Сообщение о планируемом приобретении фирмы Merisel CIS одной из крупнейших в мире дистрибьюторских компаний CHS Electronics, опубликованное 17 ноября, сразу же вызвало волну слухов и комментариев. И хотя подписание окончательного договора еще впереди — ожидается, что оно состоится до конца декабря, — президент Merisel CIS Михаил Краснов в эксклюзивном интервью для CRN/RE любезно согласился рассказать заместителю главного редактора Александру Плитману о предыстории, некоторых деталях и последствиях этой сделки.
CRN/RE: Сколько времени и как готовилась сделка?
М.К.: Вообще «процесс пошел» довольно давно — после того как в 1995 г. руководство Merisel Inc. сообщило, сначала неофициально, об изменении своей стратегии в Европе. О том, что Merisel Inc. планирует вообще уйти из Европы, я узнал заранее, так как входил в состав европейской команды country-manager’ов. Уже тогда я начал предварительные переговоры с компаниями, которые могли бы заменить Merisel Inc. в качестве стратегического инвестора, выкупить ее пакет и т.д. Наш бизнес был задуман как часть международного бизнеса, и я не очень понимал, как можно достичь намеченных целей без стратегического инвестора. В то время доля Merisel Inc. составляла 36%. Контрольного пакета она никогда не имела, но была самым крупным из инвесторов и до самого последнего времени играла самую важную роль.
Вскоре стало ясно, что процесс замены стратегического инвестора достаточно длительный и сложный и что нового стратегического инвестора можно и не найти. Но можно продолжать работать, если иметь серьезного финансового партнера. Поэтому я решил усилить состав акционеров за счет привлечения чисто финансовых инвесторов, чтобы не останавливать развитие компании. Эти попытки увенчались успехом, и в конце 1995 г. три инвестиционных фонда купили наши акции. К тому же ценность этих сделок не ограничивается лишь неким переходным периодом. Это просто «запасной вариант», который у нас всегда есть. На всякий случай...
CRN/RE: Какие еще варианты замены стратегического инвестора рассматривались?
М.К.: У нас были четыре серьезных предложения. От двух из них мы отказались уже достаточно давно и переговоры прекратили. Но еще одно остается в силе. Это предложение от одной очень сильной западной финансовой группы, которая его до сих пор не сняла несмотря на то, что мы сообщили о своем выборе в пользу CHS.
Контакты с CHS начались тоже давно, но было принято решение —сначала завершить переговоры по покупке европейских отделений Merisel Inc., а затем уже заняться нашей фирмой. Как ни странно, первая сделка было в чем-то более простой, чем вторая. Дело в том, что все европейские отделения Merisel Inc. составляли ее 100%-ную собственность, а наша Merisel CIS была единственной структурой, которая не была таковой — у нас несколько акционеров. Такая «исключительность» обусловлена тем, что для большой Merisel это был эксперимент, попытка выхода на новый рынок — через СП, через разделение рисков с другими инвесторами, через новые формы заинтересованности менеджмента. Больше подобных экспериментов у нее не было.
CRN/RE: Когда «контакты» с CHS перешли в стадию конкретных переговоров?
М.К.: Реально, по-рабочему мы сели за стол переговоров в начале этого года. К лету была согласована схема покупки — она отнюдь не была очевидной, так как подход CHS не во всем устраивал наших акционеров. Дело в том, что обычно CHS покупает предпринимательские компании, которые раскручивались с нуля и владельцы которых хотели получить финансовую поддержку со стороны крупной компании и пользоваться ее именем. У нас же есть и имя, и финансовая поддержка. Наши акционеры были заинтересованы только в одном: поскольку сделка намечалась в форме обмена акциями, продать акции Merisel Inc. и получить высоколиквидные акции CHS. Поэтому мы имели основания просить и предлагать не совсем стандартные для CHS условия сделки.
CRN/RE: Вернемся еще раз к самому началу. В 1995 г. вы получили предложение одновременно с фирмой «Лампорт» (ныне CHS/Россия)?
М.К.: Нет, решение о покупке дистрибьюторской части «Лампорт» было принято еще до того, как CHS стала рассматривать вопрос о приобретении Merisel Europe. Никакой «конкуренции» между «Лампорт» и Merisel CIS как объектами покупки не было, и приоритет здесь за Владиславом Улендеевым. Для CHS иметь несколько компаний в одной стране — нормальная практика. Возьмите Германию или США. И хотя сделка с «Лампорт» носила совершенно иной характер, она тоже планировалась и тянулась долго.
CRN/RE: Поскольку на этот счет существуют разные мнения, хочу все-таки уточнить: итак, «Лампорт» не перебегала дорогу Merisel CIS?
