекательность на фоне конкурентов, несмотря на более высокие (на 2—3%) цены, Alion объясняет лучшей наполненностью склада по всей номенклатуре поставляемой продукции.