М.К.: Конечно, нет. Это просто два независимых процесса. А что касается разных мнений и предположений о том, что хотела CHS, я бы предложил обращаться непосредственно в ее европейский офис к директору по Восточной Европе Эдвину Веллиану или директору по слияниям и поглощениям Педро Салазару. Я могу говорить об этом только от имени Merisel CIS, и это мое частное мнение. Как, впрочем, и у директора CHS/Россия Владислава Улендеева. И в наших со Славой мнениях я не вижу никаких противоречий. В ходе подготовки сделки по Merisel CIS мы с ним все это обсуждали, оценивали целесообразность наличия двух компаний. CHS ведь приобретает компании с большим разбором, и на ее решение повлиял и тот факт, что наши модели бизнеса очень различаются и в значительной степени дополняют друг друга. Например, в компании «Лампорт» не очень развита проектно-ориентированная дистрибуция.
CRN/RE: Будем надеяться, что окончательный договор, как и планируется, будет подписан еще в этом году. Перейдем теперь к бизнесу. Как вы намерены работать дальше?
М.К.: Почему-то все воспринимают покупку Merisel CIS прежде всего с точки зрения ожидаемых изменений в бизнесе. На самом деле это неправильно. CHS — это холдинговая компания, которая оказывает приобретаемым фирмам разнообразную поддержку, дает известное имя, но очень мало вмешивается в управление бизнесом этих фирм, которые по сути продолжают работать, как и прежде. Более того, это поощряется — CHS стремится сохранить предпринимательский дух, агрессивность, требует, чтобы основатели фирм оставались у руля управления. Прежде всего потому, что покупаются процветающие компании, а не стоящие на грани банкротства. Сам факт приобретения CHS той или иной компании говорит о том, что изменений — кроме развития бизнеса — ждать не следует. Так же обстоит дело и с нашей компанией. Мы не планируем никоим образом менять стратегию. Merisel CIS потому и была куплена, что наша стратегия понравилась. Так что бизнес будет развиваться по-прежнему. Менеджмент сохраняется — я подписываю контракт на три года, и никто из руководства уходить не собирается.
CRN/RE: Традиционно один из ключевых элементов подобной сделки — это вопросы финансирования...
М.К.: Конечно. Возможности CHS в плане финансирования для нас наиболее интересны. Во-первых, будучи открытой акционерной компанией, она может аккумулировать средства путем эмиссии акций. Во-вторых, она имеет очень высокий кредитный рейтинг. В отличие от многих дистрибьюторских компаний, у которых отношение собственного капитала к заемному почти на грани фола — примерно один к двум, у CHS собственный капитал намного превышает объем привлеченных средств. А поскольку она работает прибыльно и быстро развивается, то возможности привлечения средств практически неисчерпаемы. Поэтому кредиты у CHS весьма обильные и дешевые. Как стратегический инвестор она гораздо охотнее идет на те риски, на которые обычный финансовый инвестор, например банк, соглашается с большим трудом. Мы рассчитываем на это и надеемся, что это поможет нам активизировать бизнес по всем направлениям. В частности, возобновим программу регионального развития, которую нам в свое время из-за нехватки финансовых ресурсов пришлось заморозить, будем создавать региональные дистрибьюторские центры, подобные уже имеющимся на Урале и Украине. Там у нас получилось удачно...
Что же касается отношений с фирмами-производителями, то, естественно, CHS с оборотом 3 млрд. долл., который делается в основном в Европе, имеет совсем иные возможности решать возникающие проблемы, чем Merisel CIS, как бы наши основные партнеры нас ни любили.
CRN/RE: Планируете ли вы увеличение числа поставщиков?
М.К.: Свою стратегию сфокусированной дистрибуции мы не собираемся менять, и увеличение числа поставщиков для нас не самоцель. Конечно, оно происходит, но мы подходим к этому очень взвешенно. В течение следующего года планируется увеличить число товарных линий до 15—20. А вот будет их 15 или 20, посмотрим. Наш принцип таков — сначала «раскрутить» одного поставщика, или двух, если это некрупные фирмы, а уж потом браться за следующего. Кстати, выбор поставщиков — это наше внутреннее дело — ни Merisel Inc. раньше, ни CHS в эти вопросы не вмешивается.
CRN/RE: Итак, вскоре на российском рынке будут работать три принадлежащие CHS фирмы — CHS/Россия, ваша компания, полное название которой — «Merisel CIS, а CHS graoup company», и Karma International. Предполагается ли между ними какая-то координация, субординация и т. п.? Если судить по названиям, может сложиться впечатление, что создается некая иерархическая структура.
М.К.: Координация, безусловно, будет. В то же время все три названные компании, как и другие компании CHS в этом регионе, если они появятся, будут находиться на одном уровне субординации, работать непосредственно с восточноевропейским отделением CHS и отчитываться перед ним. Никакой промежуточной структуры в СНГ нет и в ближайшее время не планируется. И менеджера CHS по СНГ тоже нет и не планируется. Структура CHS очень простая, штаб-квартира очень компактная, «малонаселенная» и занимается в основном финансовой и маркетинговой поддержкой и координацией. Входяшие в структуру CHS компании работают самостоятельно. Единственное исключение, насколько я знаю, — Германия. Там работают 6 или 7 фирм и существует менеджер по немецкоязычному региону.
CRN/RE: Поскольку Merisel CIS взаимодействует с Merisel Europe, а последняя была куплена CHS уже более года назад, получается, что все это время вы фактически работали с CHS...
М.К.: ... и покупали оборудование с ее европейских складов? Это от незнания дела и не соответствует действительности. Более того, мы практически не делали закупок с европейского склада Merisel Inc. Мы работаем напрямую с фирмами-производителями и их европейскими складами. Были периоды — не было подходящего оборудования на европейских складах или там складывались менее благоприятные цены, когда мы покупали напрямую в США.
Кстати, в связи с этой сделкой в печати мелькали и другие неверные сведения. Например, в отношении затратности Merisel CIS. Это поверхностные утверждения. На мой взгляд, затратность того или иного бизнеса нужно сопоставлять с его доходностью, а не с затратностью другого бизнеса. Наша фирма имеет свой профиль на рынке, она прибыльна, и я считаю, что затраты, которые мы несем, абсолютно оправданы теми доходами, которые мы получаем. А сравнивать затраты двух разных компаний... Мало ли, кто как организует бизнес. Я знаю брокеров, которые работают вообще без склада, и их затраты в три раза меньше, чем наши. Это просто другой бизнес. Мы же дистрибьюторская фирма, работаем по крупным проектам, имеем большие товарные запасы, предоставляем кредиты.
CRN/RE: Говорят также о существенном сокращении штатов...
М.К.: Да, от нас уходят люди, как правило, по нашей, т.е. руководства, инициативе. Я ни в коем случае не хочу сказать, что это были плохие специалисты. Просто их работа в нашей компании не сложилась. На их место приходят новые, более инициативные люди. Сейчас идет набор персонала, в частности продавцов. У нас пять вакансий, и мы не можем их заполнить, потому что на рынке труда мало хороших продавцов. Вот с чем я могу согласиться, так это с замедлением темпов роста бизнеса. Хотя 20% в год — это вполне прилично, не могу сказать, что я этим доволен. Но объемы перестали быть главным показателем оценки работы нашей компании. Прежде всего потому, что изменилась ситуация. Когда у нас был стратегический инвестор, ему нужны были большие объемы. Прибыльность его не интересовала вообще. Да ее особенно и не было. Когда появились финансовые инвесторы, акцент был перенесен на прибыльную работу. Мы перешли от широкопрофильной к сфокусированной дистрибуции, потому что отказались от борьбы за объемы, которые не дают прибыли.
Мы уменьшили число поставщиков с 35 до 8, оставив самые выгодные линии. Естественно, общий объем продаж не стал расти такими темпами, как раньше, но по тем партнерам, которые у нас остались, объемы выросли значительно. Рассчитывать, что при такой серьезной реорганизации бизнеса удастся еще и расти на 50% в год, просто нереально. Может быть, кто-то на такие чудеса и способен... В целом же Merisel CIS — очень здоровая компания. Так считают инвесторы, вложившие в нас деньги. Так считает и CHS.
CRN/RE: В свое время вы были инициатором движения в сторону проектно-ориентированной дистрибуции...
М.К.: Я считаю, что классическая дистрибуция — концепция устаревшая, 80-х — начала 90-х годов. И не только на нашем рынке. Она очень хорошо работала вначале, потом перестала работать вообще. Вот конкретные примеры — неудачи Merisel Inc. целиком и полностью связаны с этой концепцией, очень серьезные затруднения испытывает Computer 2000. Дистрибуция сейчас развивается именно за счет многообразия фирм — мелких, средних и крупных, предлагающих различные решения, заполняющих различные ниши. В США, где рынок гораздо крупнее и более специализированный, проектно-ориентированной дистрибуцией занимаются не дистрибьюторы, а специальные фирмы-агрегаторы. Наш рынок пока не дозрел до такой специализации, поэтому мы совмещаем эти два вида деятельности. Как, впрочем, и другие дистрибьюторы. Просто проектно-ориентированная дистрибуция сегодня нужна рынку, и она прибыльна. Кстати, проведенное недавно редакцией CRN/RE coвeщaниe руководителей дистрибьюторских компаний показало, что практически все ведущие компании взяли ее на вооружение.
CRN/RE: Спасибо за интервью.